但是，縱觀國內(nèi)企業(yè)信息化應(yīng)用現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)兩個事實：一是已有信息系統(tǒng)的集成度仍然不高，二是有更多的信息沒有進行整合。在企業(yè)里一個信息多個來源的現(xiàn)象還普遍存在，數(shù)據(jù)在時間、空間上存在著差異，就不得不反復(fù)“對帳”，而其結(jié)果是一方面企業(yè)花費大量人力在非增值的對帳上，另一方面信息的不完整使得管理和決策出現(xiàn)偏差。
為什么說今天的企業(yè)比以往任何時候都需要信息整合？
今天的企業(yè)，在信息化領(lǐng)域已經(jīng)有更多的選擇，企業(yè)對諸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系統(tǒng)已經(jīng)不陌生，因為大多數(shù)企業(yè)都或多或少上了幾套這樣的系統(tǒng)。然而，應(yīng)用效果往往并不如人意，并且越是與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度大的系統(tǒng)應(yīng)用效果越差，軟件甚至不如QQ、MSN這樣的及時溝通工具用得頻繁。
為什么會出現(xiàn)這種大投入小產(chǎn)出的情況呢？我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的信息化是分層次的，今天的企業(yè)已經(jīng)不滿足于通過軟件實現(xiàn)“手工作業(yè)的電子化”這種低層次應(yīng)用，而是把企業(yè)應(yīng)用信息化的目標設(shè)定為提升管理，獲得更多的商業(yè)價值。企業(yè)希望信息系統(tǒng)是“精細化管控”的有力工具。如圖1所示。
然而從“手工作業(yè)的電子化”上升到“精細化管控”是一個質(zhì)的飛躍，前者可以忍受多個獨立的信息源，后者則要求信息整合，整合的信息才能產(chǎn)生精細化管控的效果。比如，在沒有進行信息整合之前，企業(yè)可以在財務(wù)和銷售兩套系統(tǒng)中分別管理客戶信息，財務(wù)部和銷售部通過每月的定期對帳來考核客戶資信、核對客戶應(yīng)收帳款。但由于存在時間差，經(jīng)常會出現(xiàn)客戶超信用額度提貨的風險，這時唯一的解決辦法是提高兩個部門員工的責任心和增加相應(yīng)的人手來應(yīng)對。而一旦進行了信息整合，客戶管理的職能和流程將發(fā)生改變，客戶的基本信息將只能由財務(wù)或者銷售部門中的一個來維護，信用額度由系統(tǒng)在業(yè)務(wù)發(fā)生時就自動控制住了，系統(tǒng)將信息整合起來進行管理，月底的對帳也就省了，改為實時的管理匹配。這樣就實現(xiàn)了“精細化管控”。
今天的企業(yè)比以往任何時候都需要信息整合，因為今天企業(yè)信息化的目標是在“精細化管控”，而“精細化管控”的前提是信息整合，信息整合反過來直接使企業(yè)的商業(yè)價值被更快、更好地實現(xiàn)。
ERP不是一個信息整合的系統(tǒng)嗎？
很多人將信息化建設(shè)簡單地等同于搞ERP系統(tǒng)（或者類似于CRM之類的名詞，下文統(tǒng)稱ERP系統(tǒng)），他們認為ERP是一個集成的系統(tǒng)，這正是他們要的。
不錯，理論上ERP確實是一個信息整合的系統(tǒng)，它整合了一個企業(yè)所要的物流、資金流、信息流。但是，在今天的中國，實際在用的ERP系統(tǒng)中，企業(yè)信息整合的程度遠沒有想象的那么高。
原因不在ERP軟件本身，而在于企業(yè)不具備實現(xiàn)信息整合所必須的管理基礎(chǔ)、理念和方法，所以無法發(fā)揮整合的ERP系統(tǒng)來體現(xiàn)企業(yè)的管理效益。老板掏錢來搞ERP，為什么搞出來的ERP不是老板想要的那種ERP？這是一個讓人難以接受的，但又是普遍客觀存在的事實。
究其原因，在企業(yè)不同層面的人眼里，對ERP的認識是不盡相同的：操作層的用戶，視ERP為單證打字機，他們要的是處理業(yè)務(wù)的速度和方便性；中層管理者最需要ERP系統(tǒng)提供給他們各種統(tǒng)計報表。上述兩種人員都不樂意系統(tǒng)對他們進行管理控制，這樣會增加工作量和工作難度，約束他們的行為，他們希望ERP系統(tǒng)盡量不要改變已有的管理方式，原來該怎么管還是怎么管。但是這樣一來，這就直接導(dǎo)致了將原本信息整合的ERP系統(tǒng)用成了“手工作業(yè)的電子化”的MIS系統(tǒng)。
不幸的是，很多老板沒有時間搞明白ERP的本質(zhì)，老板被ERP抽象的解釋和復(fù)雜的系統(tǒng)搞得忘記了“精細化管控”的本質(zhì)需求，其結(jié)果是單單的ERP系統(tǒng)解決不了企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上亟需的信息整合。在過去的很多年里，信息系統(tǒng)被建設(shè)成為“IT孤島”、“IT擺設(shè)”、“IT黑洞”。
信息整合是一個技術(shù)的概念還是一個管理的范疇？
為什么好好的ERP系統(tǒng)不能解決企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上亟需的信息整合需求？
我們認為，其原因是出在人上，而不是出在軟件系統(tǒng)上。今天，我們有了可以實現(xiàn)信息整合的工具（諸如ERP系統(tǒng)），但沒有真正觸動信息整合所必須的人的觀念、業(yè)務(wù)流程、組織保障等管理因素的改變，這樣的信息整合是不可能成功的。
我們不能只將信息整合看作為一個技術(shù)的概念，更應(yīng)該從管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一個管理的范疇。
為什么說信息整合要從經(jīng)營分析開始？
既然信息整合的目標是實現(xiàn)“精細化管理”，創(chuàng)造企業(yè)的商業(yè)價值，而實現(xiàn)信息整合的難點又在人的身上，那么我們就應(yīng)該從企業(yè)的經(jīng)營管理入手。
企業(yè)有很多需要進行信息整合的點，我們可以將這些點分個輕重緩急，找出最有價值的點來優(yōu)先考慮，我們說是經(jīng)營管理目標選擇系統(tǒng)實現(xiàn)，而不是ERP系統(tǒng)決定信息整合方向。
經(jīng)營分析是決定整合方向的重要一步。比如，一個分銷企業(yè)最關(guān)注的是分銷渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)的管理，而不是制造工廠。但一個OEM制造廠最需要的是制造環(huán)節(jié)，是生產(chǎn)按單制造的計劃管理和成本控制。只有分析了企業(yè)的經(jīng)營目標、管理重點難點、考核指標等管理要素，才能設(shè)定信息整合的方向，才能選擇信息整合的技術(shù)方案，所以說信息整合是“管理＋IT”的縫衣針。如圖2所示。
做好“管理＋IT”的加法，信息整合在哪些方面體現(xiàn)出縫衣針的作用？
我們說，信息整合是“管理＋IT”的縫衣針，是將管理思想與信息技術(shù)相結(jié)合，是管理落地的重要理念和方法。在設(shè)定業(yè)務(wù)管理目標后，信息整合要經(jīng)歷經(jīng)營分析、企業(yè)對標、數(shù)據(jù)整合、系統(tǒng)實現(xiàn)四個步驟。其中前兩個步驟直接與企業(yè)管理相關(guān)，后兩個步驟有一半工作量也與業(yè)務(wù)管理邏輯相關(guān)，只有牢牢抓住“管理”這條主線，做好信息系統(tǒng)的加法，縫衣針的作用才能發(fā)揮出來。
“管理＋IT”的加法，管理是目標，IT是手段，圍繞目標，使用信息整合的方法，要考到組織、流程、制度、接口、技術(shù)等各個方面。信息整合的過程也是管理整合、管理變革的過程。信息整合必然會改變部分組織和職能，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，由此更新管理制度，這些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如圖3所示。
（amt）
