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戰(zhàn)略制定中的若干誤區(qū)

　　現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不在于短期的利潤(rùn)最大化，而在于長(zhǎng)期發(fā)展并形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決定企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵不僅僅是規(guī)模與實(shí)力、成本與價(jià)格，重要的是戰(zhàn)略。很多企業(yè)已經(jīng)深深認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但不少企業(yè)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中仍然存在著誤區(qū)。

一、對(duì)戰(zhàn)略的理解本身就存在誤區(qū)

　　戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略有什么用？企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，它決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。對(duì)這一問題的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是戰(zhàn)略無(wú)用論的根源，這些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)通常表現(xiàn)為如下形式：
1．戰(zhàn)略空洞化、口號(hào)化
一些管理者認(rèn)為，戰(zhàn)略就是一個(gè)框架的問題。從戰(zhàn)略全局性、宏觀性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、前瞻性等特點(diǎn)來(lái)看，這種認(rèn)識(shí)是正確的，但這只是對(duì)戰(zhàn)略的初步認(rèn)識(shí)，一些企業(yè)將對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)停留在這種初步認(rèn)識(shí)層面，先入為主地形成“戰(zhàn)略就是掛在墻上看看就行了”的空架子思想，具體的資源匹配、支撐體系、保障措施等不深入、不詳細(xì)甚至沒有。
　　戰(zhàn)略空洞化的極致就是戰(zhàn)略口號(hào)化，比如“進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)”、“做大做強(qiáng)”、“進(jìn)入北美市場(chǎng)”，如果這些目標(biāo)已經(jīng)分解到具體的細(xì)節(jié)，形成了一些可分階段具體操作的戰(zhàn)略步驟，就是一個(gè)好戰(zhàn)略，而如果沒有具體的實(shí)施方案，就是典型的戰(zhàn)略口號(hào)化。
2．戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)混淆
很多企業(yè)非常注重運(yùn)營(yíng)效率的提高，在提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、改善運(yùn)營(yíng)狀況方面投入非常多，但對(duì)于運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略之間的區(qū)別，卻不是很清楚。這些企業(yè)認(rèn)為，整個(gè)公司的戰(zhàn)略就是要降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。但這并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是幫助公司選擇在哪些方向上建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，以及如何建立這些競(jìng)爭(zhēng)力，而運(yùn)營(yíng)則關(guān)注在每個(gè)方面如何做得更好。戰(zhàn)略是在選擇競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，設(shè)計(jì)表演套路，而運(yùn)營(yíng)則是提高表演水平。動(dòng)作難度系數(shù)低的運(yùn)動(dòng)員，動(dòng)作完成的質(zhì)量再好，也難以趕上動(dòng)作質(zhì)量一般而難度系數(shù)高的運(yùn)動(dòng)員。

二、戰(zhàn)略制定的思維方式過(guò)于簡(jiǎn)單
　　戰(zhàn)略應(yīng)該怎么制定？怎么設(shè)計(jì)遠(yuǎn)景目標(biāo)？應(yīng)該考慮哪些因素？怎么使用分析工具？這是戰(zhàn)略制定過(guò)程中最根本的幾個(gè)問題，然而在這幾個(gè)關(guān)鍵問題上，仍然存在著不少錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
1．遠(yuǎn)景與定位跟隨潮流
　　時(shí)下不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與定位時(shí)，經(jīng)常趕時(shí)髦的潮流，時(shí)而強(qiáng)調(diào)多元化，時(shí)而強(qiáng)調(diào)國(guó)際化，過(guò)了幾天又開始強(qiáng)調(diào)做大做強(qiáng)。問題是，這些時(shí)髦的潮流符合企業(yè)的需要嗎？
每個(gè)流行的名詞背后都有自己的前提假設(shè)，前提假設(shè)不同時(shí)是不能盲目照搬的。當(dāng)今流行“相關(guān)多元化”，而對(duì)“非相關(guān)多元化”嗤之以鼻。相關(guān)多元化指的是在主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域里展開多元化，比如，一個(gè)房地產(chǎn)公司可以延伸去做建筑安裝、建材銷售等業(yè)務(wù)，從而獲得規(guī)模的迅速增長(zhǎng)。但是，相關(guān)多元化的主要目的是追求在現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的快速增長(zhǎng)，卻以降低風(fēng)險(xiǎn)抵御能力作為代價(jià)：一旦房地產(chǎn)業(yè)發(fā)生衰退，必然會(huì)發(fā)生“一損俱損”的局面。非相關(guān)多元化則會(huì)進(jìn)入房地產(chǎn)景氣周期相關(guān)度較低的業(yè)務(wù)，從而在房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)萎縮的時(shí)候?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)做好現(xiàn)金流的“保險(xiǎn)帶”。李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)與和記黃埔正是非相關(guān)多元化的成功典范。
　　所以，制定遠(yuǎn)景定位時(shí)一定要考慮好：這個(gè)目標(biāo)適合我嗎？
2．環(huán)境分析簡(jiǎn)單，未考慮環(huán)境重大變化
環(huán)境分析工作中經(jīng)常出現(xiàn)兩種問題，第一種問題是環(huán)境分析空泛化。一些企業(yè)為環(huán)境分析而環(huán)境分析，浮光掠影，缺乏針對(duì)性，充滿了泛泛之談，空而不當(dāng)。一個(gè)MP3生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境分析居然從中國(guó)GDP增長(zhǎng)趨勢(shì)開始，結(jié)束于中國(guó)數(shù)字視聽產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r（通常而言，數(shù)字視聽產(chǎn)業(yè)至少還包括VCD、DVD、CD等產(chǎn)業(yè)）。這種脫節(jié)的環(huán)境分析當(dāng)然看不出環(huán)境對(duì)企業(yè)的制約及存在的機(jī)遇，更難以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供基礎(chǔ)。
　　環(huán)境分析中經(jīng)常出現(xiàn)的第二種問題就是環(huán)境分析靜態(tài)化，未能預(yù)測(cè)未來(lái)環(huán)境的重大變化，更無(wú)法揭示這些重大變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。我國(guó)現(xiàn)在約90%左右的大宗消費(fèi)品供過(guò)于求，富余的資金和勞動(dòng)力都在尋求出路，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則和體制的干預(yù)犬牙交錯(cuò)，使得企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境充滿了不確定性和變數(shù)。在靜態(tài)環(huán)境分析結(jié)果上構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然無(wú)法應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，導(dǎo)致在市場(chǎng)面前，戰(zhàn)略“站（戰(zhàn)）不住、掠（略）不了”，只能跟著環(huán)境變化隨波逐流、見機(jī)行事。
　　環(huán)境分析兩種典型問題的根本原因，簡(jiǎn)而言之，就是缺乏行業(yè)認(rèn)知的同時(shí)無(wú)的放矢。
3．競(jìng)爭(zhēng)措施單邊化，不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為
　　一些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，經(jīng)常忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的連鎖反應(yīng)對(duì)自身的影響。一家快速消費(fèi)品企業(yè)決定采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并估計(jì)降價(jià)10%之后，市場(chǎng)份額將上升4.6%；然而，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也相繼報(bào)復(fù)性降價(jià)，導(dǎo)致該企業(yè)的市場(chǎng)份額在經(jīng)歷了短暫的上升后又回到最初的格局。
　　企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的行為，每個(gè)企業(yè)的行為都會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的連鎖反應(yīng)，并最終將沖擊傳遞到自己身上。因此，企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)措施時(shí)，應(yīng)充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反應(yīng)，并有針對(duì)性地在戰(zhàn)略中構(gòu)筑相應(yīng)的“防火墻”，以鞏固攻城略地的成果。
　　競(jìng)爭(zhēng)措施單邊化的原因較為復(fù)雜，但其主要原因來(lái)自于戰(zhàn)略制定者無(wú)法針對(duì)性地劃分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手群落，同時(shí)也缺乏分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手連鎖反應(yīng)的工具和經(jīng)驗(yàn)。
4．片面重視行動(dòng)的系統(tǒng)與邏輯，忽視行動(dòng)的資源能力限制
在一些戰(zhàn)略報(bào)告中，其戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略步驟邏輯清晰無(wú)懈可擊，但企業(yè)人員看著報(bào)告卻總有難以下手的感覺，甚至?xí)?#8220;報(bào)告寫的挺好，但似乎不是我們公司能做的”感覺。這在一些咨詢公司出具的戰(zhàn)略報(bào)告中表現(xiàn)得尤為明顯。這種情況的產(chǎn)生，主要是因?yàn)橹贫☉?zhàn)略時(shí)把戰(zhàn)略實(shí)施的啟動(dòng)資源與能力看得并不重要，沒有充分考慮是否具備實(shí)施戰(zhàn)略的資源與能力，而是一味強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略措施與實(shí)施步驟的邏輯性與合理性，以保證戰(zhàn)略的“科學(xué)性”。
　　這種對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源能力的不切實(shí)際的樂觀態(tài)度，使得企業(yè)戰(zhàn)略根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；企業(yè)過(guò)度地估計(jì)自身現(xiàn)有的水平，尤其是品牌價(jià)值，管理技巧等無(wú)形資產(chǎn)的水平，盲目實(shí)施業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不但不能實(shí)現(xiàn)開拓新產(chǎn)品市場(chǎng)的目的，反而削減了原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。
　　這種情況產(chǎn)生的原因，通常是由于不考慮企業(yè)實(shí)際情況就對(duì)行業(yè)成功案例與先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)盲目套用，特別是當(dāng)一些咨詢公司從“短平快”的角度出發(fā)，以應(yīng)付的心態(tài)大肆套用以往的咨詢報(bào)告時(shí)，這種情況就愈發(fā)明顯。
5．高估或低估協(xié)同效應(yīng)，錯(cuò)誤劃定業(yè)務(wù)范圍
協(xié)同帶來(lái)的潛在收益是企業(yè)所向往的，然而收益的實(shí)際價(jià)值是有限的。協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：即使某種產(chǎn)品本身不贏利，但它卻可以為企業(yè)整體產(chǎn)品贏利創(chuàng)造條件。一些企業(yè)在確定業(yè)務(wù)范圍、特別是制定多元化戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)因?yàn)楦吖绤f(xié)同效應(yīng)，而選擇了太多的可能帶來(lái)協(xié)同效但實(shí)際上不贏利的產(chǎn)品。在這種誘惑下，企業(yè)家根據(jù)可能與其他產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同的假設(shè)，就調(diào)整產(chǎn)品的戰(zhàn)略，就決定生產(chǎn)一種并不贏利的產(chǎn)品，導(dǎo)致戰(zhàn)略協(xié)同受挫。
　　與之相反，當(dāng)企業(yè)家低估協(xié)同效應(yīng)時(shí)，就會(huì)發(fā)生因?yàn)榉艞壱豁?xiàng)盈利水平較低的業(yè)務(wù)，而導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)受挫的情況。
對(duì)協(xié)同效應(yīng)估計(jì)不準(zhǔn)確，主要出于兩個(gè)原因，首先是業(yè)務(wù)劃分標(biāo)準(zhǔn)存在缺陷，對(duì)協(xié)同效應(yīng)的判斷不夠完整，有所缺失，就像用單人跳水的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)雙人跳水，雙人選手動(dòng)作同步做得再好也無(wú)法得分一樣；其次是對(duì)客戶需求把握不準(zhǔn)，客戶需求是協(xié)同效應(yīng)存在的根源。比如，針對(duì)不同客戶群的產(chǎn)品之間自然難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
6．戰(zhàn)略工具使用模版化、膚淺化
　　企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中還存在一種極為有害的現(xiàn)象，即言必稱模版，手亂揮工具，離開模版不會(huì)做戰(zhàn)略，工具不炫顯不出水平。須知戰(zhàn)略最本質(zhì)的關(guān)鍵在于思想，模版與工具只是載體，沒有思想亂套模版只會(huì)越套越亂，不知道工具的適用條件硬用工具可能適得其反。根據(jù)我本人的實(shí)踐，我認(rèn)為不存在通用的戰(zhàn)略模版，這是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略思想都有其獨(dú)特之處，戰(zhàn)略報(bào)告需要將這種獨(dú)特的戰(zhàn)略思想結(jié)構(gòu)化、邏輯化的表述出來(lái)，使讀者能夠迅速、準(zhǔn)確地理解其要點(diǎn)，通常所謂的模版就是這種結(jié)構(gòu)化、邏輯化的表述套路，由于每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略都有其獨(dú)特的前因后果與限制條件，自然這種表述方式就需隨企業(yè)不同而量體裁衣，盲目套用模版只能得其形，而無(wú)法得其神，對(duì)模版的崇拜無(wú)異于買櫝還珠。
在戰(zhàn)略工具的使用上也存在類似的問題。每種戰(zhàn)略工具都有其自身的前提假設(shè)，都有其適用條件，有些戰(zhàn)略工具甚至只是提供了一種思維的框架，在具體使用時(shí)還需要很高的經(jīng)驗(yàn)和技巧。波士頓矩陣（見圖1）是戰(zhàn)略分析中最為常見的工具，它從市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度將企業(yè)業(yè)務(wù)分為四類，并為四類業(yè)務(wù)的發(fā)展方式提供了框架性處理思路。然而波士頓矩陣的基本前提是所分析業(yè)務(wù)須符合學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，即隨著業(yè)務(wù)開展次數(shù)的增長(zhǎng)，其成本應(yīng)呈指數(shù)式下降。如果一家企業(yè)的熟練工人總是不斷跳槽而去，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)顯現(xiàn)不出來(lái)，使用波士頓矩陣做業(yè)務(wù)分析的效果自然也就大打折扣。

 
圖1  波士頓矩陣分析原理示意圖

邁克•波特的五力分析模型影響非常深遠(yuǎn)，眾所周知的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等都是五力模型的分析結(jié)果，但五力模型也同樣存在很多適用性限制。所謂五力，指的是供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。不久前一家機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的老總告訴我，某家咨詢公司為他們做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)準(zhǔn)備使用五力分析模型，被他嗤之以鼻：“根本就不懂機(jī)場(chǎng)，我們哪里有業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者，更別提什么潛在進(jìn)入者。”這暴露了五力模型的最明顯的弱點(diǎn)：五力模型主要針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)展開分析，但細(xì)分市場(chǎng)的界定非常藝術(shù)化，與使用者對(duì)行業(yè)的理解關(guān)系密切，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的邊界非常模糊，或者競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域由于技術(shù)和功能的變化而高度細(xì)分時(shí)，這些問題就變得非常麻煩。上面這家咨詢公司顯然是把細(xì)分市場(chǎng)的范圍劃大了，所以才“意外”地框進(jìn)來(lái)了一些“業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者”。
　　戰(zhàn)略工具使用模版化、膚淺化的主要原因，在企業(yè)而言是對(duì)戰(zhàn)略相關(guān)理論及工具熟悉程度不足，在咨詢公司而言則源于專業(yè)基礎(chǔ)不扎實(shí)，缺乏必要的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　

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