互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生命周期變化極快，對人才的需求與要求也越來越高。尤其是高速成長企業(yè)在人才方面的問題主要表現(xiàn)在“低級人才高位使用”，很多關(guān)鍵的銷售、技術(shù)、生產(chǎn)或管理崗位都不得不任用年輕員工，明顯帶有“拔苗助長”的特征。這些年輕員工在經(jīng)驗和技能上都明顯達(dá)不到崗位要求，對企業(yè)的文化也沒有深刻的理解和認(rèn)知，勢必給企業(yè)造成技術(shù)優(yōu)勢減弱、市場競爭力降低、管理職能不能有效發(fā)揮等不良影響。尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)，在大膽啟用新人的同時，也必須注重對新人領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，注重新人在文化理念上與其他領(lǐng)導(dǎo)成員的默契，注重新人在職業(yè)信譽(yù)方面的威信建立。將這三個方面有機(jī)的結(jié)合起來，才能培養(yǎng)出對企業(yè)高度忠誠的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部，才能建設(shè)有高度凝聚力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。這才是人力資源部的核心價值。
一、文化理念的融合
通過對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)離職原因的調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)最容易造成高層領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生離職念頭的不是激勵機(jī)制不到位，不是管理權(quán)限不匹配，而是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊內(nèi)部核心價值觀念的分歧。一個高效率核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的主要特征是團(tuán)隊整體反應(yīng)速度快，團(tuán)隊成員之間互補(bǔ)，團(tuán)隊合作默契。這就要求我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在人員配置上首先必須考慮成員之間在文化理念方面的互相融合，在價值觀念方面的高度一致。
但作為總經(jīng)理而言，如何甄選符合公司價值觀念的后備成員呢？又如何強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的文化認(rèn)同呢？
首先，我們有必要回顧一下企業(yè)的文化系統(tǒng)?，F(xiàn)有的文化理念是否符合企業(yè)的發(fā)展趨勢，是不是具有一定的包容性，是不是鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者實施創(chuàng)造性的管理舉措。
其次，動態(tài)的管理、引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的行為，使之不偏離企業(yè)核心價值觀體系。企業(yè)可以借鑒國際成功的跨國企業(yè)普遍采用的、行之有效的管理工具——領(lǐng)導(dǎo)力模型，該模型是通過分析企業(yè)戰(zhàn)略、文化等重要因素建立一套引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者行為、甄別有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者、評價合格領(lǐng)導(dǎo)者、發(fā)展企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的有效工具。
例如M公司就通過領(lǐng)導(dǎo)力模型對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員提出“公平對待、尊重所有的人和文化”，要求領(lǐng)導(dǎo)者要有公平意識，尊重人性，尊重大多數(shù)人在合法條件下對利益的追求。這個行為要求就是M公司文化價值理念在領(lǐng)導(dǎo)行為中的具體體現(xiàn)。
第三，我們需要審視一下企業(yè)的核心價值觀與領(lǐng)導(dǎo)人才選拔的制度有沒有結(jié)合？在領(lǐng)導(dǎo)人才選拔的制度中明確界定出對參選人員價值觀念的評估方法和評估工具，將價值觀作為一項重要的評估內(nèi)容，科學(xué)地選拔領(lǐng)導(dǎo)班子成員。
例如針對M公司“公平、尊重”的文化要求，我們可以設(shè)計如下評估方法：
二、領(lǐng)導(dǎo)力塑造另外，價值觀的分歧是一個漸變的過程，領(lǐng)導(dǎo)班子之間暢通無阻、及時的溝通也十分重要，作為總經(jīng)理是不是把班子建設(shè)、優(yōu)化作為自己的一項重要職責(zé)，也會影響班子成員的穩(wěn)定性。
從一名基層員工成長為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，不論是在專業(yè)技能上，還是在思維方式上，不論是在管理理念上，還是在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上，都需要有一個質(zhì)的提升。下面的圖表為我們直觀表述了一名基層員工和一名領(lǐng)導(dǎo)干部在能力要求上的區(qū)別。作為一名基層員工，業(yè)務(wù)能力是最基本的核心能力，是衡量該員工稱職度的最主要因素。而一名領(lǐng)導(dǎo)干部，則必須擅長于人際能力和概念能力，這樣才能夠為公司指明發(fā)展方向，有效激勵員工。那么作為企業(yè)管理者，到底應(yīng)該如何理解業(yè)務(wù)能力、人際能力和概念能力，到底應(yīng)該如何幫助員工提升人際能力和概念能力呢？我們還是以M公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型為例，來具體分析一下領(lǐng)導(dǎo)者的能力塑造。
1、業(yè)務(wù)能力——M公司的執(zhí)行能力：要迅速行動和實施，以結(jié)果為導(dǎo)向。
從事不同崗位的員工和管理者在業(yè)務(wù)能力上的具體表現(xiàn)是有很大差別的，這種差別來源于崗位工作目標(biāo)和職責(zé)履行的要求不同。一個基層員工的崗位職責(zé)以具體的業(yè)務(wù)工作為主，所以對他的能力要求也以業(yè)務(wù)能力為主。例如一個財務(wù)部的出納，我們除了要求他具有很強(qiáng)的原則性、責(zé)任心等基本素質(zhì)外，就要求他具備票據(jù)審核、統(tǒng)計核算、驗鈔和銀行匯兌等業(yè)務(wù)能力。而一個高層管理者的崗位職責(zé)中具體業(yè)務(wù)所占的比重相對較小，業(yè)務(wù)能力的重要性也相對較低。一個財務(wù)總監(jiān)，我們就可以不再要求他在具體財務(wù)核算方面的能力，只需要他具備審查下屬財務(wù)人員核算制度執(zhí)行到位程度的能力。
M公司對領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)能力提出了7項標(biāo)準(zhǔn)：①按期完成工作，遵守承諾；②引導(dǎo)團(tuán)隊關(guān)注結(jié)果；③參與運(yùn)營的細(xì)節(jié)；④持續(xù)改進(jìn)工作和工作流程；⑤保證質(zhì)量；⑥錄用和選拔優(yōu)秀人才；⑦鼓勵團(tuán)隊合作。這7項標(biāo)準(zhǔn)就將領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)體現(xiàn)了出來，領(lǐng)導(dǎo)者既要改進(jìn)工作流程、提高工作效率，又要進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。
2、人際能力——M公司的魅力：要熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標(biāo)的熱情，創(chuàng)造一個人人滿懷激情工作、有機(jī)會做出貢獻(xiàn)的環(huán)境。
我們在分析領(lǐng)導(dǎo)者的工作時間分配時，往往會發(fā)現(xiàn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者將30%以上的時間都用來溝通，一方面是和重點客戶之間進(jìn)行高層業(yè)務(wù)溝通，另一方面是和公司內(nèi)部員工進(jìn)行目標(biāo)、價值觀和工作輔導(dǎo)的溝通。
M公司在領(lǐng)導(dǎo)者的人際能力方面提出了幾項標(biāo)準(zhǔn)：①要創(chuàng)造積極的工作環(huán)境；②要承認(rèn)和表彰人們的貢獻(xiàn)；③要通過對下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)和支持，培養(yǎng)人才；④要滿懷感情和熱情地與人交流，要學(xué)會溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是要使公司的目標(biāo)成為企業(yè)內(nèi)部共同的信仰與追求，在組織內(nèi)形成共有的價值觀，并通過一系列的管理行為激發(fā)起員工更大的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，領(lǐng)導(dǎo)者的這種溝通和激勵能力就是人際能力的表現(xiàn)。
3、概念能力——M公司的眼力：敏銳地發(fā)現(xiàn)利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃。
在概念能力方面，M公司提出了如下標(biāo)準(zhǔn)：①要能將復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)人為簡單的標(biāo)準(zhǔn)和行動內(nèi)容，能夠把公司整體的戰(zhàn)略意識傳遞到下面去，以指導(dǎo)員工的行動；②能夠發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展趨勢；③要對臆斷和常規(guī)思維提出疑問，敢于打破常規(guī)。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為組織確立一個有意義的組織目標(biāo)，還要建立一個合理有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，這直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。而這個目標(biāo)和規(guī)劃的提出就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一定的概念能力，能夠?qū)ν獠渴袌鲂畔⑦M(jìn)行總結(jié)、歸納，能夠?qū)M織的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的思考，能夠?qū)⒛：陌l(fā)展前景提煉成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，還必須能夠把籠統(tǒng)地戰(zhàn)略目標(biāo)形象化的傳達(dá)給員工，只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標(biāo)，才能產(chǎn)生群體行動，從而使目標(biāo)產(chǎn)生激勵作用。
三、職業(yè)信譽(yù)的培育
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的威信不是由于其職務(wù)高就能樹立起來的，更多的是依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力和職業(yè)信譽(yù)的展示。一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)信譽(yù)建立從五個方面體現(xiàn)：敬業(yè)、大局、守約、原則和道德。
1、用心工作，精誠敬業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)并非可以精確地定義，很多時候必須依靠個人主動意識來承擔(dān)模糊不清的責(zé)任和工作任務(wù)，因此敬業(yè)精神就成了領(lǐng)導(dǎo)者的首要素質(zhì)或行為準(zhǔn)則。M公司就在它的領(lǐng)導(dǎo)力模型中告誡那些希望成為領(lǐng)導(dǎo)者的員工們：“要表現(xiàn)出敬業(yè)的精誠”。M公司將工作分為三種境界：用力工作、用心工作和用命工作。對于領(lǐng)導(dǎo)者，要做到用命工作，即保持自己的激情和敬業(yè)精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分。
2、以企業(yè)和顧客為先。作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，確保個人的目標(biāo)和利益服從組織的目標(biāo)和利益。當(dāng)個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)之間發(fā)生沖突時，要選擇對企業(yè)、對客戶最為有利的行動。
3、言行一致，嚴(yán)謹(jǐn)自律。高層領(lǐng)導(dǎo)的一言一行不僅僅顯示著自身的素養(yǎng)，也代表著公司的整體形象，因此一個領(lǐng)導(dǎo)者必須要表現(xiàn)出言行的一貫性，要能夠克制、控制自己的情緒反應(yīng)。企業(yè)要特別注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵時刻、在艱難困苦的過程中的自控能力。
4、建立信譽(yù)，獲取信任。員工對領(lǐng)導(dǎo)者在承諾履行方面的要求是非常高的，領(lǐng)導(dǎo)者做出的任何承諾和承諾的兌現(xiàn)都會記錄在員工心里帳本中，并且會不斷累積，形成一個總體印象。員工只服從和配合那些能夠獲取員工信任、在員工心目中具有一定威信的領(lǐng)導(dǎo)者。
5、以德為先，做好表率。M公司要求他的領(lǐng)導(dǎo)者要以道德的方式開展業(yè)務(wù)，同時保證直接下屬也能做到這一點。
企業(yè)對高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)必須同時重視在這三個方面對領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)和培訓(xùn)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的“三位一體”，保證領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的和諧、高效。
