賣掉蘇泊爾 蘇氏父子至少成功套現(xiàn)40.5億元
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蘇泊爾(002032.SZ)被賣掉，各方評價不一。從2006年8月伊始，當事人各方三緘其口，5年過后，終于塵埃落定。
對于蘇增福、蘇顯澤父子而言，1994年創(chuàng)立蘇泊爾，用了3年的時間將一個瀕臨倒閉的五金小廠發(fā)展成為國內(nèi)炊具第一品牌，其間冷暖自知。從情感上講，賣掉自己一手帶大的“兒子”無疑是一件糾結的事情；但從商業(yè)的角度講，賣掉蘇泊爾無疑是一筆劃算的買賣，它不僅給急需用錢的蘇氏父子帶來大量的現(xiàn)金流，同時從價值重估、賣出時機上評定，蘇泊爾都是最大的贏家。
根據(jù)交易細節(jié)顯示，蘇氏父子在蘇泊爾上面已至少成功套現(xiàn)40.50億元。即使本次20%蘇泊爾股權轉讓完成，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團仍持有蘇泊爾6790萬股，以
1 一筆劃算的買賣
蘇氏父子將蘇泊爾賣與外資SEB，此樁外資并購案一直備受市場的關注。此前，樂百氏、美加凈、中華牙膏等都先后落入他人囊中，外資們以合資的方式入局，國內(nèi)企業(yè)或遭遇承諾不兌現(xiàn)，或原有品牌遭到雪藏，結局無一不凄涼慘淡。但蘇泊爾的賣出可以被視為另外一種方式，原有品牌在外資的有力支持下發(fā)展壯大，創(chuàng)始人也得到了豐厚的回報。
SEB入股蘇泊爾這樁并購案一經(jīng)曝出，一度引起了行業(yè)內(nèi)包括愛仕達在內(nèi)的其他5家企業(yè)的聯(lián)名反對，由此引發(fā)了是否涉嫌壟斷的訴訟，但最終的結局是，蘇氏父子涉險過關。
——可以這么認為，蘇泊爾開啟一個時代，一個把企業(yè)賣出“豬價錢”的時代。
與蘇泊爾同期轟動一時的還有凱雷并購徐工案。作為中國工程機械行業(yè)的標志性企業(yè)，徐工機械(000425.SZ)一直是該行業(yè)的龍頭老大，其數(shù)項主要財務指標甚至數(shù)倍于蘇泊爾。2006年前三季度，徐工機械便實現(xiàn)銷售額87.8億元，利潤總額為6.2億元，凈利潤約為4.1億元。彼時蘇泊爾前三季度銷售額僅為13.95億元，利潤總額為0.95億元，凈利潤為0.60億元。“徐工”品牌的價值為83.82億元，蘇泊爾的品牌價值為5.69億元。
然而徐工機械的出售估值卻一直小于蘇泊爾。2005年10月，凱雷準備以22.13億元收購徐工機械85%的股權，由此可以推算出徐工機械的估值大約為：22.13÷85%=26億元。盡管后來凱雷提高了收購價格，但徐工機械的估值也只有30.18億元左右。而僅從SEB在2006年8月開出的18元/股收購價來看，蘇泊爾當時的估值為31.68億元。事實上，隨著股價迎來的暴漲，蘇泊爾的實際估值還在幾何倍數(shù)的提高。
其它的并購案也沒有蘇泊爾這般幸運。2008年9月，同樣身處果汁領域第一品牌的匯源果汁發(fā)布公告，稱可口可樂公司全資附屬公司將以約179.2億港元收購匯源果汁的全部股份。消息既出，很快在網(wǎng)上掀起了汪洋大海般的反對之聲，之后，商務部駁回了可口可樂收購匯源的申請，豬沒有賣出去，朱新禮還反倒背負了一身的罵名。
相比于徐工科技、匯源果汁并購案的胎死腹中，相比于樂百氏、美加凈、中華牙膏并購后的經(jīng)營困境，蘇增福無疑是賺足了各種幸運，蘇泊爾在炊具市場的占有率持續(xù)攀升，企業(yè)家套現(xiàn)得到了數(shù)十億元計的現(xiàn)金。
因此，賣掉蘇泊爾，一樁劃算的買賣。
2 養(yǎng)大的兒子養(yǎng)肥的豬
蘇泊爾無疑是蘇增福手中最大的底牌，最優(yōu)秀的一個“兒子”，把自己養(yǎng)大的兒子拱手讓人，除了能得到所謂的優(yōu)厚的現(xiàn)金外，蘇氏父子究竟為何？
我們不妨來理一下其間的“蘇氏邏輯”。
蘇泊爾的前身是玉環(huán)壓力鍋廠，早期是當時壓力鍋市場老大“沈陽雙喜”的配件生產(chǎn)商和貼牌生產(chǎn)商，一年有近2億元的產(chǎn)值。作為配件廠，蘇增福一手做配件，一手做貼牌，前不用擔心市場，后不用擔心技術，日子過得甚為風光。
蘇增福行伍出身，做事比較果斷，他同時是一個非常富有激情的人。他很快不再滿足于作配件的“配角”生意，搞起了自有品牌“蘇泊爾”。日后在回憶當初的那段經(jīng)歷時，“小蘇”蘇顯澤如是描述，起初希望注冊英文名“SU-POR”——由于英文“SUPER”不能作為工商注冊，因此改了一個字母，希望其未來成為卓越品牌。
1995年，因為國內(nèi)壓力鍋經(jīng)常發(fā)生爆炸事件，國家不得不制定并頒布新的壓力鍋新標準。而就在國家這一新的強制性標準出臺前，“蘇泊爾”早就已經(jīng)按照強制性新標準執(zhí)行了。
作為第一個執(zhí)行新標準引領潮流的品牌，蘇泊爾歪打正著地抓住了機遇。1996年，蘇泊爾壓力鍋銷售了400萬只，占去了市場的40%份額。到了1997年，蘇泊爾成為了行業(yè)第一品牌。
2000年，蘇泊爾銷售額輕松突破10億元。但這并不意味著蘇泊爾就此高枕無憂。眾所周知，炊具處于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè)，勞動密集、產(chǎn)品附加值低，更重要的是，對于老百姓而言，炊具是一個耐用品，通常幾年之內(nèi)都不會更換新的產(chǎn)品，因此，炊具銷售額的增長速度，遠比那些日化等消費型制造企業(yè)來得緩慢。
蘇增福并不是一個因循守舊的人，他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況，他有著進軍多個產(chǎn)業(yè)的宏大夢想。在內(nèi)部，蘇增福做了部署，據(jù)熟知的人透露，他有些強制地命令蘇顯澤接替炊具事業(yè)的班，而自己，則謀劃著蘇泊爾更大的格局。
1998年11月，蘇泊爾集團收購了成立于1970年生產(chǎn)中西藥制劑的可立思安公司，一腳踏入了制藥行業(yè)，正式走出多元化的第一步。
1999年，蘇泊爾集團與玉環(huán)縣人民政府簽訂大鹿島風景旅游區(qū)租賃經(jīng)營40年協(xié)議書，又一舉跨入了旅游行業(yè)；2001年，出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神一號”；2002年，蘇泊爾集團收購東莞新利奧電器有限公司，進入小家電領域；同在這年，蘇泊爾浙江怡園醫(yī)藥化工有限公司也在紹興成立。2003年收購玉環(huán)東方船務有限公司，組建浙江蘇泊爾海運有限公司，開始從事海上客運。
在蘇增福的視野中，蘇泊爾集團的這種戰(zhàn)略被命名為“一業(yè)為主、多元發(fā)展”。一業(yè)，指的起家的炊具行業(yè)；多元，指的是集團需在醫(yī)藥、地產(chǎn)等行業(yè)協(xié)同發(fā)展。到了2004年，蘇泊爾集團的多元化更是達到了一個頂點。這年3月，浙江蘇泊爾房地產(chǎn)開發(fā)有限公司在玉環(huán)縣大麥嶼經(jīng)濟開發(fā)區(qū)注冊成立，當年9月，浙江蘇泊爾房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)的首個樓盤——蘇泊爾河畔花苑在大麥嶼經(jīng)濟開發(fā)區(qū)動工。10月，蘇泊爾集團與臺州港務集團、玉環(huán)交通投資集團有限公司合資的浙江大麥嶼港務有限公司成立，投巨資開發(fā)建設大麥嶼集裝箱碼頭。10月，浙江可立思安制藥有限公司又兼并了同類的制藥公司。
通過收購和兼并等方式，蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國，而這一切，蘇增福只用了6年時間。
這樣的發(fā)展思路決定了在蘇增福的眼里，蘇泊爾只是蘇泊爾集團宏大戰(zhàn)略中的一部分，但絕不是全部。蘇泊爾是一個優(yōu)秀的“長子”，無形中還鑄就的格局是，這個長子具備了賣個好價錢的條件。
3 “長子”的煩惱
當一切必要的條件具備后，蘇氏父子便不排斥賣掉這個優(yōu)秀的“兒子”。這個條件來自于兩個方面，內(nèi)因，確有賣出的必要和必須；外因，達到蘇氏父子的心理預期和底線。
事實上，從蘇增福決心打造一個龐大的新蘇泊爾帝國之日起，錢，便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。
以蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例，這是其投資最大的項目。開發(fā)一個5萬噸級碼頭需投資5億—6億元，而縱觀其地產(chǎn)、旅游等產(chǎn)業(yè)，無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。
資本市場成了蘇泊爾集團倚重的渠道。2000年11月，蘇泊爾開始改制，全力籌備上市。
但蘇泊爾的上市之路并不順利。彼時，國內(nèi)證券市場正臨低迷，主板市場審批異常嚴格，再加上蘇泊爾的民營企業(yè)身份，上市時間只能一再延后。
事實上，此時的蘇泊爾集團，其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內(nèi)憂外患”來形容。內(nèi)憂，各項投資業(yè)務正如火如荼，大量基礎建設投資急需用錢；外患，則體現(xiàn)在蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手，首當其沖的，便是來自同城的兄弟愛仕達。
愛仕達最初為一家不起眼的箱包五金制品廠，老板陳合林是一個頗富傳奇的人物，業(yè)內(nèi)素有“鍋癡”的稱號。1990年中國不粘鍋市場開始熱起來，愛仕達率先投入了先進的不粘鍋生產(chǎn)線。1998年愛仕達推出了自主品牌的保險壓力鍋，在產(chǎn)品中也同樣祭出了“安全到家”的賣點，由此與蘇泊爾形成競爭之勢。
愛仕達采取了一條貼身跟隨的戰(zhàn)術，一直遵循比對手低幾塊錢的尖銳價格競爭策略。蘇泊爾賣200元一個鍋，愛仕達同品質產(chǎn)品賣196元；蘇泊爾賣196元，愛仕達再降價賣190元。
愛仕達還少在電視和報刊媒體上做大規(guī)模的廣告，將有限的市場推廣費用集中在銷售渠道和零售終端上使用：給予經(jīng)銷商和零售企業(yè)及消費者更大優(yōu)惠，不斷地折扣和買贈，對競爭品牌實行終端攔截。憑借強大的價格滾動攻勢，愛仕達一再攻城略地。2003年，蘇泊爾的炊具銷售額為12億元，同期的愛仕達也達到了近10億元。
蘇泊爾的壓力不僅僅限于此。2004年7月，美國環(huán)境保護署表示，杜邦生產(chǎn)特富龍所用的材料可能致癌，這一消息很快引發(fā)了國內(nèi)炊具行業(yè)震蕩，國內(nèi)使用特富龍涂層的不粘鍋銷量開始出現(xiàn)下滑，蘇泊爾當然也未能幸免。唯一慶幸的是，在2004年上半年，幾經(jīng)磕磕絆絆，蘇泊爾終于來到了上市的門檻前。然而，人們很快發(fā)現(xiàn)，這家優(yōu)質的企業(yè)，此時有一點名不副實。招股書上顯示，2004年1月—5月，蘇泊爾股份共實現(xiàn)凈利潤1812萬元，同比下降13.28%，僅為2003年度的23.69%。
除了財務費用的增加拖累業(yè)績外，還有一個重要因素，便是來自政府補貼與獎勵的減少。2004年1—5月，蘇泊爾得到的各種獎勵款只有67萬元，補貼收入較去年同期下降91.64%，而在2003年，蘇泊爾全年獲得各種獎勵款項2627萬元。
這即意味著，在2004年前，來自政府的補貼與獎勵一直支撐著蘇泊爾的業(yè)績。但補貼是有年限規(guī)定的，一旦失去這些補貼，蘇泊爾業(yè)績將不可避免地出現(xiàn)下滑。
但從另一個角度看，蘇泊爾融資了4億多元，相對于彼時企業(yè)并不算豐厚的利潤，上市無疑又讓蘇泊爾大獲豐收。
4 賣給SEB
上市讓蘇氏父子財富陡增，而更為重要的是，這經(jīng)歷讓蘇氏父子嘗到了資本運作的甜頭，他們開始意識到，與做實業(yè)日積月累并備受煎熬相比，資本運作這個神奇的手段，可以讓企業(yè)的價值出現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長。
經(jīng)過了最初幾年的培育，蘇泊爾集團的其他產(chǎn)業(yè)逐漸開始呈現(xiàn)出“墻內(nèi)開花墻外香”的格局。2006年，專注炊具業(yè)務的蘇泊爾凈利潤增長率不到50%，但集團其他業(yè)務同期卻取得了8117%的凈利潤增長率。
這個時候，關于蘇泊爾何處去的問題開始出現(xiàn)。
蘇氏家族內(nèi)部由此有過一番激烈的爭論。據(jù)悉，蘇顯澤傾向于立足炊具行業(yè)，繼續(xù)做大；而其妹蘇艷則希望逐漸淡出炊具業(yè)，用賣掉炊具業(yè)務的錢支持蘇泊爾集團向旅游、房地產(chǎn)和醫(yī)藥領域發(fā)展。
紛爭之下，蘇增福支持了蘇艷的意見。他覺得，炊具業(yè)務之外其他業(yè)務的強勁增長，才是未來蘇泊爾集團鶴立雞群的關鍵所在。
歷史總是由無數(shù)個巧合編織成的必然。2006年8月，一個不速之客——SEB出現(xiàn)了。SEB是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商之一，在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術與知名產(chǎn)品，擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名電器和炊具品牌，業(yè)務遍布全球50多個國家和地區(qū)。
但這個頂著世界級炊具巨頭稱號的企業(yè)卻已是強弩之末。由于發(fā)達國家勞動力成本上升，SEB集團在歐洲市場業(yè)績下滑、處境相當慘淡。
SEB在1997年就進入了中國，不過其小家電業(yè)務多年來一直不溫不火。但他們調(diào)研認為，全球小型廚具主要在中國生產(chǎn)制造，同時中國的勞動力成本只有法國的1/50，通過收購中國企業(yè)，將產(chǎn)能、銷售中心外遷至中國，就成了SEB突圍的重要手段。他們決定不惜血本地將寶押在中國市場上。
這個過程頗費周折而又耐人尋味。SEB先是找到了愛仕達，在談判過程中，SEB視蘇泊爾為敵手，屢屢透露出欲通過廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等非常規(guī)手段擊垮讓其徹底出局的并購市場戰(zhàn)略。2006年6月，SEB與愛仕達簽訂了協(xié)議，協(xié)議中約定SEB將控股愛仕達50%以上的股份，剩下的只等對外宣布。
然而，在關鍵的簽字程序上，SEB卻遲遲不決。事后被證明，SEB轉向找到了蘇泊爾。
SEB為蘇泊爾開出了非常豐厚的籌碼，不過前提是依舊以控股為條件。SEB計劃以18元/股的價格協(xié)議先期受讓蘇泊爾集團及蘇氏父子持有的2532.01萬股蘇泊爾股票。其次，蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價格定向增發(fā)4000萬股份。第三步，SEB啟動要約收購，以18元/股的價格要約收購4860.5459萬股-6645.2084萬股。
這個條件在蘇氏父子看來，無疑是可以接受的。對于每股凈資產(chǎn)只有4.14元的蘇泊爾而言，18元/股的價格是一個不錯的結果。另一方面，蘇氏父子還發(fā)現(xiàn)自己又別無選擇。如果不與SEB合作，反過來則會成全對手愛仕達。因為那些已經(jīng)透露的所謂市場手段，一旦用來對付自己，對于蘇泊爾而言，無論如何都難以承受。
在2006年，國內(nèi)股市氣勢正盛，無疑是出售的大好時機。SEB還承諾，一旦合資，還將提供行業(yè)核心技術，并通過SEB全球網(wǎng)絡，將蘇泊爾發(fā)展成為一個全球性的品牌。這些在蘇氏父子看來，都是足以接受并能夠給大眾交代的體面的理由。
對于蘇氏父子而言，他們曾經(jīng)嘗到過資本運作的甜頭，此時適時的“出賣”，比起先前的上市獲益而言，無疑更會獲益數(shù)倍。由此，他們不再矜持，于是一切豁然開朗，SEB控股蘇泊爾。
5 蘇氏父子的示范
對此，蘇顯澤以“一口鍋不影響國家安全”頻頻回擊，場面甚是熱鬧。到2007年4月，蘇泊爾還是收到了商務部的批復，原則同意了SEB并購蘇泊爾一案。此后SEB并購蘇泊爾的進程陡然加快。
緊接著
至此，SEB開始啟動要約收購，由于二級市場的高歌猛進，蘇泊爾的股價在要約收購前夜報收于43.22元/股，不得已，SEB將要約收購價格提高為47元/股，同時將要約收購股份上限修訂為4912萬股，2007年12月末，SEB斥資23.09億元成功要約收購了4912萬股，持股比例一舉攀升至51.31%。
在要約收購完成后，蘇泊爾集團及蘇氏父子的持股比例下降至34.77%，此時，蘇氏父子的重心顯然已經(jīng)不在蘇泊爾這口“鍋”上了。
一旦本次蘇泊爾20%股權轉讓完成，蘇增福亦清空旗下的蘇泊爾股權，僅剩下蘇泊爾集團仍持有6790萬股蘇泊爾股票。對于當事雙方來說，這似乎是一個雙贏的買賣，SEB雖然最終付出了69.395億元的人民幣，但它獲得了71.31%的蘇泊爾股權，進而得到了夢寐以求的中國市場，而蘇氏父子則獲得了至少40.50億元的現(xiàn)金。
這樁并購案在經(jīng)過前幾年的爭議后，開始呈現(xiàn)出“被催化”的結果。2010年，蘇泊爾的收入規(guī)模為56.22億元，實現(xiàn)的凈利潤為4.05億元。這一靚麗的財務數(shù)字，創(chuàng)出蘇泊爾有史以來的新高，不得不令人感慨。
網(wǎng)上對這樁并購案出現(xiàn)一些新的看法，“蘇增福父子從另一個角度，給中國的企業(yè)家們做出了一個新的示范。”此時，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團，在沒有炊具業(yè)務之后，年銷售規(guī)模也達到了60億元。
這點或許讓執(zhí)意賣掉匯源的朱新禮感同身受。十年前，他在廣州上一個培訓班，聽一位專家講課，這位專家說中國很多企業(yè)家總是把企業(yè)當兒子養(yǎng)，養(yǎng)一輩子，養(yǎng)到死，等自己死了兒子也死了。“企業(yè)確確實實需要當兒子養(yǎng)，但是要當豬賣？為什么呢？這是市場行為，你算得上賬要去做，算不上賬你就不要去做”。
留給我們的另一個思考是，一個企業(yè)家，到底該以什么樣的方式賣豬？才是被證明正確而合理的選擇。如果不是內(nèi)憂外困的SEB成為買家，換做另外一個兇猛或“對中方品牌不負責任”的對手，蘇泊爾又能不能成為并購案當中的贏家呢？
答案自然一時無解。
事實上，有越來越多的企業(yè)家開始領悟并加入到“賣豬”的過程。2005年，李志達賣掉了小護士；2011年6月，奔騰電器賣給飛利浦；2011年7月，小肥羊擬賣給百勝集團……
記者觀察
“賣豬”是門技術活
其實不得不感慨，賣豬是門技術活。并非優(yōu)秀的“兒子”，都能賣出“豬”的價錢。
以日照鋼鐵為例。2008年3月，在“打造鋼鐵強省”的宏大口號下，由政府牽頭，山東鋼鐵宣布對日照鋼鐵進行重組。彼時，作為民企的日照鋼鐵產(chǎn)值近300億元，利潤50億元。一旦重組，山鋼的產(chǎn)量將達到2931.29萬噸，位列國內(nèi)三甲。
但日照鋼鐵對這樁拉郎配式的并購并不滿意。在明確了并購意向之后，日照鋼鐵卻將部分股份注入一家香港的上市公司——開源控股。此前，開源控股收購日照鋼鐵資產(chǎn)時，曾以
整個過程也是一波三折。日照鋼鐵其后聘請了獨立的財務公司，結果得出的企業(yè)估值大大高于此前政府給出的價格。再之后，又傳出有國外買家上門，日照鋼鐵與其“眉來眼去”。一番折騰下來，此單并購擱淺，至今無果。
日照鋼鐵為什么不愿意賣給山東鋼鐵？一、擔心山東鋼鐵本身是虧損企業(yè)，沒有把日照鋼鐵這個“兒子”照顧好的能力；其次，山東鋼鐵試圖通過行政手段來實施重組，且估值甚低，這本身對于被兼并者不夠尊重；再次，雙方的兼并是基于單方面利益，即以一方的犧牲成全另一方的利益。如此，無論這個“豬”怎么賣，已失去意義。
不難發(fā)現(xiàn)，一樁成功的“賣豬案”必須具備以下幾個基本條件：一是價格必須達到一定的預期；其次，并購者對被并購者足夠地尊重，包括在品牌傳承和既有承諾上的一以貫之；再次是，有共同的理念和愿景，能夠形成交集并融合。反過來，行政手段和長官意志對正常商業(yè)并購行為的破壞，是導致國內(nèi)諸多“賣豬案”不成功的原因所在，而大多數(shù)企業(yè)家愿意把“豬”賣給外資就不難理解了。
而“賣豬”，或許將成為企業(yè)家的另一種商業(yè)操作手段。
蘇增福甚至還對蘇泊爾集團的兩個藥企進行股份制改造，“預計快的話，有的企業(yè)可在2013年實現(xiàn)上市”。顯然，賣掉了蘇泊爾之后，蘇增福希望自己多培育出幾頭“豬”來。
(新快報)
