吉姆?柯林斯其研究團(tuán)隊(duì)花了數(shù)年的時(shí)間，研究包括：沃爾瑪（Wal-Mart）、IBM、強(qiáng)生等企業(yè)之所以基業(yè)長青的原因，在于擁有謙沖為懷的特質(zhì)與專業(yè)堅(jiān)持意志力的第五級領(lǐng)導(dǎo)人。他們充分信任，授權(quán)委責(zé)，促使團(tuán)隊(duì)在愿景、使命的驅(qū)策下，自我管理、自我超越，塑造卓越的企業(yè)。
高績效團(tuán)隊(duì)是來自授權(quán)給不同知識與技能人才，共同運(yùn)作努力的展現(xiàn)。所謂“授權(quán)”是領(lǐng)導(dǎo)者善用各式機(jī)會，授予員工承擔(dān)職位上應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與權(quán)力。其用意為鼓勵(lì)員工參與、提高工作效率、激發(fā)工作動機(jī)，促進(jìn)成長以及達(dá)成目標(biāo)。
在管理實(shí)務(wù)上，授權(quán)依據(jù)營運(yùn)目標(biāo)、工作特性、時(shí)間長短等要素，可區(qū)分為保留任務(wù)、征求建議、委派任務(wù)、授予權(quán)力、轉(zhuǎn)派任務(wù)等不同類型及內(nèi)涵。
舉“委派任務(wù)”為例，主要是要求員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，僅依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）執(zhí)行任務(wù)，而無須其參與規(guī)劃或決策；再舉“授予權(quán)力”為例，主要是期望員工在執(zhí)行過程中能夠多方思考、周延規(guī)劃、整合資源，同時(shí)重視“達(dá)成目標(biāo)”。
組織分工日趨精細(xì)，唯有落實(shí)“充分授權(quán)、分層負(fù)責(zé)”的管理模式，方能蓄積明日成長的人才動能。然而，某些領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)習(xí)慣說：“你就全力去做，有什么責(zé)任，我負(fù)全責(zé)?！弊屑?xì)推敲這句話，相當(dāng)值得省思。
“有什么責(zé)任，我負(fù)全責(zé)”固然是領(lǐng)導(dǎo)人基于愛護(hù)員工、照護(hù)員工之語，卻容易導(dǎo)致“權(quán)”、“責(zé)”不分，禍?zhǔn)虏粩?。因?yàn)?，員工要“全力去做的事”應(yīng)是與企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀、愿景有所相連的事，而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)才有意義；倘若員工將企業(yè)愿景、使命、組織核心價(jià)值擱置一旁，我行我素，任意動用資源，全力去做自認(rèn)為對的事，而讓領(lǐng)導(dǎo)者天天忙著救火，必須緊急將任務(wù)轉(zhuǎn)派他人，讓企業(yè)蒙受損失。如此對員工而言雖名為愛之卻反而害之。
領(lǐng)導(dǎo)人究竟應(yīng)如何拿捏其中的分寸？真正的有效授權(quán)應(yīng)該是“授能”加上“授權(quán)”，也就是現(xiàn)代管理界逐漸重視的“賦權(quán)”的觀念。
賦權(quán)為激發(fā)員工的潛能，并賦予權(quán)力完成任務(wù)。
首先，為協(xié)助員工能夠順利達(dá)成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分信任并提供包括人力、物力、績效等資訊，給予員工做出正確判斷。
其次，提供系統(tǒng)化的教育訓(xùn)練制度，建立學(xué)習(xí)型組織，并連結(jié)績效獎(jiǎng)酬制度，促使員工能持續(xù)不間斷地學(xué)習(xí)，來提升專業(yè)知識與技能。
再者，領(lǐng)導(dǎo)人要讓企業(yè)愿景、使命與員工的價(jià)值觀緊密結(jié)合，營造良善的盡責(zé)環(huán)境，激發(fā)員工內(nèi)心的熱情，促使他們勇于承諾、全力以赴。
西南航空的員工一向?qū)M織擁有高度認(rèn)同感，而為其它企業(yè)標(biāo)竿學(xué)習(xí)。該企業(yè)員工經(jīng)常瑯瑯上口的話是：“我對這個(gè)公司、這個(gè)大家庭有責(zé)任，我的責(zé)任是使顧客再度光臨，搭乘西南航空?！?/span>
