互聯(lián)網(wǎng)的翹楚，輕公司之攜程
攜程的眾所周知已無需多言?？赡苡泻芏嗳瞬恢?，除了攜程的“四君子”，真正讓攜程日后發(fā)揚光大的是攜程的“商業(yè)計劃書”，這份計劃書不但讓攜程快速順利的融到資，也給攜程日后的上市奠定了成功的基石。
讓我們來看看這份商業(yè)計劃書的核心思想：通過低折扣的酒店及機票價格來吸引大量用戶，再用風投的錢來補價差給酒店及航空公司（企業(yè)最初肯定拿不到好的折扣，但給用戶的肯定是具有誘惑的價格），之后再用聚集的大量人氣來跟商家談判，賺取差價，以此盈利。據(jù)說這份“商業(yè)計劃書”很打動風投的地方，正是對“花錢效果”的明晰闡述。打算寫計劃書給風投看的朋友，或許可以借鑒一二。
從互聯(lián)網(wǎng)誕生的那天起，就注定了網(wǎng)絡世界一條不變“金科定律” ：用錢來砸流量，再用流量來換錢。
除了攜程用此做法，還有在它5年后誕生的京東，即便是在做到銷售額破百億的今天，京東仍在拼命換流量、攢人氣，用投它的風投今日資本的話講就是：我需要你跑得快點、再快點，要將第二名遠遠的甩在身后！
互聯(lián)網(wǎng)，特別是電子商務，一開始不賺錢，或者持續(xù)不賺錢，一點也不稀奇，但是日后掙不了大錢，那才是稀奇的事。
光騰訊一家的電子商務，就早已輕松突破了數(shù)千億交易額，未來電子商務討論的已不是增長百分比的問題，而是占國民生產(chǎn)總值百分比的問題。不過這些“光鮮”的前景，只屬于那些在電子商務各行各業(yè)領域里的大鱷們。風投們揮金如土的用心也正在于此。
說回攜程，從最初輕公司的惹人矚目，到如今變成一家“越來越重”的互聯(lián)網(wǎng)公司，從自建酒店，到傳統(tǒng)旅行社的頻頻收購，目的只有一個：線上線下資源的盡可能占領，不難看出攜程要發(fā)展“個人渡假、商旅”全產(chǎn)業(yè)鏈的企圖心，這條產(chǎn)業(yè)鏈里還未涉及到的，可能含有租車和航空業(yè)，不知道會不會成為下一個目標呢？
悶聲發(fā)大財之 “Light in the box”
這家英文名“Light in the box”，中文名為“蘭亭集勢”的B2C外貿(mào)電子商務公司，在中國甚至有點鮮為人知，可它賺錢的能力和速度真是一點也不謙虛和溫和。
這個公司也是關注的公司之一，我會特別關注兩種類型的公司：一種是分析了之后覺得可能干不長的公司；另一種是覺得會火的公司。
我有一個特別的興趣愛好，熱衷于花精力在各種商業(yè)模式的研究和分析上，那些覺得可能“會死”的公司，日后有的轉型，有的已經(jīng)不復存在，這其中包括馬云投資的一家互聯(lián)網(wǎng)公司，這家公司的商業(yè)模式一開始做分析時，就發(fā)現(xiàn)它有致命傷，如果不改，存活不會長，現(xiàn)如今，這家企業(yè)在干挺了一年后，已經(jīng)轉型，不過仍然沒有轉向正確的軌道，勉強在維持，隕落或許只是時間的問題（這個案例會另講）。
當然也會有看走眼的時候，所以對于關注的公司，會時不時去看一看，有的問題企業(yè)解決了，有的問題企業(yè)還沒有解決，在一些有問題的商業(yè)模式上，要么羈絆著企業(yè)向前發(fā)展，要么迫使企業(yè)轉型、甚至泯滅。仔細看那些成功公司的商業(yè)模式，都是非常犀利、直刺核心的。如果說成功有什么捷徑的話，好的商業(yè)模式算一條。
說回Light in the box，它是屬于我覺得會火的公司，但速度和規(guī)模著實超出我的預期，不得不感嘆，互聯(lián)網(wǎng)的強大爆發(fā)力。
Light in the box做的是外貿(mào)B2C的業(yè)務，提供一個平臺，賣中國生產(chǎn)的產(chǎn)品給外國的個人客戶。外貿(mào)電子商務，前有敦煌網(wǎng)、阿里巴巴，做得都很成功，賺取的是企業(yè)傭金，在外貿(mào)B2C領域，Light in the box是嘗鮮者，這個創(chuàng)新的模式帶來的是銷售額的驚人增長。誕生僅僅三年，目前的業(yè)績已經(jīng)趕上Vancle，每月銷售額破億，可是不要忘記了，Vancle的T最低只賣幾十元，Light in the box 網(wǎng)站上的東西最低100美金起，估計陳年得大跺腳：這得多賣多少件T??？咋沒想到這個模式呢？！
相比Vancle的自建物流，自建倉庫，Light in the box輕的更徹底，國際物流費用買家承擔，Light in the box 自己做采購，自己來定價，有別于邀請商家來駐店，賺取成交傭金這個模式，Light in the box將產(chǎn)品品類和利潤這兩個核心要素牢牢掌控，而同樣的數(shù)字，人民幣到美金的華麗轉變，也預示著企業(yè)所要完成目標的臨近。Vancle的上市還要視再過一年后的情況，Light in the box的上市計劃已經(jīng)非常明確，或許在未來的兩到三年內，將會在納斯達克看到一家嶄新的名字。
頻頻跟家樂福叫板的網(wǎng)上超市—1號店
這家公司也是在創(chuàng)建不久后開始關注，兩個創(chuàng)始人既是戴爾的高管同事，又是生活中的鄰居，雖然少了年輕創(chuàng)業(yè)者的激情和沖勁，但作為已有家庭的創(chuàng)業(yè)者，身上多了份沉穩(wěn)、內斂、以及戰(zhàn)略規(guī)劃的明確和清晰。
1號店已經(jīng)不是那個標榜“比家樂福價格更低”的網(wǎng)上超市，如今已經(jīng)將觸角延伸至百貨業(yè)。
1號店成功的最大功臣，不得不提及企業(yè)自建的供應鏈系統(tǒng)，當然這其中最關鍵是融入了創(chuàng)始人在亞馬遜及戴爾擔任全球采購副總裁的寶貴經(jīng)驗。
光有極速有效的供應鏈還不夠，很多企業(yè)都擁有自己的供應鏈，有些還很不錯，但只有極少數(shù)企業(yè)能夠獲得巨大的效益，這其中的區(qū)別是什么呢？
區(qū)別就是選什么樣的產(chǎn)品。而在選擇產(chǎn)品這方面，也有一條不變的定律：人們總是希望東西的價格能更低；獲得的途徑能更便捷；如果你要做的事情能滿足這一條或者兩條，那么恭喜你，你已經(jīng)走在了通往成功的道路上。
1號店切入點選擇的是網(wǎng)上賣超市類產(chǎn)品，沒有性別、年齡的局限，人們都需要；每天一款低價的誘惑，哪怕是只便宜個把塊，就能吸引到許多實實在在的下單者，且不說以此帶來的瀏覽量。也驗證了：小買賣，大生意。
對于如今1號店的業(yè)績：銷售額和利潤，創(chuàng)業(yè)人始終死守著不肯透露，唯一松口承認的是，已經(jīng)不是億的級別，可以推測一下，可能在10億甚至更高的量級，按超市、百貨業(yè)超過20%的利潤，1號店的利潤便可推知一二。應該也不難達到幾年內上市的標準。
文中這次提及的三個案例，看似行業(yè)不同，針對的人群不同，但在互聯(lián)網(wǎng)這個浩瀚且獨特的舞臺上，實則擁有的是不變的“內核”：借助資本杠桿、瘋狂的前進、獲取最大的資源、再用資源換取更多的資源，再后面，上市，風投退出。借助資本杠桿完成“小魚變大鱷”的互聯(lián)網(wǎng)演變鏈。
在商業(yè)中，經(jīng)營的本質是什么？
賣什么 和 怎么賣 。
經(jīng)營的成效取決于什么？
商業(yè)模式。
各行各業(yè)、各家公司都擁有自己的商業(yè)模式，但是第一永遠只有一家，也不太“允許”兩家并列的情況，一定會分出勝負，決勝的關鍵在于選取什么樣的商業(yè)模式，以及反向整合資源的能力。
【反向整合：指從產(chǎn)品制造鏈到商品流通鏈的逆向整合。傳統(tǒng)企業(yè)從上游原料、到制造生產(chǎn)，再到渠道流通，最后一環(huán)才到終端（用戶）手中。反向整合直接去聚集大量消費端，再用消費端資源去匹配商家資源，省去了中間生產(chǎn)到流通等環(huán)節(jié)，又充分利用了大量過剩的制造業(yè)產(chǎn)能。京東、1號店、當當?shù)榷际欠聪蛘系睦?，相比傳統(tǒng)的做法，反向整合更加“輕盈”，發(fā)展速度和規(guī)模也更加可觀。
但反向整合并不僅局限于電子商務領域，也并非一定要依靠“重資金”才有成效，在沒有互聯(lián)網(wǎng)前，一些“目錄郵購公司”運用收集到的用戶信息來匹配商家資源（吸引商家提供低折扣的產(chǎn)品或是在目錄上打廣告），再返銷給用戶以此盈利。并不需要大量資金，有些公司借此完成了自己的原始積累，有些實現(xiàn)了“華麗轉變”。“紅孩兒”便是從目錄郵購到知名B2C的典型成功案例?！?/span>
文/Joyce 創(chuàng)業(yè)邦首發(fā)。
