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口述 | 李穎

整理 | 折原

創(chuàng)始人要對(duì)需求有深刻感知

2008年以來(lái)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的熱潮，涌現(xiàn)出大量投資機(jī)構(gòu)和創(chuàng)投風(fēng)口。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大家是沒(méi)有風(fēng)口的概念的，08年以前的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，差不多都是每一兩年跑出來(lái)一家公司。

我原來(lái)在聯(lián)想的時(shí)候，做并購(gòu)和外孵化，基本上是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成工具，但并不是真正做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的投資。到了08年，我深入地體會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的價(jià)值，電商、社交平臺(tái)的陸續(xù)崛起，讓我覺(jué)得是個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。我并不喜歡鉆研項(xiàng)目本身的概念，更傾向于基于數(shù)據(jù)來(lái)推敲背后的商業(yè)邏輯。

慢慢我發(fā)現(xiàn)，很多好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是由意見(jiàn)領(lǐng)袖做出來(lái)的，因?yàn)楸旧碜鳛樯疃韧婕液蛺?ài)好者，才有可能做出來(lái)一個(gè)真正能夠影響眾多用戶(hù)，并解決用戶(hù)需求的產(chǎn)品。如果本身對(duì)這類(lèi)人的需求沒(méi)有深刻理解，其實(shí)很難站在一個(gè)外人的角度，去理解深度玩家的需求，這是本質(zhì)問(wèn)題。

在阿里參與陌陌的投資時(shí)，很重要一點(diǎn)就是看到唐巖這樣的人，他最大的特點(diǎn)是，對(duì)產(chǎn)品和用戶(hù)需求有自己深刻的理解。當(dāng)時(shí)他就說(shuō)，在這樣的快節(jié)奏下生活，人都是孤獨(dú)的，和「合適的陌生人」聊天是唐巖切身體會(huì)到的剛需。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品需要用市場(chǎng)調(diào)研來(lái)判斷用戶(hù)的真實(shí)需求是否存在時(shí)，它可能并不能夠解決用戶(hù)真正的剛需，這樣的產(chǎn)品也很難成功。從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的角度來(lái)講，這也是為什么我們覺(jué)得一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能否做好，不能完全基于簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)去判斷，而是說(shuō)產(chǎn)品是不是通過(guò)對(duì)用戶(hù)需求的把握來(lái)設(shè)計(jì)的。

在無(wú)人貨架剛剛興起的時(shí)候，還沒(méi)有人能通過(guò)規(guī)模的運(yùn)營(yíng)來(lái)獲得數(shù)據(jù)，更多還是基于創(chuàng)業(yè)者本身對(duì)這種場(chǎng)景下消費(fèi)需求的感受來(lái)判斷的。簡(jiǎn)單來(lái)講，創(chuàng)業(yè)者要對(duì)真正的剛需有深刻的理解和感受，才能做出有爆發(fā)力的產(chǎn)品。同一件事情，因?yàn)槔斫獠煌赡軙?huì)做出完全不同的決策和運(yùn)營(yíng)策略，而大家喜歡強(qiáng)調(diào)的模型和數(shù)據(jù)其實(shí)是基于運(yùn)作策略的。

如果不理解用戶(hù)的需求，數(shù)據(jù)就不會(huì)好看，因?yàn)閿?shù)據(jù)都是基于運(yùn)作策略的結(jié)果。就像問(wèn)卷調(diào)查一樣，主觀(guān)設(shè)計(jì)出來(lái)的問(wèn)卷，是很難產(chǎn)生客觀(guān)的判斷的。

「連續(xù)創(chuàng)業(yè)者」是個(gè)偽命題

我覺(jué)得市場(chǎng)上所謂的「連續(xù)創(chuàng)業(yè)者」是個(gè)偽命題。市場(chǎng)上所說(shuō)的「連續(xù)創(chuàng)業(yè)者」我們更愿意叫他「職業(yè)創(chuàng)業(yè)者」。很多職業(yè)創(chuàng)業(yè)者在新概念出來(lái)時(shí)，上來(lái)先說(shuō)這個(gè)風(fēng)口有多大，然后再說(shuō)自己在做什么，完全是追風(fēng)口，蹭熱點(diǎn)的行為。

真正的「連續(xù)創(chuàng)業(yè)者」一方面在于，他每次都能把產(chǎn)品做出了自己的特點(diǎn)，至少在當(dāng)時(shí)取得了市場(chǎng)地位，另一方面就是「誠(chéng)信」，骨子里的誠(chéng)信。我們不希望把PR能力作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最核心的能力，最好的PR其實(shí)是自己的誠(chéng)信。

為什么很多人創(chuàng)過(guò)幾次創(chuàng)業(yè)再進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域，包括王興、張一鳴，仍然有很多人追隨他們，核心就是他們實(shí)事求是的精神和專(zhuān)業(yè)的能力。我們所認(rèn)為的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，首先的特質(zhì)是誠(chéng)信，基于誠(chéng)信的基礎(chǔ)，其次才是聚合資源和整合資源的能力。

我們看過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者，會(huì)發(fā)現(xiàn)他說(shuō)的跟做的完全不是一個(gè)水平。他們可能本身能力很強(qiáng)，但他不能把自己對(duì)商業(yè)、對(duì)產(chǎn)品的把握去影響到其他人。能不能成為一個(gè)好的企業(yè)家的本質(zhì)，是你能不能提升別人的效率。

大量?jī)?yōu)質(zhì)的企業(yè)，包括最早期的阿里巴巴，也招不到好的人才，但是他能把這些人的能力，基于管理和對(duì)戰(zhàn)略的判斷，以及整合資源的能力，讓大家的優(yōu)勢(shì)能夠不斷地釋放。對(duì)于一個(gè)人，首先是希望能夠把自己的能力發(fā)揮出來(lái)；第二，當(dāng)你要利用好別人價(jià)值的時(shí)候，你能基于此獲得別人的支持。這樣才能讓企業(yè)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，這一點(diǎn)不管是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都應(yīng)該是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力是能夠幫助企業(yè)在五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，仍然在市場(chǎng)上站住腳的核心，而不是短暫的爆發(fā)，成為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品。如果創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有持續(xù)性的思考用戶(hù)需求在發(fā)生什么樣的變化，無(wú)論是多少現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品，最終都會(huì)被淘汰掉，而且淘汰的速度一定比在線(xiàn)下任何的產(chǎn)品服務(wù)都會(huì)快。

UC和陌陌兩家公司有共性的特點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)主力產(chǎn)品產(chǎn)生了一個(gè)比較大的市場(chǎng)基礎(chǔ)之后，創(chuàng)業(yè)者通過(guò)對(duì)用戶(hù)需求的把握，始終保持非常強(qiáng)的自我更新能力，這樣才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)屹立更長(zhǎng)時(shí)間而不倒，這也是騰訊能做到現(xiàn)在的核心原因之一。

數(shù)據(jù)被「神化」，效率是本質(zhì)

現(xiàn)在新零售很火，其中非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。由我看來(lái)，在線(xiàn)上的營(yíng)業(yè)成本越來(lái)越高這個(gè)對(duì)的大前提下：

首先，不管是什么新的商業(yè)業(yè)態(tài)，從古至今都在解決一個(gè)問(wèn)題：觸達(dá)用戶(hù)路徑的優(yōu)化。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)能夠被廣泛地應(yīng)用于傳統(tǒng)商業(yè)和線(xiàn)上商業(yè)的時(shí)候，它的本質(zhì)是在加快信息傳導(dǎo)的速度，縮減內(nèi)容傳播的周期，任何的新的商業(yè)都是要去解決這個(gè)問(wèn)題才能夠產(chǎn)生。

第二，所謂新零售，其實(shí)大多是解決固化流量的重復(fù)消費(fèi)和獲客成本的問(wèn)題。線(xiàn)下的流量是相對(duì)固定的，一個(gè)門(mén)店不會(huì)因?yàn)橐淮瓮茝V或者活動(dòng)迎來(lái)人流量的倍增，這種流量我們稱(chēng)為稱(chēng)為固化流量。大家之前不看好線(xiàn)下零售的原因，就是因?yàn)樽饨鸷腿肆Τ杀鹃L(zhǎng)期在緩慢增長(zhǎng)。所以當(dāng)線(xiàn)上的獲客成本增長(zhǎng)到一定程度的時(shí)候，大家就能又把注意力轉(zhuǎn)移到線(xiàn)下。這也一定程度上倒逼了這些線(xiàn)下零售基礎(chǔ)設(shè)施的變革。

現(xiàn)在很多線(xiàn)下的創(chuàng)業(yè)者把太多精力放到了神化數(shù)據(jù)和線(xiàn)上價(jià)值上，而忽略了規(guī)?；蜕虡I(yè)邏輯本身。我們認(rèn)為長(zhǎng)期來(lái)講數(shù)據(jù)肯定是有價(jià)值的，但是我們不應(yīng)該把數(shù)據(jù)的這種價(jià)值「神化」。當(dāng)消費(fèi)場(chǎng)景固化，無(wú)論是自動(dòng)售貨機(jī)還是無(wú)人貨架，這種解決即時(shí)性需求的業(yè)態(tài)，用戶(hù)的需求是相對(duì)衡定的，是一個(gè)高重復(fù)的共性的需求。

比如說(shuō)一個(gè)人今天吃川菜，明天吃火鍋，后天很有可能就不會(huì)吃辣的了，這種需求是不斷變化的，但對(duì)于貨架這種滿(mǎn)足即時(shí)性需求的業(yè)態(tài)，用戶(hù)今天拿了一瓶水，明天拿了一瓶水，后天還可能再拿一瓶水。數(shù)據(jù)是有價(jià)值的，但是不要去「神化」數(shù)據(jù)的價(jià)值，而去回避商業(yè)邏輯和效率的問(wèn)題。

當(dāng)商品和服務(wù)同用戶(hù)的連接路徑變得越來(lái)越短的時(shí)候，就能把很多計(jì)劃性的需求，逐漸遷移到即時(shí)性的需求。像便利店，售貨機(jī)和無(wú)人貨架，消減的是用戶(hù)去超市，甚至是在網(wǎng)上購(gòu)物的這樣的計(jì)劃性需求。因?yàn)楫?dāng)東西觸手可及的時(shí)候，我們就不需要做計(jì)劃了。所以新零售的本質(zhì)還是解決效率問(wèn)題，而不是過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)。

為什么大型超市不斷地在從城市的核心區(qū)遷移到到城市的邊緣，相反精品超市和便利店則不斷地占領(lǐng)城市的中心，這就是零售效率的問(wèn)題。你的模式能不能支撐人力成本，物流成本和租金成本，投入和產(chǎn)出其實(shí)是所有的零售業(yè)態(tài)包括電商，必須要解決的問(wèn)題。否則，即使鋪十萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位，商業(yè)邏輯不通的話(huà)，你也只是貢獻(xiàn)了十萬(wàn)個(gè)架子，本身你并不會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)任何價(jià)值。

所有的從商者，創(chuàng)業(yè)者，或者資本，其實(shí)都在探索一個(gè)能夠產(chǎn)生交易的新渠道。最核心的問(wèn)題是，當(dāng)一種平臺(tái)供需出現(xiàn)不平衡的時(shí)候，供給方就會(huì)出現(xiàn)重新的組織，這是一個(gè)基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，新零售玩家應(yīng)該考慮的是如何通過(guò)線(xiàn)下流量的獲取和線(xiàn)下新的零售業(yè)態(tài)去改變現(xiàn)有的格局。所以并不應(yīng)該是先有了新零售，大家才去不斷地尋找新的業(yè)態(tài)，而是大家一直都在解決這樣的問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)公司是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力

零售業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，一直都在于新的創(chuàng)業(yè)公司的涌現(xiàn)，不管這些公司能做多大，能活多久，它們對(duì)于整個(gè)零售業(yè)態(tài)以及市場(chǎng)上已有玩家的影響都是深遠(yuǎn)的，這其實(shí)是用新的供給倒逼舊供給改革的過(guò)程。比如，從2008年到2012年，淘寶上出現(xiàn)了一波「淘品牌」的熱潮，當(dāng)時(shí)很多線(xiàn)下的優(yōu)質(zhì)供給是不愿意上淘寶的，這時(shí)候有一部分人組織貨源，去滿(mǎn)足線(xiàn)上消費(fèi)者的需求，這些新品牌就在淘寶上得到了一定成長(zhǎng)。

2012年之后，當(dāng)所有的線(xiàn)下品牌開(kāi)始意識(shí)到，線(xiàn)上流量對(duì)他們維持舊客戶(hù)和擴(kuò)展新用戶(hù)的巨大價(jià)值時(shí)，他們就開(kāi)始反攻線(xiàn)上，這個(gè)時(shí)候真正存活下來(lái)的淘品牌就不多了。但正因?yàn)檫@波新的開(kāi)拓者給了守舊者壓力，才迫使整個(gè)業(yè)態(tài)開(kāi)始變革。

現(xiàn)在新零售就是這個(gè)階段，市場(chǎng)上新的開(kāi)拓者出現(xiàn)后，大家都開(kāi)始相互模仿。而驅(qū)動(dòng)這些模仿者的動(dòng)力也無(wú)非兩個(gè)維度：

第一，提高用戶(hù)的消費(fèi)頻度。比如一個(gè)新型便利店或者貨架，如果能更高頻地解決零食、水這種基本的需求，那它就是一個(gè)值得做的生意；

第二，挖掘出新的用戶(hù)需求。像盒馬鮮生，從原來(lái)用戶(hù)買(mǎi)了生鮮產(chǎn)品之后拿回家，變成一個(gè)加工好的食品你再帶回家吃，這就喚醒了新的用戶(hù)需求。

這兩者的轉(zhuǎn)化實(shí)際上就是有價(jià)值的零售的升級(jí)。

無(wú)人貨架也是這樣，先是有一些創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)，現(xiàn)在倒逼巨頭改革。但是在我看來(lái)，無(wú)人貨架的模式還有待驗(yàn)證，巨頭和資本的入局與其說(shuō)是看好，不如說(shuō)是恐懼。所謂的「護(hù)城河」意識(shí)，讓他們對(duì)未來(lái)格局產(chǎn)生恐懼感。他們可以通過(guò)圖像識(shí)別、AI、AR等做一些新的嘗試，但核心還是要給用戶(hù)一個(gè)為這些成本買(mǎi)單的理由。巨頭和資本入局不代表模式成立。

我其實(shí)比較看好那些能夠提高零售效率，并且挖掘線(xiàn)下流量的零售場(chǎng)景，像母嬰，餐廳等。我們之前接觸過(guò)一家母嬰行業(yè)叫QTOOLS的新零售項(xiàng)目，看中它最核心的地方就是：可以將線(xiàn)下流量轉(zhuǎn)化成為線(xiàn)上用戶(hù)。線(xiàn)下零售難免要受制于租金和線(xiàn)下固化流量的局限，如何獲得更好的坪效，產(chǎn)生更高的流水，實(shí)際上一直以來(lái)都是核心問(wèn)題。