開篇語(yǔ)：對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來(lái)，持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)秀流程將使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

一、             顧客需求什么？

首先，讓我們來(lái)討論一個(gè)非常簡(jiǎn)單的但對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說都適用的問題。主要用到兩個(gè)詞：“顧問”和“訂單”。顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個(gè)訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?/span>

要討論的問題是：在一個(gè)典型的組織里，從收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單有多少人介入了？

通常對(duì)這一問題的第一回答是：“哦，沒有什么概念。”當(dāng)做了一些了解后，第二回答是：“啊，太多了。”當(dāng)進(jìn)一步了解后，回答是：“全部都介入了。”結(jié)果是在一個(gè)典型的企業(yè)里很容易就有15到20個(gè)不同的部門介入到滿足一個(gè)訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會(huì)更糟。

MBL是美國(guó)第十八大人壽保險(xiǎn)公司，在保險(xiǎn)申請(qǐng)（即訂單）處理流程再造之前，MBL處理客戶申請(qǐng)的方式和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大同小異。這個(gè)漫長(zhǎng)且復(fù)雜的流程包括信用調(diào)查、報(bào)價(jià)、評(píng)估、承保等。一份申請(qǐng)必須經(jīng)過30個(gè)獨(dú)立的步驟，跨越5個(gè)部門，涉及19名人員。在最佳情況下，MBL可以在24小時(shí)內(nèi)處理一份申請(qǐng)，但更典型的申請(qǐng)周期是5-25天——大多數(shù)都用來(lái)在部門間傳遞信息。

也許，有些人會(huì)認(rèn)為：“那又怎樣，誰(shuí)會(huì)關(guān)心這個(gè)？5、10、20或30個(gè)部門，又有什么實(shí)質(zhì)分別呢？實(shí)際上，這樣會(huì)非常好，可以讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與呀。”

事實(shí)上，中間部門多與少會(huì)造成非常大的不同。那是對(duì)誰(shuí)大不相同呢？是對(duì)顧客。如果我們到顧客那里說，“我們將會(huì)滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？”顧客將會(huì)提出四點(diǎn)要求：

第一點(diǎn)，              顧客要求要快（fast）。他會(huì)說“我馬上要”。因?yàn)槿绻t緩了，我們就會(huì)把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客：要么使他因?yàn)闆]有及時(shí)得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長(zhǎng)提前期，或是高庫(kù)存，這兩種情況對(duì)他都是糟糕的。所以顧客要求要快。

第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購(gòu)的東西，而且按所承諾的時(shí)間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個(gè)完美的訂單才是顧客所需要的。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指滿足訂單的成本。顧客會(huì)對(duì)我們說，“你不可以少花費(fèi)些錢來(lái)滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？”為什么顧客會(huì)關(guān)心我們?cè)跐M足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來(lái)支付：要支付產(chǎn)品以及我們?cè)跐M足訂單過程中的所有花費(fèi)。

顧客首先有的三點(diǎn)要求是：快速、正確和便宜。那第四點(diǎn)是什么呢？有些人會(huì)說是質(zhì)量，有些人會(huì)說是服務(wù)。質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望，質(zhì)量可以看成是整個(gè)要求清單，而我們所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。服務(wù)當(dāng)然也不錯(cuò)，但是不是太寬泛了呢？顧客的第四點(diǎn)要求應(yīng)該是容易（easy），Easy to do businesss with-ETDBW，容易與之做生意。對(duì)于任何公司來(lái)說，顧客很容易與其做生意是非常重要的。

為什么呢？因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者已變得越來(lái)越困難，那么靠什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)呢？靠?jī)r(jià)格嗎？這肯定不是一個(gè)好主意，將不得不扣減公司所得到的利潤(rùn)。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的采購(gòu)成本，那我們就很明白了，我們的運(yùn)作方式所造成的成本將會(huì)施加給顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越高，其求購(gòu)商品的成本就越高。如果我們能簡(jiǎn)化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會(huì)降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價(jià)格也不低，但我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是很突出。所以，顧客要的就是“容易與之做生意”。

所以，顧客需要的是：快速、正確、便宜和容易。

二、             職能型管理模式中的陷阱

現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。因?yàn)樵诼毮苄凸芾砟Ｊ较拢瑐鹘y(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達(dá)那里，因?yàn)橛唵武浫氲娜送瓿闪诉@項(xiàng)工作之后，它有可能被擱置著。過后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時(shí)，信用核查部門的那個(gè)人才把它拿起來(lái)，開始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問題或一個(gè)錯(cuò)誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個(gè)歧義，沒理解，他該做什么呢？把它送回去；或給訂單錄入的人打個(gè)電話弄清楚是怎么回事，電話打過去，人不在。等等諸如此類的情況發(fā)生。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時(shí)，會(huì)有大量的時(shí)間被浪費(fèi)掉。

仍以保險(xiǎn)公司為例，據(jù)一家保險(xiǎn)公司估計(jì)，對(duì)一份處理周期為22天的保險(xiǎn)申請(qǐng)來(lái)說，它實(shí)際占用的工作時(shí)間只有17分鐘。

為什么會(huì)這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻。

一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。大家都有能力做自己所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相理解。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的。無(wú)論什么地方只要存在這些故障，就有機(jī)會(huì)滋生錯(cuò)誤。

那能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。那么誰(shuí)會(huì)介入到計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施這樣一個(gè)顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們首先要做的事情是什么呢？開個(gè)會(huì)。所有的人開會(huì)，成本不高嗎？而且什么時(shí)候能開會(huì)呢？有可能回答是：不知道。

所以，在職能型管理模式下，一項(xiàng)工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯(cuò)誤、昂貴和死板。

而有趣的是，當(dāng)我們問：原因是什么？該怎么辦呢？職能化管理模式的管理者可能會(huì)回答說：?jiǎn)栴}在人，前線的工作。我們慢是因?yàn)樗麄儜卸瑁晃覀儼嘿F是因?yàn)槎喔读藞?bào)酬給他們；我們老是出錯(cuò)是因?yàn)樗麄儽孔竞退麄兛偸桥e(cuò)；我們沒有靈活性是因?yàn)樗麄兘┗筒粫?huì)有所創(chuàng)新。所以應(yīng)該培訓(xùn)他們，或者應(yīng)該控制他們，或者應(yīng)該替換他們。

但通常情況下是：培訓(xùn)了，控制了，替換了，可效果還是不明顯。

所以，緩慢、出錯(cuò)、昂貴和死板的原因并不完全是人的問題，問題出在流程那里。

三、 流程--跨越部門的業(yè)務(wù)行程

那什么是流程呢？簡(jiǎn)單來(lái)說，一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。想想滿足訂單流程，有哪一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能靠它自己得到結(jié)果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個(gè)都沒有。因此，沒有一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，只有將所有活動(dòng)一起放在一個(gè)整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價(jià)值，那就是一個(gè)流程。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動(dòng)，它們一起給顧客創(chuàng)造價(jià)值，這就是流程的概念。

考察一下傳統(tǒng)職能型的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)流程處于一種非常悲哀的狀況。傳統(tǒng)職能型的組織，基于非常簡(jiǎn)單的假設(shè)：將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。這是從工業(yè)革命來(lái)的思想。拿到一項(xiàng)工作，不管是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列的任務(wù)。當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)這些任務(wù)時(shí)，我們的一個(gè)最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡(jiǎn)單。所以，這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。

如果做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且一而再地重復(fù)，一段時(shí)期后，可能會(huì)非常擅長(zhǎng)，會(huì)變得有效率，會(huì)做得精確。一段時(shí)期后，業(yè)務(wù)線增加了，工作量增大了。怎么辦呢？再雇些其他的人。因?yàn)楣ぷ鞣浅：?jiǎn)單，可以雇用任何人。而且不用花費(fèi)太多的時(shí)間和金錢去培訓(xùn)。于是不久，就有了一大群簡(jiǎn)單的人，做著相同的簡(jiǎn)單任務(wù)。我們稱之為職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)的人的機(jī)構(gòu)。不過，由于他們是簡(jiǎn)單的，所以，不能信任他們。那需要做什么呢？在他們上面放一個(gè)監(jiān)督。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡(jiǎn)單一點(diǎn)，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個(gè)經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。圍繞由簡(jiǎn)單的人做簡(jiǎn)單的工作而建立起來(lái)的職能型組織，有著等級(jí)控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能，因?yàn)榱鞒淌强缭讲块T組織的。

流程在傳統(tǒng)職能型的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。沒有人能夠看到整個(gè)流程。實(shí)際上，流程沒有一個(gè)名份，它不適合于任何地方。沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。難怪有問題，難怪不快速、不正確、不便宜和不容易。

當(dāng)代組織的績(jī)效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個(gè)事實(shí)的過失。

四、流程化管理模式的本質(zhì)和特點(diǎn)

1、流程管理模式的本質(zhì)

流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求。

流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活動(dòng)。

流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程，所有流程再造的核心均是以流程為發(fā)送企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。

2、流程化管理模式的特點(diǎn)

1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；

2）流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)；

3）流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；

4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需要的價(jià)值；

5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合。

6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率。

五、流程再造—企業(yè)發(fā)展的必然

通過流程化管理模式的介紹，我們找到了滿足顧問快速、正確、便宜和容易需要的方法。

首先，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，每一個(gè)事件、過程分解的過程中，時(shí)間尺度都是重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。可以做到快速。

其次，流程管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，由結(jié)果倒推過程，企業(yè)管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)?？梢宰龅秸_。

最后，流程管理強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需要的價(jià)值?？梢宰龅奖阋撕腿菀?。

所以，流程再造，是企業(yè)滿足顧客，保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力的需要，是企業(yè)發(fā)展的必然。

如前所述的MBL保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)申請(qǐng)?zhí)幚砹鞒淘僭欤?/span>MBL的總裁認(rèn)為：一份保險(xiǎn)申請(qǐng)必須經(jīng)過30個(gè)獨(dú)立的步驟，跨越5個(gè)部門，涉及19名人員，處理周期為5-25天是不可接受。MBL總裁迫切希望改善客戶服務(wù)，因此他要求停止這種愚蠢的做法，并且將效率提高60%

顯然，對(duì)現(xiàn)有流程的修修補(bǔ)補(bǔ)根本無(wú)法達(dá)到這個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)。受命的改善小組意識(shí)到：共享數(shù)據(jù)庫(kù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以讓一個(gè)人了解多種不同的信息，而專家系統(tǒng)可以幫助缺乏經(jīng)驗(yàn)的人制訂合理的決策?；谶@些認(rèn)識(shí)，他們找到了一個(gè)處理保險(xiǎn)申請(qǐng)的新方法。該方法在組織層面上具有廣泛的意義，并與過去的業(yè)務(wù)方式截然不同。

MBL打破了現(xiàn)有的工作界定和部門界限，并創(chuàng)立了一個(gè)名為“項(xiàng)目經(jīng)理”的新職位。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)從收到申請(qǐng)到開具保單的全過程。項(xiàng)目經(jīng)理的工作是完全自主的，不再有文件和責(zé)任在不同的辦事員之間頻繁轉(zhuǎn)手，也不再有對(duì)客戶詢問互相推委的現(xiàn)象

項(xiàng)目經(jīng)理可以執(zhí)行與保險(xiǎn)申請(qǐng)有關(guān)的所有任務(wù)，因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)大的基于計(jì)算機(jī)的工作站作后盾。該工作站擁有一個(gè)專家系統(tǒng)，同時(shí)還連著某個(gè)大型機(jī)上的一系列自動(dòng)系統(tǒng)。尤其是在處理棘手項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以請(qǐng)求某個(gè)資深代理人或醫(yī)生協(xié)助，但這些專家只是項(xiàng)目經(jīng)理的咨詢師和顧問，項(xiàng)目經(jīng)理從不會(huì)放棄自己的控制權(quán)。

授權(quán)個(gè)人處理整個(gè)申請(qǐng)流程對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了巨大影響。

現(xiàn)在，MBL最少只用4小時(shí)就可以完成一份申請(qǐng)，平均周期縮短到了2-5天。公司取消了100個(gè)一線辦事處的職位，而且項(xiàng)目經(jīng)理處理新申請(qǐng)的數(shù)量是公司原先數(shù)量的兩倍以上。

流程再造的方法有很多種，流程化管理模式和流程再造還有許許多的內(nèi)容，限于篇幅，就此打住。希望我們將多一點(diǎn)目光投向流程。

注：MBL的例子摘于《哈佛商業(yè)評(píng)論》，文章標(biāo)題《再造：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來(lái)》，