不同戰(zhàn)略同一種結(jié)果
戰(zhàn)略決定企業(yè)的成敗，戰(zhàn)略更決定企業(yè)短期的增長。
雙匯采取了企業(yè)品牌戰(zhàn)略，使得高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業(yè)品牌——“雙匯”強大的擔保和背書作用下，均取得了消費者的信任和喜愛。雨潤則在重點發(fā)展低溫肉制品的同時，采取多品牌戰(zhàn)略分別發(fā)展了高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等，各個品牌各就各位，取得了各細分目標群體的青睞，搶占了肉類制品的各細分市場。
從銷售和市場份額來看，目前雙匯各種肉類制品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都以比第二品牌高出數(shù)十個百分點而遙遙領(lǐng)先，“雙匯”則成為中國肉類市場當之無愧的領(lǐng)導品牌，2004年“中國最有價值品牌500強”排序中，“雙匯”品牌價值高達77.12億元；而雨潤的綜合市場占有率、銷售額則位居老二，其中在低溫肉制品市場單一品類的市場占有率、銷售額、銷售量從1998年以來一直是第一位，低溫肉制品單一品類王者地位無人能撼！在由世界品牌實驗室和世界經(jīng)濟論壇聯(lián)合主辦并發(fā)布的2004年“中國500最具價值品牌”排行榜中，“雨潤”品牌價值亦達到了21.76億元。
雙匯經(jīng)歷過1997年高溫肉制品大戰(zhàn)最殘酷的競爭，靠采取主副品牌戰(zhàn)略——雙匯王中王一舉扭轉(zhuǎn)局面，把春都斬于馬下，登上肉類制品市場占有率、銷售額、產(chǎn)值綜合指標第一王者寶座。企業(yè)銷售額、產(chǎn)值每年以10億、20億的規(guī)模遞增，2003、2004年更實現(xiàn)年增40億的高速發(fā)展。2004年，雙匯銷售額160.5億元，首超五糧液，雄崌中國食品工業(yè)百強之首！
2000年以前，雨潤主要集中在低溫肉制品品牌“雨潤”的打造上，年增長2億、4億左右。此后雙匯等高溫制品為主導的廠家看到雨潤在低溫市場取得的快速增長，紛紛加速對低溫市場的爭奪，雨潤則乘機推進多品牌進入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場，2000年后每年增長10億以上，2004年更達到79億元。
品牌戰(zhàn)略適者最優(yōu)
全球戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說：“戰(zhàn)略就是差異化”。追求在行業(yè)領(lǐng)袖基礎(chǔ)上做得更好一定能超越是錯誤的，DELL刻意模仿IBM，不僅成不了第二個IBM，而且不可能有今天的DELL。企業(yè)應根據(jù)自身資源條件、核心競爭力和所處“生態(tài)環(huán)境”選擇品牌戰(zhàn)略，方有突破的可能。
嚴格來說，雙匯采取的是企業(yè)品牌戰(zhàn)略。雙匯前身是1958年設立的漯河肉聯(lián)廠，從建廠到1984年連續(xù)26年虧損。經(jīng)濟體制改革斷掉了長期政府補貼，猶如襁褓中嬰兒一下子被“斷奶”。漯河一不靠近沿海，二是一個內(nèi)陸中小城市，三沒有獨有資源，有的只是一個千瘡百孔的爛攤子和580萬外債！企業(yè)擺脫虧損、走上盈利是首要任務，因此只能是過緊日子、一分錢掰成兩半花。盡管1990年雙匯靠往蘇聯(lián)出口分割肉成為中國最大的肉類加工廠，1992年因蘇聯(lián)解體上馬高溫肉制品卻又面臨著當時巨頭“春都”的市場打壓，雙匯可用于宣傳推廣的資金仍然有限！再加上中國長期的計劃經(jīng)濟，讓老百姓形成了只認規(guī)模和實力強大的企業(yè)名牌意識，因此集中資金打造企業(yè)品牌戰(zhàn)略就成了雙匯最好的選擇！因此，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部都打上了企業(yè)品牌“雙匯”的logo，就連內(nèi)部供應的PVDC、紙箱、骨素、香精也全部是“雙匯”標簽。
1997年，因自然災害玉米減產(chǎn)造成生豬收購價格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭“金鑼”則祭起價格戰(zhàn)大旗，春都、鄭榮在這場惡戰(zhàn)中兵敗如山倒！雙匯則成功推出了副品牌——雙匯王中王：以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，以“雙匯”企業(yè)品牌為強大品質(zhì)背書，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，連續(xù)多年熱銷全國，“雙匯王中王”成為中國高檔火腿腸的“代名詞”，雙匯更成為這場大戰(zhàn)中的勝利者，將春都、鄭榮衰退的大量市場收歸囊中！
1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場的開發(fā)，與意大利著名食品企業(yè)——圣福特公司簽訂了緊密合作協(xié)議，向中國市場引進意大利著名品牌—— “馬可波羅”，生產(chǎn)低溫火腿！產(chǎn)品投放市場后以卓越的品質(zhì)贏得消費者的極大好感，成為東北區(qū)域市場的著名品牌！隨后，雙匯利用該品牌進行產(chǎn)品延伸，成功推出了高溫產(chǎn)品。“馬可波羅”品牌的引進，提升了企業(yè)品牌“雙匯”的品質(zhì)感、檔次感和價值感，但“雙匯”這個企業(yè)品牌始終占據(jù)著傳播的主導地位！
雨潤的品牌戰(zhàn)略選擇，則是和其設立時期的行業(yè)背景緊密相關(guān)。當時雙匯、春都、金鑼三大巨頭整個壟斷了高溫肉類制品80%以上份額，如果雨潤也模仿選擇企業(yè)品牌戰(zhàn)略，在高溫肉制品市場上拼個你死我活的話，恐怕無異于以卵擊石、死無葬身之地！后來就連1997年以前的龍頭老大“春都”也慘遭市場淘汰的命運，極好的說明了高溫肉制品市場競爭的慘烈！
1994年，雨潤以敏銳的戰(zhàn)略眼光，明智選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類，選擇在雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品的市場前景看不太清晰、猶豫不決之際，把企業(yè)有限資源集中投入到低溫肉制品這一大類產(chǎn)品的打造上，靠低溫肉制品從以高溫為主導、銅墻鐵壁般肉制品市場中撕開了一個缺口。等雙匯、金鑼等緩過神來已大大落后一步，“雨潤”已經(jīng)在消費者心目中占領(lǐng)了低溫肉制品這個產(chǎn)品大類的領(lǐng)導位置。盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等發(fā)起了一輪輪低溫肉制品猛烈攻勢，新產(chǎn)品不斷推向市場，但“雨潤”這個中國低溫肉制品第一品牌的形象已經(jīng)深深植根于中國老百姓的內(nèi)心世界！
進入新世紀，“雨潤”低溫肉制品這一產(chǎn)品類別品牌實現(xiàn)了單點突破，但其整體市場規(guī)模有限，而且消費者對其它類別肉類制品的需求依然非常強勁。為了取得市場份額、企業(yè)規(guī)模的快速增長，雨潤在確保低溫肉制品穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)上，審慎地選擇了多品牌戰(zhàn)略，先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等。不同品類使用不同的品牌，既使雨潤以多個品牌搶占了更多的細分市場份額，又整體增強了企業(yè)集團的實力，同時還能夠規(guī)避某一個品牌的危機對其它品牌的不利影響。
雨潤針對低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產(chǎn)品、速凍食品、中式傳統(tǒng)肉制品、焙烤肉制品六大類別設立雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得、法香六大品牌，這六大品牌統(tǒng)系著十一大系列、1000多種產(chǎn)品，并且每年都有200多種新品上市，這些品牌的品種分別面對多種不同的市場地區(qū)和銷售對象，根據(jù)不同的產(chǎn)品組合和針對不同的目標市場建立風格鮮明的品牌形象?！ ?p>產(chǎn)業(yè)聚焦全國布局
雙匯、雨潤的成功，還得益于它們在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略上的成功。
在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇上，兩家公司在公司開創(chuàng)和相當長的成長期間內(nèi)，無不選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略保證了企業(yè)把有限的資源和精力投入到一個主業(yè)上，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)、支持主業(yè)進行市場競爭。產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略確保了兩個企業(yè)把自己的優(yōu)勢資源集中于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，而沒有象春都那樣四面開花、結(jié)果以主業(yè)“缺血”而亡！
雙匯的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略，是在經(jīng)過方便面投資試水失敗后痛定思痛做出的選擇。雙匯體會到，如果主業(yè)未穩(wěn)就上馬其它產(chǎn)業(yè)，一是其它產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗成本極其高昂、很難保證成功；二是分散了主業(yè)的投入造成主業(yè)地位不保！因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產(chǎn)業(yè)，一切相關(guān)產(chǎn)業(yè)都只能是為主業(yè)的發(fā)展服務，而不是自己不單獨面對市場銷售。因此，雙匯后來先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養(yǎng)殖、大豆蛋白加工、商業(yè)連鎖、軟件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，全部為支持肉制品加工主業(yè)的發(fā)展、更好的參與肉類市場的競爭服務。
雨潤在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，更是選擇了集中再集中。主要是考慮到企業(yè)快速進行中的異地擴張和市場擴張都急需大量資金，而民營企業(yè)的資金籌措渠道有限而更多的是靠自身滾動積累！在此種狀態(tài)下，企業(yè)根本不可能有多余的資金用于發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)，甚至前期連低溫肉制品的原材料也是優(yōu)中選優(yōu)，由全國大的屠宰廠家供應而不是自己建廠生產(chǎn)。
在市場戰(zhàn)略的選擇上，二者不約而同的做出了全國性市場布局的戰(zhàn)略選擇。這樣的抉擇，主要是因為中國是一個地理分布極廣的龐大市場，各區(qū)域消費者對肉類的需求又有著非常大的差異，單一廠和單一口味的產(chǎn)品斷然無法滿足全國市場消費者的需求；第二，在各中心區(qū)域的中心城市設廠，則可以拉近與消費者的距離、更好的滿足消費者的需求且可大幅度降低運輸成本；第三，是充分考慮中國的國情，肉制品生產(chǎn)加工需要消耗大量的生豬資源，而中國的生豬養(yǎng)殖則是千家萬戶的散養(yǎng)養(yǎng)殖為主，生豬主產(chǎn)區(qū)設立屠宰加工廠，可以解決高昂的運輸成本，保證原料的品質(zhì)。
雙匯的市場布局，有兩種戰(zhàn)略選擇模式。一種是資源主導型，如在四川仁壽，內(nèi)蒙古濟寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產(chǎn)區(qū)建立屠宰基地，確保了肉類制品加工的原料肉來源和供應；另一種是核心市場主導型，如在四川綿陽、遼寧阜新、浙江金華、北京市、上海市等設立肉制品廠，則體現(xiàn)了深入肉制品主銷區(qū)、占據(jù)主要市場份額的戰(zhàn)略意圖。目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內(nèi)蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建設了18個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生鮮肉及肉制品180萬噸。
對于雨潤來說，由于低溫肉制品需要嚴格的冷鏈式運輸條件，低溫產(chǎn)品更有著300公里銷售半徑的要求。因此，雨潤的市場戰(zhàn)略布局，則較之雙匯更有過之而無不及！從1996年雨潤成功上演被譽為“蛇吞象”兼并南京市罐頭廠以來，雨潤一發(fā)而不可收，先后在黑龍江緩化市、哈爾濱、遼寧開原、北京通州、甘肅白銀、新疆石河子、河北邯鄲、山東聊城、山東濟南、河南開封、安徽宿州、安徽阜陽、安徽壽山、安徽安慶、安徽馬鞍山、安徽固鎮(zhèn)、江蘇連云港、湖南澧縣、湖南長沙、江西新余、廣西桂林、廣州、四川內(nèi)江、四川廣元等地建設了36家子（分）公司，也就是說，在全國960萬平方公里的版圖上，在22個省、市的每一個行政區(qū)劃則必然至少有一家雨潤的戰(zhàn)略據(jù)點！
戰(zhàn)略創(chuàng)新催生渠道變革
推動企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵，不是口號式的戰(zhàn)略目標，而是商業(yè)模式的戰(zhàn)略創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的高溫、凍肉制品的銷售渠道爭奪已近于白熱化，針對通路的渠道精耕、深度分銷已經(jīng)密不透風，價格大戰(zhàn)此起彼伏，耗費了肉制品企業(yè)的大部分資源和精力。行業(yè)領(lǐng)導者雙匯引發(fā)了改變中國肉類消費5000年傳統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新，就是在中國率先引入“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”的肉類營銷模式，讓中國老百姓吃上健康、安全、衛(wèi)生、放心的“冷鮮肉”。
中國幾千年沿襲下來的是食用“熱鮮肉”的傳統(tǒng)消費習慣。就是凌晨宰殺、清早上市，不經(jīng)過任何降溫處理。在從加工到零售的過程中，熱鮮肉不但要受到空氣、蒼蠅、運輸車和包裝等多方面污染，而且這個過程肉溫較高，細菌最容易大量增殖。而冷鮮肉嚴格執(zhí)行檢驗檢疫標準屠宰后胴體迅速冷卻，胴體溫度24小時內(nèi)降為０—４度，并在后續(xù)加工、流通和銷售過程中始終保持在這個范圍內(nèi)。與熱鮮肉相比，冷鮮肉始終處于冷卻環(huán)境下，微生物的生長被抑制，肉度梭菌和金黃色葡萄球菌等致病菌已不再分泌毒素，確保了肉的安全衛(wèi)生。經(jīng)歷了充分的解僵成熟過程，肉質(zhì)地柔軟、滋味鮮美，汁液流失少、營養(yǎng)價值高。
這種戰(zhàn)略創(chuàng)新，實際上繞開了大型現(xiàn)代零售終端的高昂營運成本，自己創(chuàng)造性的開設了一條嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以直接零距離的和消費者溝通，及時了解消費者的需求，大幅度地降低企業(yè)的營銷成本，還可以獨特的銷售形式進一步擴大企業(yè)品牌的知名度和影響力，更能夠把競爭對手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國建設2000家“冷鮮肉專賣連鎖店”作為十五期間企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略，更通過直營、合資、加盟等方式，已經(jīng)在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北、安徽開設了500多家連鎖店。這種徹底改變落后的、傳統(tǒng)的肉類銷售模式的新型品牌店遍布河南各大城市，所到之處無不引起人們的極大歡迎，幾十年難得一見的排隊買肉現(xiàn)象，不時發(fā)生在一個個雙匯連鎖店里，更使得專賣店所到之處，傳統(tǒng)肉市上的“小刀手們”紛紛失業(yè)！
2002年，雙匯把這種新型的肉類連鎖店開到了“雨潤”的大門口——南京市，給傳統(tǒng)的雨潤肉類銷售店帶來了巨大沖擊。在經(jīng)過充分的研究和準備之后，雨潤于2003年5月投資1000萬元注冊成立南京雨潤商業(yè)管理有限公司，開始大力發(fā)展特許加盟連鎖店。
雨潤食品專賣店較之雙匯的要求較高條件，更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30~40平方米（遠較雙匯的100平米以上?。T店裝修只需區(qū)區(qū)5000元，特許品牌使用費也只有5000元，這樣只要投資5萬元就可以設立一家“雨潤食品專賣店”，使得加盟的速度遠超過雙匯。從誕生到目前短短2年的時間內(nèi)，雨潤就在全國發(fā)展連鎖專賣店810家，遍布全國11個省、直轄市，40多個城市，形成了以寧滬杭為軸心、各福潤冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網(wǎng)絡。
推廣策略看米下鍋
雙匯、雨潤既定品牌戰(zhàn)略下的策略推廣各有特色。
雙匯從國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，開始時倍受資金和資源條件的限制，在品牌推廣上策略有三：一是巧妙利用公關(guān)、事件行銷，花小錢辦大事；二是利用名人效應，提升品牌資產(chǎn)；三是占領(lǐng)媒體和輿論高端，樹立領(lǐng)導品牌形象。這三種策略巧妙組合，盡管投入資金不多，卻往往能夠出奇制勝、大獲成功：
1994年，雙匯僅僅破費12萬元（尚不及《人民日報》半個套紅廣告版面花費），就把自己的廣告攻入天安門廣場，成為“逛北京、愛北京、建北京”大型旅游文化活動唯一贊助商，首開天安門廣場上的廣告禁令，制造了一起轟動全國的特大新聞，為世人所矚目。
1996年，雙匯看準馮鞏、葛優(yōu)的成長潛力和人氣效應，投入不多的資金，在中央臺投放了“省優(yōu)、部優(yōu)、葛優(yōu)”的雙匯火腿腸廣告，葛優(yōu)詼諧的唱白一時間響徹大江南北，雙匯火腿腸也一時紅遍全國。
1998年，雙匯為了清理淀粉火腿腸假冒坑害消費者的行徑，作為一個戰(zhàn)略性的主副品牌重金推出雙匯王中王，以八面威風但又慈愛可鞠的獅子王為吉祥物，特制火腿腸橫切面旋轉(zhuǎn)，大大的瘦肉塊跳躍而出，“雙匯王中王，好多瘦肉耶”成為很多孩子出口成頌的歌謠！雙匯王中王也成為高溫肉制品市場的領(lǐng)軍品牌！
2000年，雙匯又在中央臺黃金頻道推出“雙匯，開創(chuàng)中國肉類品牌”的廣告運動，以行業(yè)領(lǐng)導者的身份和責任，向中國的廣大消費者呼吁改變幾千年吃熱鮮肉的傳統(tǒng)，倡導吃安全、衛(wèi)生、健康的“冷鮮肉”，高端媒介的高端形象，進一步奠定和穩(wěn)固了雙匯在中國肉類行業(yè)的霸主地位。
作為民營企業(yè)的雨潤來說，盡管其采取了多品牌戰(zhàn)略，但消費者可以看到的雨潤廣告極其有限，這并不意味著雨潤不善于品牌推廣?？v觀雨潤的推廣策略，可以歸納為兩點：一是占領(lǐng)現(xiàn)代渠道優(yōu)于大量投放廣告；二是在最接近消費者的場所做好宣傳推廣。
從創(chuàng)立到今天，雨潤每年的廣告費始終沒有突破1000萬元。之所以不重視廣告手段，一是因為雨潤作為民營企業(yè)，在前期發(fā)展中基建、設備、原料等需要大量資金投入，可用于廣告的資金極其有限；二是低溫肉制品的渠道要求全程冷藏鏈，也就是說雨潤產(chǎn)品銷售必然要求現(xiàn)代零售終端（大賣場、超級市場），而這些終端的進入和維護成本極其高昂；三是高端的廣告拉動，不如在最靠近消費者視線的場所做好產(chǎn)品的推廣和宣傳。
在1998年以前，當雙匯、金鑼等肉類巨頭還在為低溫肉制品的前景和營銷模式而猶豫不前的時候，雨潤集中優(yōu)劣資源和資金，首先從華東開始，把各種現(xiàn)代型零售終端一網(wǎng)打盡，搶先占領(lǐng)了各大現(xiàn)代終端的顯要位置，給消費者以先入為主的品牌形象。
雨潤的終端品牌推廣策略收效甚豐，使得雙匯后來醒悟后痛下決心大力開發(fā)現(xiàn)代零售終端時，較雨潤多投入好幾倍的資金！更使得山東金鑼因現(xiàn)代終端高得嚇人的營運成本而始終不敢試水，作為一個大的競爭壁壘把一個強大的對手隔離于市場之外。
品牌管理優(yōu)劣得失
戰(zhàn)略品牌管理是一門專業(yè)的學科，從整個體系來看，雙匯、雨潤各有優(yōu)劣，但又同樣面臨著組織體系不健全、管理水平低、管理手段落后等問題。
雙匯作為一個傳統(tǒng)國有企業(yè)演變而來，在品牌管理上仍然保留有強烈的國有企業(yè)色彩。品牌管理的職責分散在技術(shù)中心、營銷公司和宣傳部門，而沒有專門的品牌管理部門，更缺乏專業(yè)的品牌管理人員。這樣給品牌資產(chǎn)帶來的危害極大：一是品牌缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)品牌“雙匯”的核心價值、品牌個性、品牌價值與承諾始終缺位；二是品牌識別的使用和管理顯得混亂，如“雙匯”品牌新舊logo存在著混合使用、雙匯王中王產(chǎn)品標識混亂、字體混合雜亂的現(xiàn)象；三是由于沒有專門的管理部門和人員對品牌的戰(zhàn)略和推廣負責，新推出品牌如“富樂”、“笨廚”等與企業(yè)品牌的關(guān)系含混不清，銷量和業(yè)績自然好不到哪里去。這些現(xiàn)象反映出的問題，正在使消費者對“雙匯”企業(yè)品牌的識別產(chǎn)生混淆，更使得品牌推廣的資金投入發(fā)生一定程度的浪費！
雨潤的品牌管理，在品牌核心價值與識別體系的規(guī)劃上較之于雙匯略有提升。但由于品牌推廣費用的限制，品牌的傳播和溝通僅僅限于渠道推動，而缺少了高端廣告的拉動，顯得品牌溝通的聲音小、力量弱，更不能占領(lǐng)消費者心目中的高端位置。當企業(yè)規(guī)模上到一定的層次，品牌的檔次感和品質(zhì)感需要進一步的提升，缺少了高端媒體的高檔形象拉升，僅靠終端的形象展示和推廣，必定會使品牌長期的、整體的推廣效果大打折扣。
研究結(jié)論
雙匯、雨潤選擇了差異較大的兩種品牌戰(zhàn)略模式，盡管兩種模式互有優(yōu)劣，但兩家企業(yè)均取得了極大的成功。關(guān)鍵是它們根據(jù)自身資源、所處“生態(tài)環(huán)境”做出了正確的選擇，而不是簡單模仿大的企業(yè)。
產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略給每一個產(chǎn)品或每一類產(chǎn)品都是冠上一個或一個以上獨立品牌。寶潔是全球產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的鼻祖，更是靠產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略獨步全球。在這種戰(zhàn)略模式下，各品牌以不同的品牌個性和價值利益點，吸引不同的目標消費者，占領(lǐng)不同的細分市場；多個品牌能夠占據(jù)更多的陳列位置和空間，增大消費者對企業(yè)的實力感悟；同時以更的品牌和品種提供消費者更多的選擇；不能夠把降低企業(yè)的經(jīng)營風險，當一個品牌出現(xiàn)市場危機和不利影響時，其它品牌能夠不受影響。
隨著媒體的爆炸和消費者的分化，企業(yè)品牌戰(zhàn)略成為21世紀新的品牌化戰(zhàn)略模式的新主流。有效的公司品牌戰(zhàn)略能給公司帶來巨大價值，如幫助公司及管理團隊貫徹實施公司的長期遠景，為公司及其品牌創(chuàng)造獨特的市場地位，最大限度激發(fā)公司員工的領(lǐng)導潛能，大幅度降低公司營銷成本，集中優(yōu)勢資源打造一個強大的公司品牌，公司品牌能夠為更多的主副品牌和產(chǎn)品品種提供強大的背書功能等。因此，公司品牌戰(zhàn)略使得公司能夠更有效的利用有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，以獲得公司品牌的卓越表現(xiàn)。許多擁有獨特市場地位的公司品牌，微軟、英特爾、新加坡航空、迪斯尼、有線電視新聞網(wǎng)、三星、梅賽德斯-奔馳等等都是很好的例子。令人驚嘆的是，在非常短的時間內(nèi)，他們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Α?p> 注：《銷售與市場》2005年8月案例版文章《雙匯VS雨潤：戰(zhàn)略是這樣生成的》是本文的刪節(jié)版。
迎與作者探討觀點和看法：劉登義，戰(zhàn)略品牌管理專家，BrandLeading（上海）品牌咨詢公司總經(jīng)理，上海市品牌戰(zhàn)略工程客座教授， BrandInsight中國品牌戰(zhàn)略資深顧問。曾為中國石油、昆侖潤滑油、海信電器、夏新手機、五糧液、長三角酒、衡水老白干、舍得酒、新疆啤酒、桂林西麥等提供過戰(zhàn)略品牌管理咨詢與整合行銷傳播服務。Email：davidldy@vip.sina.com
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