最近，中國(guó)各大媒體都在報(bào)道全球移動(dòng)電話巨頭董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官克里斯托弗·高爾文(ChristopherB.Galvin)9月19日辭職的事情。摩托羅拉是典型的家族企業(yè)，自其祖父保羅·高爾文在1928年創(chuàng)建了高爾文制造廠以來，高爾文是家族中領(lǐng)導(dǎo)摩托羅拉的第三個(gè)屆領(lǐng)導(dǎo)人。目前，高爾文家族在摩托羅拉公司中仍擁有公司2.5%股份。由于摩托羅拉是國(guó)際大公司，而且高爾文還是中美商會(huì)主席，因此中國(guó)廣大企業(yè)人士對(duì)此事尤其熱心。

　　本文并不打算探討高爾文的離去，也不打算探討摩托羅拉這個(gè)典型的家族企業(yè)的戰(zhàn)略，本文先只探討更多家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正在日夜思想和艱難掙扎面對(duì)的普遍管理問題。而這些敏感棘手的核心管理問題為家族企業(yè)所特有，這些問題解決得好壞，在很大程度上決定著許多家族企業(yè)的前途和命運(yùn)。

　　家族企業(yè)的特殊股東結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，以及思想文化傳統(tǒng)背景，與家族人際情感關(guān)系，這四大塊，共同決定了家族企業(yè)與非家族企業(yè)的巨大管理差異，處理不好，就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的四大管理問題。只有妥善有效解決這四大核心管理問題，家族企業(yè)才能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在事業(yè)上繼續(xù)突飛猛進(jìn)。

　　一，特殊的家族式股東結(jié)構(gòu)、決策能力困境及解決之道

　　家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)是：在企業(yè)所有的股東當(dāng)中，家族的某個(gè)成員或家族所有成員的股東的股份數(shù)量處于無可置疑的大股東地位，因此，導(dǎo)致家族成員作為股東可以牢牢抓住公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和公司董事會(huì)，理直氣壯理所當(dāng)然地由家族成員擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)或董事會(huì)主席。因此，公司的戰(zhàn)略性決策權(quán)和經(jīng)理人員任命權(quán)等重要權(quán)力，被牢牢地捏在家族成員的手里。

　　而公司重大決策對(duì)決策者素質(zhì)和能力有它的嚴(yán)格要求：企業(yè)重大問題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺、豐富的商業(yè)知識(shí)、高超的科學(xué)決策能力等三項(xiàng)核心素質(zhì)。家庭企業(yè)董事長(zhǎng)或形式上的董事會(huì)由于是創(chuàng)業(yè)英雄，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，創(chuàng)業(yè)老板知識(shí)和心理及能力準(zhǔn)備不足，往往在商業(yè)感覺和商業(yè)知識(shí)或智慧與決策能力方向都會(huì)出現(xiàn)瓶頸，經(jīng)常會(huì)感到不知所措或力不從心，比非家族企業(yè)更容易產(chǎn)生董事會(huì)決策能力上的缺失問題。

　　而一般非家族企業(yè)，則股東股權(quán)可能更為平均，董事會(huì)的權(quán)力集中程度，一般較家族企業(yè)較低，對(duì)企業(yè)全權(quán)控制的股東意志，也沒有家族企業(yè)那么強(qiáng)烈。非家族企業(yè)的董事會(huì)決策，可能更有民主作風(fēng)，崇尚可能更多的是商業(yè)智慧和解決實(shí)際問題的能力，而不是家族企業(yè)的絕對(duì)大股東權(quán)利。

　　因此，家族企業(yè)只有學(xué)習(xí)非家族企業(yè)，只把家族成分保留在股權(quán)利益分享這一水平，而在企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)上則依靠具有專業(yè)水準(zhǔn)的企業(yè)董事會(huì)來定奪，象我在上一篇文章中所說的，在企業(yè)內(nèi)建立起完善的民營(yíng)（包括家族企業(yè)）企業(yè)董事會(huì)制度，組織起專業(yè)的決策團(tuán)隊(duì)，并遵循正確的決策程序，才能從根本上解決家族企業(yè)的決策機(jī)制問題：大股東家族成員對(duì)企業(yè)擁有是的絕對(duì)的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，而不能或一定是企業(yè)重大決策的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與絕對(duì)權(quán)力地位。

　　二，特殊的家族式管理結(jié)構(gòu)、管理能力困境及解決之道

　　家族企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)由家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)所決定，那就是：在家族企業(yè)中，必須由家族成員或家族信賴的非家族成員擔(dān)任公司CEO或公司總經(jīng)理。由于公司總經(jīng)理在企業(yè)中擔(dān)任的是企業(yè)文化的塑造培育與提升，及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略管理的角色，因此，總經(jīng)理是否愉快勝任，對(duì)家族企業(yè)擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理的管理能力也構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。

　　任人唯賢，唯才是用的經(jīng)理人選撥原則，相對(duì)而言更容易為非家族企業(yè)董事會(huì)所信奉并真正實(shí)施。妨礙家族企業(yè)在任命經(jīng)理人的問題上傾向于任用家族成員的原因主要有兩大因素。一是家族利益集團(tuán)維護(hù)自身利益的本能下意識(shí)反應(yīng)，本能地認(rèn)為家族成員擔(dān)任總經(jīng)理更能讓人充分信任，自己的股東利益才能得到較好的保證；二是害怕家族外成員掌握企業(yè)實(shí)際控制權(quán)，天長(zhǎng)日久，家族外成員在公司形成一些大的管理力量，從而操縱公司。

　　其實(shí)，以上兩點(diǎn)皆是誤解，不是事實(shí)。一，家族成員并不一定就能更忠誠(chéng)于家族利益，現(xiàn)實(shí)生活中這樣的教訓(xùn)已不止一次；二是家族外成員并非家族利益之?dāng)?，而是家族利益之友，最近電視臺(tái)在放《三國(guó)演義》，劉備能三分天下，并非只靠四兄弟（劉關(guān)張趙），更重要的是靠諸葛亮等職業(yè)專家與外人。更有華人首富李嘉誠(chéng)，以上億元的高薪聘請(qǐng)外國(guó)人做自己集團(tuán)的總經(jīng)理，其經(jīng)營(yíng)管理的成果已有目共睹。

　　家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只要改變觀念，破除在經(jīng)理人選擇上的“家族情結(jié)”和“家族迷思”，大膽選用德才兼?zhèn)涞膶I(yè)管理人才，主動(dòng)以誠(chéng)相待，象三國(guó)三君主那樣，以義利兩管齊下相留，在經(jīng)理人考核上建立起制度上的保證，尤其是要把自己家族的事業(yè)當(dāng)成大家共同的事業(yè)，在經(jīng)濟(jì)上舍小利而存大利求大利，對(duì)企業(yè)總經(jīng)理等經(jīng)理人看業(yè)績(jī)而非看感覺舒服不舒服，則家族企業(yè)在核心管理層上，任人唯賢、唯才是用并非癡人說夢(mèng)，有容乃大，家族企業(yè)必須考慮借用并發(fā)揮外人的聰明才智。

　　三，特殊的家族式思想文化傳統(tǒng)背景、文化創(chuàng)新阻礙及解決之道

　　家族企業(yè)由于其家族性質(zhì)，往往具有其獨(dú)特的企業(yè)文化傳統(tǒng)。這些思想文化傳統(tǒng)在家族企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的內(nèi)在動(dòng)力，對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展曾發(fā)揮過巨大的推進(jìn)作用。但問題是企業(yè)和企業(yè)文化的發(fā)展，必須是開放性的，企業(yè)在不同時(shí)期和不同規(guī)模下，其管理結(jié)構(gòu)及價(jià)值觀念可能需要一些必要的完善和調(diào)整，尤其是其文化的內(nèi)涵，需要不斷地深化和兼容更多的內(nèi)容。個(gè)別的時(shí)候，企業(yè)文化甚至可能需要大改變，需要根本上的脫胎換骨，以將企業(yè)文化提升到一個(gè)新的層次。