王石(萬科集團董事長)
如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)
萬科集團有個物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務與地產(chǎn)開發(fā)十分不同，它是一個人力密集型行業(yè)?；鶎訂T工離職率高，是這個行業(yè)最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低提供給客戶的品質(zhì)感。在萬科，客戶購買住宅產(chǎn)品時物業(yè)服務的提及率高達80%，但在這樣一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向;物質(zhì)回報不如人意，看不到未來富足的道路。
社會的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務行業(yè)是個典型，餐飲業(yè)更是個典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，上過大學的更是鳳毛麟角。
由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)。
不過，單個企業(yè)有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。
海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導鼓掌?那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。
一般餐館里，顧客結(jié)賬時不會同服務員談打折優(yōu)惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優(yōu)惠也閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會念餐館的好。
在海底撈，所有服務員都是經(jīng)理。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，并對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，這對提升服務品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。
每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。”
幾天前，一位萬科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫到：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會責任嗎!”
萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬科尤其萬科物業(yè)借鑒學習的地方。
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