隨著S公司的快速發(fā)展與并購活動的相繼展開，本來就存在的管理干部的素質(zhì)迫切需要提升和管理干部后備力量匱乏的問題越來越突出。公司的發(fā)展需要選拔或引進更多的具有一定生物醫(yī)藥知識的高素質(zhì)管理人才派往各地，以確保并購的順利進行以及并購后各地區(qū)子公司的順利運營；但是目前企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作“壓力很大”，已經(jīng)成為企業(yè)下一步發(fā)展的瓶頸。
原來，企業(yè)成立十多年來，越來越多的老員工尤其是管理人員變得不勝任，公司為此每年投入大量培訓費用，但是收效甚微，員工發(fā)展速度遠遠不能滿足需求。俗話說，“千軍易得，一將難求”，新引進的員工也參差不齊，成功率不高；新成立的兩個地區(qū)公司一年不到就換了3個總經(jīng)理，中高層管理人員難以在企業(yè)內(nèi)立足。招聘渠道也比較單一，難以滿足高速發(fā)展帶來的人才需求，經(jīng)常是一個人當兩三個人用，職位缺編1/3左右。工作任用更多的是根據(jù)工作業(yè)績和老板的感覺，用人失誤帶來的損失也時有發(fā)生。
對于這些情況，梅總有著清醒的認識。早些年，企業(yè)主要把精力放在了不斷推出新產(chǎn)品以抓住機會盡快發(fā)展上，再加上當時這個問題還不十分突出，沒想到拖到現(xiàn)在竟成了令他十分頭疼的問題。這個問題要是再不痛下決心解決好，企業(yè)的擴張將陷入“強弩之末”的窘境；更可怕的是，可能有一天會突然發(fā)現(xiàn)，快速擴張建立起來的企業(yè)大廈，下面竟然是一片松軟的沙灘。
為解決這一關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)甚至企業(yè)存亡的重大問題，公司決定引進通和咨詢公司專家的力量，希望借助外部智力來為企業(yè)掃除成長中的困擾。
通和咨詢師分析了S公司發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求后，又通過不同方式對企業(yè)的人才現(xiàn)狀進行了一次摸底。在與梅總進行溝通的時候，通和咨詢師指出：需要建立S公司各類人員的勝任素質(zhì)模型，為該公司人員的引進、培養(yǎng)、選拔、任用、激勵提供有效的工具。具體推進工作應(yīng)本著著眼全局、抓住重點、循序漸進的原則進行。按照這個思路，在以后的兩年里，通和咨詢師分三個階段為客戶提供了優(yōu)質(zhì)咨詢服務(wù)。
第一階段（2005年）：通過建立各類人員的素質(zhì)模型，并對所有中高層人員進行基于素質(zhì)模型的面試技巧培訓，統(tǒng)一用人標準。建立并完善校園招聘體系，當年從全國重點大學招聘管理培訓生近20人。引進和培養(yǎng)高端獵頭，引進光輝國際、海德思哲等合作伙伴，提高企業(yè)使用和管理高端獵頭的能力。
第二階段（2006年）：一方面重點梳理和重塑了公司的企業(yè)文化，并將之內(nèi)化到素質(zhì)模型和招聘標準里面；另一方面建立和完善入職引導(dǎo)人機制，大大提高中高層人才在組織內(nèi)部的成活概率。建立和完善基于素質(zhì)模型的360度評估體系，每半年一次進行全集團范圍內(nèi)的人才盤點，并進行人員規(guī)劃和配置。
第三階段（2006年）：完善職業(yè)序列和發(fā)展通道，明確各類人員的職業(yè)發(fā)展計劃。根據(jù)人員評估和組織評估結(jié)果，建立和完善培訓發(fā)展體系，主要包括管理培訓生早期發(fā)展體系和中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。同樣針對性引進DDI、PDI、AMA、長江MBA等優(yōu)質(zhì)培訓資源。
通過不懈的努力，通和咨詢服務(wù)為客戶實現(xiàn)了豐碩的成果：高標準的用人幫助客戶實現(xiàn)人均勞動生產(chǎn)率行業(yè)內(nèi)第一；人力資源強有力的支撐了公司近三年的全國化擴張，公司員工年均增長超過60％的情況下，公司招聘及時率、成功率和中高層人才的成活率均超過95％；2008年開始外部招聘的比例開始下降，內(nèi)部培訓的效果開始顯現(xiàn)，2005年招聘的管理培訓生超過50％已經(jīng)成長為部門經(jīng)理、項目經(jīng)理等中基層管理人員；2007年9月開始組建北京公司，半年內(nèi)完成70人左右的團隊組建和磨合，并迅速運作三個項目，實現(xiàn)了傲人的銷售業(yè)績。
點評：
“什么樣”的人配置到“什么崗位”，是目前企業(yè)界經(jīng)營者及管理者非常困惑的事情。素質(zhì)模型為企業(yè)解決這類問題提供了重要思路。人力資源管理是個系統(tǒng)工程，在建立一個公司勝任素質(zhì)模型的過程中，通過素質(zhì)模型整合人力資源各個模塊及流程，是未來企業(yè)人力資源管理的方向。
