陳志剛
2009年07月27日17:19 來(lái)源：
人民網(wǎng)―無(wú)線(xiàn)頻道前言：
轉(zhuǎn)眼，中移動(dòng)全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)半載有余，在集團(tuán)客戶(hù)領(lǐng)域，以最顯性的客戶(hù)數(shù)量作為市場(chǎng)發(fā)展指揮棒的弊端再現(xiàn)，高端戰(zhàn)略有下流化的趨勢(shì)，尤其是隨著年關(guān)的逼近，故成文以吁之，希翼警醒夢(mèng)中人。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：
為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)移動(dòng)的市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)的重心除了TD之外，很大程度上傾斜在了高端客戶(hù)保有這一指標(biāo)上。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，由于真正的以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新客戶(hù)需求為增長(zhǎng)模式的信息化服務(wù)藍(lán)海之路還在艱難探索，全業(yè)務(wù)重組后的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端客戶(hù)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，在業(yè)務(wù)上，最初還是以“人有我有”的最原始的形態(tài)開(kāi)始的。
因此，在集團(tuán)客戶(hù)市場(chǎng)，具備實(shí)施固移融合綜合業(yè)務(wù)的能力，滿(mǎn)足集團(tuán)客戶(hù)的語(yǔ)音、寬帶、移動(dòng)綜合通信需求，提供固定寬帶和語(yǔ)音業(yè)務(wù)已經(jīng)成了中移動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)高端集團(tuán)成員保有，穩(wěn)定收入和尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必然之選。
轉(zhuǎn)型之謀：高端必選
中移動(dòng)在向全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)事實(shí)也是不得不迎頭面對(duì)的挑戰(zhàn)。所以在客戶(hù)保有的大旗之下，開(kāi)展各類(lèi)固定寬帶、語(yǔ)音等轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)成為理所當(dāng)然的工作重心之一。
重心的傾斜之后當(dāng)然是后面資源的傾斜以及流程的穿越，一切都是為了市場(chǎng)，為了前端。
我們知道，在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中，固定語(yǔ)音業(yè)務(wù)由于移動(dòng)對(duì)固定的替代趨勢(shì)的加劇，整體呈現(xiàn)的下滑萎縮的趨勢(shì)，而另一方，我們也知道，中移動(dòng)的高ARPU值的集團(tuán)成員高端個(gè)人用戶(hù)的分布與曾經(jīng)高固定語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入的集團(tuán)客戶(hù)的分布很大程度上可能是重疊的。
那么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)高端客戶(hù)的垂涎，自然會(huì)瞄準(zhǔn)這些固定和移動(dòng)雙高的重疊市場(chǎng)，而對(duì)于那些本來(lái)就收入貢獻(xiàn)值比較小的低端固定業(yè)務(wù)集團(tuán)客戶(hù)，或許電信聯(lián)通們棄之還來(lái)不及。
這就需要中移動(dòng)仔細(xì)的籌劃競(jìng)爭(zhēng)的攻防策略。
筆者以為，從客戶(hù)保有，穩(wěn)定收入和圍魏救趙，增長(zhǎng)收入兩個(gè)維度對(duì)中移動(dòng)的高端競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行刻畫(huà)，或許是一個(gè)方法選擇。
第一，從客戶(hù)保有的角度，中移動(dòng)需要清晰的界定需要保有的客戶(hù)在哪里。筆者以為，對(duì)于集團(tuán)客戶(hù)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)角度是尋找保有目標(biāo)市場(chǎng)的必選要素：
1）
移動(dòng)用戶(hù)滲透率比較高，即集團(tuán)客戶(hù)中集團(tuán)成員中中移動(dòng)用戶(hù)的比例較大
2）
集團(tuán)成員平均ARPU值要高出大市場(chǎng)ARPU一定比例
3）
高ARPU值集團(tuán)成員比例要超過(guò)一定數(shù)值
這樣做的目的其實(shí)就是要清楚的知道，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻的地點(diǎn)，也才能構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)的防線(xiàn)。否則，在沒(méi)有威脅的地方投入資源，是一種極大的浪費(fèi)。
第二，從圍魏救趙，創(chuàng)造新收入市場(chǎng)的角度，中移動(dòng)需要選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高端市場(chǎng)。也就是：
1）
現(xiàn)有固定寬帶/語(yǔ)音消費(fèi)支出超過(guò)一定額度
2）
轉(zhuǎn)接移動(dòng)的話(huà)務(wù)量超過(guò)一定比例且具有后續(xù)可增長(zhǎng)的空間
3）
同時(shí)是友邦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在固定寬帶/語(yǔ)音業(yè)務(wù)范圍的高端
只有這樣的高端才能具有產(chǎn)生新的收入和保持收入增長(zhǎng)的空間，也才能夠補(bǔ)貼在集團(tuán)成員移動(dòng)業(yè)務(wù)上，因價(jià)格戰(zhàn)造成的收入損失。
筆者以為，只有在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，只有那些競(jìng)爭(zhēng)過(guò)來(lái)的固定寬帶語(yǔ)音的業(yè)務(wù)收入能夠彌補(bǔ)為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)保有對(duì)在網(wǎng)集團(tuán)成員折扣的損失，才值得考慮是否需要拿下這個(gè)高端山頭！
轉(zhuǎn)型之困：知易行難
道理恐怕每個(gè)人都懂，但是懂得正確的道理，也未必選擇正確的方向，因?yàn)檎_的道理不止一個(gè)，每一個(gè)執(zhí)行的人，每一個(gè)層級(jí)的人都有很多正確道理下的正確選擇
盡管在考核機(jī)制的設(shè)計(jì)上，充分的考慮和轉(zhuǎn)型客戶(hù)數(shù)量發(fā)展和收入增長(zhǎng)的均衡，但是在實(shí)際執(zhí)行中，由于客戶(hù)信息化水平、業(yè)務(wù)發(fā)展、地域差異、組織執(zhí)行力和水平等各種原因，總是讓人感覺(jué)在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，高端戰(zhàn)略有因考核機(jī)制的理解和執(zhí)行的不同被異化的趨勢(shì)：
不管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒(méi)有去做策反，為了完成數(shù)量指標(biāo)，拓展轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)遭遇客戶(hù)移動(dòng)電話(huà)打折要挾。
不管固定月消費(fèi)幾百的幼兒園還是幾十萬(wàn)的大型國(guó)企，為了完成數(shù)量指標(biāo)，送交換機(jī)又打折。前線(xiàn)作戰(zhàn)的士兵只能不管眉毛胡子一把抓：街邊小店只要同意，弄個(gè)專(zhuān)線(xiàn)過(guò)去，也算完成了一個(gè)指標(biāo)。
問(wèn)題來(lái)自哪里呢？
指標(biāo)導(dǎo)向沒(méi)有人懷疑，是希望去拿下有價(jià)值的高端集團(tuán)客戶(hù)。或許指標(biāo)均沾主義思想是導(dǎo)致問(wèn)題的原因之一，也就是在不論是發(fā)達(dá)的美國(guó)還是貧窮的非洲，至少要背一家轉(zhuǎn)型客戶(hù)數(shù)量指標(biāo)，也就說(shuō)客戶(hù)數(shù)考核為重或許是高端戰(zhàn)略執(zhí)行的阻礙因素之一。
因?yàn)橐赞D(zhuǎn)型業(yè)務(wù)客戶(hù)發(fā)展的數(shù)量為重的模式，放棄客戶(hù)質(zhì)量是組織人的理性選擇。
而目前自我考核、自我銷(xiāo)售的轉(zhuǎn)型時(shí)期的體制設(shè)計(jì)，又給這種非企業(yè)整體理性的市場(chǎng)行為創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，沒(méi)有人有足夠的意愿去評(píng)估與公司整體戰(zhàn)略的契合度，也沒(méi)有人足夠的意愿去監(jiān)督和監(jiān)管。
轉(zhuǎn)型之解：利潤(rùn)導(dǎo)向與層次化
從關(guān)注數(shù)量到關(guān)注質(zhì)量，從粗放式銷(xiāo)售管理到精細(xì)的層次化營(yíng)銷(xiāo)支撐，或許是中移動(dòng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)型的最佳選擇之一。
一方面，轉(zhuǎn)變思路，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使得中移動(dòng)到了唯利潤(rùn)的時(shí)期。
指標(biāo)體系中有關(guān)考核的重心有兩個(gè)選擇，一是客戶(hù)數(shù)，另一個(gè)是收入。平時(shí)檢查的時(shí)候，更關(guān)注的是客戶(hù)數(shù)，或許在每個(gè)月的績(jī)效中，這個(gè)比重比較大，或許在日常工作中這個(gè)數(shù)量可以隨手拈來(lái)?？蛻?hù)家數(shù)的發(fā)展情況成為業(yè)務(wù)發(fā)展的主要導(dǎo)向。
不計(jì)成本，也與利潤(rùn)無(wú)關(guān)，除了完成一家又一家的客戶(hù)接入。是說(shuō)所有的人都失去理性了嗎？非也。
應(yīng)該說(shuō)這正是唯客戶(hù)考核機(jī)制下組織人行為的最理性的選擇。市場(chǎng)發(fā)展的最顯性化的指標(biāo)就是發(fā)展幾個(gè)客戶(hù)數(shù)量，每月每季度還要考核通報(bào)，每一個(gè)每一層的執(zhí)行者必然跟著指揮棒跳舞。
其實(shí)，每個(gè)人都知道，發(fā)展一家一家的客戶(hù)不是目的，最終公司要的還是利潤(rùn)和收入，那么，是不是我們的指揮棒能不能放權(quán)給各個(gè)銷(xiāo)售單元，不要再管客戶(hù)家數(shù)的問(wèn)題，或者至少考核的比重再放低一些，只對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)進(jìn)行考核能夠使得高端戰(zhàn)略下流化的趨勢(shì)有所改變呢？
利潤(rùn)或者收入控制之下，或許再?zèng)]有人愿意為一個(gè)街邊小店或者只有幾十部電話(huà)的幼兒園拓展一個(gè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。
另一方面，層次化的目標(biāo)市場(chǎng)隊(duì)標(biāo)和層次化的營(yíng)銷(xiāo)資源支撐體系的建立，或許是求解轉(zhuǎn)型之困的良方。
第一，按照層次化，進(jìn)行高端目標(biāo)市場(chǎng)選擇。采取“盯防”戰(zhàn)術(shù)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全國(guó)、省市、地市、區(qū)縣的客戶(hù)歸屬范圍，按照集團(tuán)客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)的高端選擇標(biāo)準(zhǔn)，給出層次化的高端系列標(biāo)準(zhǔn)。也就是對(duì)需要保有和競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)采取分層、分級(jí)，按照全國(guó)級(jí)、省市級(jí)、地市級(jí)、區(qū)縣級(jí)選出本區(qū)域的高端客戶(hù)，進(jìn)行高端攻防戰(zhàn)。
第二，競(jìng)爭(zhēng)資源的層次化支持體系建立。層次化的目標(biāo)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度是不同的，競(jìng)爭(zhēng)的方式也是不同，因此，在資費(fèi)體系、服務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系上需要采取層次化的銷(xiāo)售資源支撐，在價(jià)格、促銷(xiāo)、渠道、產(chǎn)品等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)拓展的差異化、梯度化的營(yíng)銷(xiāo)支撐和分類(lèi)分級(jí)授權(quán)支撐。
筆者相信，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，有清晰的市場(chǎng)目標(biāo)和層次化的營(yíng)銷(xiāo)資源支撐體系，以指標(biāo)考核為指揮棒的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展之路才能少些坎坷。因?yàn)?，一個(gè)有效的制度設(shè)計(jì)，將能夠激勵(lì)組織人在制度約束下，按照最符合自身利益的原則，選擇組織行為。
