吳建國，前華為人力資源副總裁，暢銷書《華為的世界》作者。
今天我們來一起分享一個主題，就是以人致勝，就是關(guān)于企業(yè)人才管理的問題。
我想起了21年之前的一件事，當時我還在華為，那時候華為正在做《華為基本法》。
有一次我陪任正非去見人大的六君子，就是人大給華為起草《華為基本法》的六位教授，我們一起到了六位教授的辦公室，其中有一位教授叫包政。
包政教授問任正非說，任總，人才是不是企業(yè)的核心競爭力？
任正非回答不是。人才怎么能是企業(yè)的核心能力，對人才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。
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結(jié)果華為基本法就有兩句話，一句話是認真負責管理有效的員工才是企業(yè)的寶貴財富。
另外一句話更猛了，叫我們強調(diào)人力資本增值的目標，優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。它講的是對人才的有效管理的能力，而不是人才。
大家知道你的企業(yè)可以有很多人才進來，但是有可能成為烏合之眾。但是如果管理有效的話，可能就是精英薈聚。
所以現(xiàn)在中國企業(yè)無論大小，無論行業(yè)，大家都會拼命地加大對人才的投入力度。
現(xiàn)在的各個企業(yè)在花高薪聘用所謂關(guān)鍵核心的人才方面絕對敢出手。
比如說員工的工資待遇也在持續(xù)的提升。再比如說每個企業(yè)的培訓投入，我看了一下，增長幅度很高，也就是人力資本的所謂投資這一項，中國企業(yè)的重視程度跟10年、20年之前已經(jīng)有了巨大的變化，這是一個好消息。
但是接下來就是一個壞消息，我們重視投入了，但是沒重視產(chǎn)出。我們的投資回報率太低了，低得離譜。
比如說我問大家一個問題，你給員工加薪，你的效益就能提升嗎？
我給大家一個基本的答案，70%以上的企業(yè)增加員工的薪酬待遇，不會帶來回報率的提升，反而只會白白增加成本。
我再告訴大家一個消息，中國企業(yè)培訓的投資回報率是美國企業(yè)的1/5，也就是20%。
昨天我在杭州見了一個小企業(yè)家，這個企業(yè)只有一百多人，只有幾千萬的產(chǎn)值。
但是他老板說他個人去年的培訓投入就20多萬。我真是佩服他，因為當年絕對不是這個樣子。別說20萬，花2000塊錢，他都要掂量掂量。
但是帶來的結(jié)果是什么？濤聲依舊。
今天參加，明天還接著參加，后天還有更好的課程等著你，這是我們面臨的巨大的困境。
如果我們在座的沒有認識到這個問題是關(guān)鍵，我們的人才管理或者是人才管理的有效性，就有巨大的成長空間。
所以今天我跟大家就講一件事，一天時間就講一件事，如何有效地提高人力資本的投資回報率。
讓企業(yè)花的錢，投入的精力能夠得到更有效的回報。這就是任正非這30年干的最重要的一件事情。
我在系統(tǒng)地來給大家講提升方案前，先給大家講速效三板斧。如果企業(yè)想提高人力資本的投資回報率，聽完馬上就能干的幾件事。
第一板斧：試用期管理bottom20
試用期管理的時候要做到把最弱的20%，華為叫bottom 20，意思就是底部的20%。至少你要把試用期底部的20%給我拎出來，要么干掉，要么調(diào)崗。
大家知道為什么至少是20%嗎？是因為人才招募的準確率有一個珠穆朗瑪頂，80%。這個頂是珠穆朗瑪頂，你們肯定做不到，你們能做到50%，就已經(jīng)很厲害了。
但是世界第一，也就是GE（美國通用電氣公司），做到了80%。也就是說至少你有20%的員工是看走了眼了，這時候如果你不把它們拿出來，那么就意味著所謂不良資本流入，所以華為堅定的不能低于20%。
我建議你們都不止20%，但是你先設(shè)個20%，將來隨著你的準確率提升，你還可以逐步的做，一步步的來。這樣你至少把一些非常不良的資產(chǎn)踢出去了。
它帶來的不僅僅是勞動合同法規(guī)定的，所謂用工成本的下降，關(guān)鍵的是人力資本是活性資本，如果不良資本進入公司的話，它會影響所謂優(yōu)質(zhì)資本。
這個代價太高了，高到什么程度？高到中國，那句古話叫做物以類聚，人以群分，近朱者赤，近墨者黑。劣幣驅(qū)組良幣，這是非?？赡艿摹?/p>
所以喬布斯說我們只招A Class的人，就是最棒的。
但是我們做不到這一點。我們不能只招A class的，因為我們還沒到這個水平。
但是我們至少把D Class的或者E Class的給我干掉，這是第一板斧?；厝ゾ妥?，越早越好。
第二板斧：1到3年 Top30
問大家，你知道一個合格的員工進入公司，達到人力資本投資回報的盈虧平衡點，實現(xiàn)由負轉(zhuǎn)正，大概需要幾年？
一年？兩年？三年？都對。
告訴大家，一般的小企業(yè)會偏一年，大企業(yè)會偏三年，像華為這種。
研發(fā)類崗位和營銷類崗位，哪個長哪個短，營銷類崗位偏短，往一年偏。研發(fā)類崗位往長，往兩三年偏。
所以1-3年是一個企業(yè)，人力資本投資回報率由負轉(zhuǎn)正的一個關(guān)鍵點。
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這時候你最擔心的是哪些員工離開？一定是優(yōu)秀員工。
因為你拼命的投資，開始收獲的時候，拜拜了。到了競爭對手那里去了，自己創(chuàng)業(yè)了。那么你就是蔣介石的黃埔軍校，拼命的為共產(chǎn)黨培養(yǎng)人才，最后把自己給干掉了。
這時候要干的一件最重要的事情就是，挑出1-3年的30%的頂部人才。華為叫Top 30，給這30%的人才，差別化的待遇和差別化的機會。
記住，你不怕爛人留守，也不怕平庸者留守。你知道這個階段流失率很大。但是你千萬要小心，到底是不是30%優(yōu)秀員工的流失。
因為這時候，對你人力資本的整個優(yōu)良率帶來巨大的影響。
你通過差別化的機制，差別化的待遇和差別化的機會，你可以實現(xiàn)所謂的良幣驅(qū)逐劣幣。
韋爾奇曾經(jīng)說過，區(qū)分產(chǎn)生差距動力。人力資源管理也是，沒有對比，就沒有管理。要產(chǎn)生反差。大鍋飯已經(jīng)證明是負面的。我們?yōu)槭裁床蛔鲆粋€反其道而行之的方案？
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所以1到3年的員工怎么干，你就自己看著辦，也是越快越好。
回去就弄，把你們公司1到3年全部盤點，然后用什么方法評估呢？你哪怕排序就可以，挑出30%來這些人給予重點的關(guān)注。
當然底部的30%你也可以重點關(guān)注，那是另外一個重點關(guān)注的模式。
第三板斧：人才退出機制
第三板斧，人才發(fā)展在一個企業(yè)里邊，它有規(guī)律。
一般情況下，他到了若干年以后，他成長就開始慢了。還有一些員工不但不能成長，開始平穩(wěn)甚至掉隊了。
這時候你們統(tǒng)計過沒有，一般一個企業(yè)員工在企業(yè)待多少年會達到三分點？
三分點的意思就是30%的員工繼續(xù)一路高歌猛進，成為公司的核心、棟梁；還有30%-40%的員工成長速度降低，變成了所謂的老油條。雖然他也會創(chuàng)造價值，但是他的增長在減緩；還有30%-40%的人，我們北方的那句話叫做老太太過年。一年不如一年，就開始往下出溜了。
剛才說試用期1-3年，這個點在幾年上？
我希望老板、人才管理專家、企業(yè)管理者都知道這個數(shù)據(jù)的國際標準答案——6年。
新興的行業(yè)，也就是我們說的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和一些新興產(chǎn)業(yè)是3-5年，特別傳統(tǒng)的行業(yè)是8-10年。
如果你判斷不了幾年，你就按六年，這時候你就會告訴我，你們公司多了過了時間的員工，希望你們也排一個點，給這些人做三類區(qū)分，剛才我說的三類區(qū)分。
這時候你最關(guān)注的是最下邊這層人，你要建立人才的退出機制。
沒有退出機制，就無法把新生力量弄上去了，這是非常核心的一個觀點。
而中國企業(yè)在這方面做得極端得差，不是一般的差，是非常的差，所以導致我們中國企業(yè)的壽命會嚴重的打折。
為什么？中國企業(yè)有兩個毛病，一個是一說退出就是辭退。老員工即使現(xiàn)在沒有能力了，當年也是扛過槍的渡過江的對不對？怎么能說走就走了？
但是我告訴你，退出機制，辭退只是退出機制的極端手段。
第二個，辭退也不是什么大不了的，因為新陳代謝這是必然。
舉個例子，中國企業(yè)只要辭退員工，就會非常的痛苦。大家都覺得這是干了件見不得人的事。
比如說你們公司一般要做組織調(diào)整，要辭退某些員工的時候，你們一般不叫辭退，叫組織優(yōu)化，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。連精簡都不敢說。
為什么？你就覺得這件事情丟人。這件事情實在是一點都不丟人，這就是市場經(jīng)濟。
所以你的三板斧就出來了。第一板，試用期bottom 20%。第二板斧，就是1-3年，Top 30。第三板斧就是退出機制。
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關(guān)于退出機制，我還想再講一句話。
中國企業(yè)是進的時候嘴很大，進口很容易，出去非常難，導致了所謂不平衡。
不平衡就代表著衰退，我們有體內(nèi)循環(huán)和體外循環(huán)，內(nèi)部我們崗位調(diào)整也很難，外部更難。結(jié)果兩大循環(huán)的不平衡，導致我們企業(yè)會未老先衰。這就是中國企業(yè)平均壽命為什么不足三年。
在座的企業(yè)的管理者特別重視財務(wù)資本的管理，而財務(wù)資本里邊有個非常重要的指標，是老板必須關(guān)注指標—現(xiàn)金流，也就是資本的流動性。
記住我說的，絕大部分企業(yè)都是不是虧損而死，而是失血而死，大家都明白。但是我今天告訴大家，人力資本的流動性比財務(wù)資本的流動性更重要。
