經(jīng)過奶粉事件后進(jìn)入09年的奶粉市場(chǎng)，不論是“劫后余生”的一線名牌，還是慶幸逃生而名噪一時(shí)的二、三線品牌無(wú)不感到市場(chǎng)難做，突出表現(xiàn)就是費(fèi)用投入不斷加大而銷量難以提升，竄貨橫行、價(jià)格體系一塌糊涂。奶粉企業(yè)的渠道基本相同，甚至重疊很多，一個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)銷數(shù)個(gè)奶粉品牌司空見怪，08年以來(lái)發(fā)生劇變的是終端，以寶寶店為代表的新興渠道迅猛崛起，而企業(yè)銷售體系缺乏應(yīng)對(duì)變化的上下策略和執(zhí)行力才是目前銷量困境的主因所在。老牌企業(yè)新品系和趨之若鶩的新進(jìn)品牌按照傳統(tǒng)方式對(duì)終端執(zhí)行鋪市、陳列、促銷，結(jié)果鋪而不銷、陳而不銷、促而不銷，加上奶粉有效保質(zhì)期只有6個(gè)月左右，每一家店的鋪貨都會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，經(jīng)銷商一次壓貨后，再難發(fā)生持續(xù)進(jìn)貨，費(fèi)用得不到核銷，沒有持續(xù)的費(fèi)用投入終端一袋奶粉也難賣，過6個(gè)月就開始退貨，最終高調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)，狼狽撤出終端。作者就擔(dān)任過主管和考察過的10個(gè)不同類型市場(chǎng)就寶寶店渠道興起引起的奶粉市場(chǎng)渠道變化及銷售管理中的具體問題淺述奶粉廠家如何操作寶寶店市場(chǎng)。
遍地開花的寶寶店挑起的亂價(jià)行為自然是千夫所指，但傳統(tǒng)市場(chǎng)又對(duì)寶寶店專業(yè)的母嬰銷售服務(wù)搶走越來(lái)越多的顧客忌羨不已，而廠家本以為找到與超市抗衡的新渠道，卻突然間發(fā)現(xiàn)寶寶店再也沒有壁壘，任何品牌都可以憑借高利潤(rùn)輕易進(jìn)入并搶走自己的份額，同時(shí)又果斷拿在當(dāng)?shù)亟⑵鹗袌?chǎng)基礎(chǔ)的老品牌以近乎出廠價(jià)的超低價(jià)大肆砸價(jià)搶客源，肆意竄貨，短時(shí)間內(nèi)毀掉廠家多年建立的市場(chǎng)秩序，導(dǎo)致寶寶店和傳統(tǒng)渠道銷量雙雙下滑；以徐州地區(qū)某一線品牌一重點(diǎn)縣級(jí)市場(chǎng)為例，4、5月份市場(chǎng)淡季尚能月銷四五十萬(wàn)元，向?qū)殞毜耆驿佖浐蟮搅?0、11月份市場(chǎng)旺季經(jīng)銷商卻銷不到20萬(wàn)元。做銷售的都清楚，廠家要銷量很容易，有一個(gè)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的市場(chǎng)需要付出艱辛努力來(lái)維護(hù)提升。對(duì)于寶寶店渠道，不做當(dāng)然是違背市場(chǎng)規(guī)律也不可能，那么該怎樣做才能既開拓寶寶店渠道，又整體提升市場(chǎng)銷量呢？首先通過與傳統(tǒng)渠道的比較分析一下寶寶店的性質(zhì)：
老板 價(jià)格 專業(yè)服務(wù) 顧客關(guān)系管理 采購(gòu)渠道
傳統(tǒng)渠道 年齡偏大，文化素質(zhì)低，脫離年輕一代消費(fèi)群。 靈活，低價(jià)銷售。 差 初級(jí)的手抄本式管理。 靈活
超市 專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理管理，緊扣消費(fèi)潮流。 相對(duì)穩(wěn)定，高價(jià)銷售。 缺乏 須通過廠家促銷。 相對(duì)穩(wěn)定，通過采購(gòu)合同向固定供應(yīng)商采購(gòu)。
寶寶店 普遍年輕，有一定文化素質(zhì)，善于做年輕人的生意。 靈活，低價(jià)銷售。 好 自有CRM數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化管理。 靈活采購(gòu)，采購(gòu)合同往往不具備約束力。
由此可以看出，寶寶店其實(shí)就是超市和傳統(tǒng)渠道的一個(gè)“雜交品種”，具備天生的優(yōu)勢(shì)。并由此總結(jié)出事關(guān)廠家市場(chǎng)操作的寶寶店渠道特征：
1、老板“身出名門”，素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能高，要求廠家業(yè)務(wù)具備更高的業(yè)務(wù)談判能力。
與傳統(tǒng)夫妻老婆店土生土長(zhǎng)的小老板相比，寶寶店老板基本上來(lái)自原各級(jí)廠家業(yè)務(wù)人員甚至促銷員，大小超市的采購(gòu)經(jīng)理或其他經(jīng)營(yíng)人員，很顯然，這些人變身為寶寶店老板后自然對(duì)廠家銷售政策及市場(chǎng)操作方式了若指掌，洞悉地區(qū)內(nèi)及周邊各種供貨渠道，伺機(jī)獵取最低價(jià)貨源。因此，缺乏訓(xùn)練的廠家業(yè)務(wù)和經(jīng)銷商如果還用對(duì)付傳統(tǒng)渠道的老一套方法來(lái)與“身出名門”的寶寶店老板來(lái)談判，無(wú)非班門弄斧，各種銷售政策被其一股腦的掏光，還得眼睜睜的看其明著或暗著大肆串貨，將區(qū)域價(jià)格體系砸的一塌糊涂，結(jié)果是興高采烈撲上來(lái)，灰頭土臉敗下去，留下一個(gè)爛攤子。
2、在經(jīng)營(yíng)上“大串聯(lián)”，使廠家各個(gè)擊破的“制勝法寶”突然間失靈。
寶寶店在經(jīng)營(yíng)形態(tài)上分地區(qū)或全國(guó)連鎖直營(yíng)店，地區(qū)或全國(guó)連鎖加盟店，個(gè)體單店，由于寶寶店靈活的經(jīng)營(yíng)方式，前者發(fā)展遲緩，后兩者是市場(chǎng)主流；因此寶寶店在經(jīng)營(yíng)上是“大串聯(lián)”，對(duì)于各品牌價(jià)格、銷售費(fèi)用、促銷資源等信息相互聯(lián)通，即使個(gè)體寶寶店，也因其老板原有的廣泛業(yè)務(wù)關(guān)系和采購(gòu)渠道關(guān)系相互串聯(lián)在一起；廠家業(yè)務(wù)對(duì)A鄉(xiāng)鎮(zhèn)一家寶寶店談判一項(xiàng)銷售推廣政策，到了相隔上百公里的B鄉(xiāng)鎮(zhèn)寶寶店，還沒談人家已經(jīng)知道了，并以自己銷量比別人大要挾更大的銷售推廣政策，回頭可能A鄉(xiāng)鎮(zhèn)的寶寶店又不干了，使廠家業(yè)務(wù)疲于奔命，事倍功半。
3、在采購(gòu)渠道上，寶寶店以日用百貨為主的采購(gòu)渠道與傳統(tǒng)終端食品部門的采購(gòu)渠道迥異，使得傳統(tǒng)經(jīng)銷商失去對(duì)寶寶店渠道的掌控力。
傳統(tǒng)終端對(duì)于食品的采購(gòu)需求在其經(jīng)營(yíng)中占據(jù)最大比重，而奶粉只是其相對(duì)重要的一部分，傳統(tǒng)渠道下的經(jīng)銷商往往經(jīng)銷各類食品、飲料和奶粉，對(duì)一家門店供應(yīng)數(shù)個(gè)品牌的食品，因此經(jīng)銷商對(duì)傳統(tǒng)終端的客情長(zhǎng)期穩(wěn)定并且能夠通過集中供應(yīng)制衡終端；寶寶店以經(jīng)營(yíng)孕嬰日用百貨為主，除奶粉等嬰幼兒輔食外幾乎不賣其他食品，因此寶寶店的采購(gòu)具備以下兩個(gè)重要特征：
（1）寶寶店日用百貨的采購(gòu)以批發(fā)市場(chǎng)為主，客觀上為寶寶店提供了順帶的串貨機(jī)會(huì)；
?。?）傳統(tǒng)食品經(jīng)銷商與寶寶店客情關(guān)系較少，對(duì)其基本無(wú)制衡力。
4、寶寶店獨(dú)占顧客資料，而傳統(tǒng)渠道可以和廠家共享客戶資料從而阻止顧客流失。
在傳統(tǒng)渠道操作中，傳統(tǒng)終端不具備顧客關(guān)系管理能力，廠家通過設(shè)置專職或者流動(dòng)促銷參與對(duì)顧客的直接維護(hù)，從而累積老客戶、攔截新客戶，具備掌握顧客流向的能力；而寶寶店的奶粉顧客同時(shí)也是其店內(nèi)其他所有商品的顧客，因此寶寶店決不允許廠家掌握其顧客資料，并運(yùn)用其CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的管理。所以，按照傳統(tǒng)方式對(duì)寶寶店上專職促銷或者流動(dòng)促銷基本不起任何作用，避免不了顧客被任意轉(zhuǎn)換到高毛利品牌。
聯(lián)系客服
