分享/湯彪，同濟(jì)大學(xué)繼續(xù)教育培訓(xùn)中心學(xué)術(shù)主任，曾任協(xié)鑫集團(tuán)首席人力資源官、金螳螂商學(xué)院院長、西子聯(lián)合控股人力資源總監(jiān)
文/編輯：李澤慧
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來源：華夏基石e洞察
經(jīng)營之圣——稻盛和夫
最年來，作為一名日本企業(yè)在，在中國國內(nèi)倍受追捧。糾其原因，是因?yàn)楸娝苤?，日本?jīng)濟(jì)曾長期低迷，眾多企業(yè)發(fā)展舉步維艱。但是稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷企業(yè)卻在五十多年的發(fā)展歷史中一直保持著驕人的業(yè)績。即便是經(jīng)歷了若干次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模有所縮減，但是它的利潤卻保持著持續(xù)的增長。特別是在稻盛和夫在78歲高齡之際，挽救日航于危難之中，僅僅用了一年多的時(shí)間，使日航從瀕臨破產(chǎn)的邊緣扭虧為盈，并一舉成為全世界盈利狀況最好的航空公司，其背后，均系由稻盛和夫所創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營模式在發(fā)揮威力。
大家都知道，日航曾經(jīng)也是世界500強(qiáng)企業(yè)，稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷和KDDI也都曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)。因此，稻盛和夫憑借阿米巴經(jīng)營模式，與松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被并列稱為日本的“經(jīng)營之圣”，也就不足為奇了。
變形蟲——阿米巴是什么？
稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)從少數(shù)幾個(gè)人逐步發(fā)展壯大的過程中，曾一度感覺到管理上的力不從心。在百般無奈之下，想到了“小規(guī)模事業(yè)單元”的經(jīng)營方法，這種化整為零的經(jīng)營模式，稻盛用阿米巴來形容。阿米巴類似于我們中學(xué)生物課程中學(xué)過的變形蟲，又音譯為“阿米巴”，它最大的特點(diǎn)就是分裂生殖，其結(jié)構(gòu)簡單、培植容易，并能夠快速適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。
阿米巴經(jīng)營主要有三個(gè)特點(diǎn)：
劃小業(yè)務(wù)單元，實(shí)施獨(dú)立核算，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；
在各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元之間，通過互相之間的交易定價(jià)，形成一種購銷關(guān)系，從而通過內(nèi)部的市場化機(jī)制與外部的市場建立了一種有效的鏈接；
實(shí)現(xiàn)了全員參與經(jīng)營。
因?yàn)榕c市場掛鉤，外部的市場壓力自然傳遞到企業(yè)內(nèi)部，使得每一個(gè)阿米巴的員工都去主動(dòng)關(guān)注所在阿米巴的經(jīng)營業(yè)績，促進(jìn)了全員經(jīng)營氛圍的形成?；谶@樣的特點(diǎn)，就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的目的——持續(xù)地獲得市場的成功。并且通過一系列具體的管理工具和方法將復(fù)雜的“管理”的問題轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈叨鹊摹敖?jīng)營”問題，使每一位員工都能夠意識(shí)到，管理不是企業(yè)的目的，獲得經(jīng)營成果才是企業(yè)存在的根本。
阿米巴之單位時(shí)間核算
那么，經(jīng)營成果如何衡量？營業(yè)收入是不是經(jīng)營成果？利潤是不是經(jīng)營成果？合同訂單是不是經(jīng)營成果？現(xiàn)金流是不是經(jīng)營成果？除此之外，還有哪些是通常我們所認(rèn)知的經(jīng)營成果呢？
阿米巴經(jīng)營模式有自己的獨(dú)特視角去看待經(jīng)營成果，它運(yùn)用一種獨(dú)特的“單位時(shí)間核算”概念來定義它所需要的經(jīng)營成果。
單位時(shí)間核算=結(jié)算銷售額/總的工作時(shí)間。單位時(shí)間核算表示在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的附加價(jià)值，而不是單位時(shí)間的利潤。
總的工作時(shí)間=全體員工（含勞務(wù)工）直接和間接為工作付出的時(shí)間總和，它包括工作時(shí)間和加班時(shí)間，也包括部門的公共時(shí)間和間接的公共時(shí)間。日本企業(yè)管理干部最基本的工具就是秒表和計(jì)算器，這反映出日本企業(yè)對(duì)工作時(shí)間的重視，所以日企員工的實(shí)際工作投入時(shí)間效率是很高的，相信大家都有所耳聞或親身經(jīng)歷。
結(jié)算銷售額=（對(duì)外出貨 內(nèi)部銷售）-內(nèi)部采購-各種費(fèi)用。因?yàn)閷?duì)外出貨與內(nèi)部購銷之間都有傭金產(chǎn)生，所以結(jié)算銷售額相當(dāng)于扣除了內(nèi)部各種費(fèi)用的銷售額，它強(qiáng)調(diào)的是效率和效益。
因此，前面所有關(guān)于經(jīng)營結(jié)果的問題都是不對(duì)的，因?yàn)檎驹诎⒚装徒?jīng)營的角度，那些都是結(jié)果數(shù)據(jù)，而不是綜合反映效率和效益的“經(jīng)營結(jié)果”。在這樣的模式下，對(duì)過程管理要求就非常嚴(yán)格，從而引出了京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的七項(xiàng)原則。
在阿米巴模式下，京瓷會(huì)計(jì)學(xué)有七項(xiàng)原則：
一一對(duì)應(yīng)原則：要求物品與票據(jù)嚴(yán)格的一一對(duì)應(yīng)，同時(shí)異動(dòng)，完成內(nèi)部的每一筆交易。在阿米巴經(jīng)營模式中，不過分關(guān)注庫存、盤點(diǎn)，也沒有所謂的半成品的說法，因?yàn)槊恳淮谓灰锥际秦浳锱c票據(jù)的交換。這對(duì)于過程管理有極高的要求，對(duì)目前的中國企業(yè)，也是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的動(dòng)作；
雙重確認(rèn)原則：所有票據(jù)都是購銷雙方代表簽字才視為有效；
肌肉型經(jīng)營原則：采取“即用即買”的原則，絕不增加任何庫存，也不會(huì)因?yàn)榕抠徺I價(jià)格便宜而去購買那些“并不需要”的數(shù)量；追求“適用”而不是“最好”原則，能用二手設(shè)備的，堅(jiān)決不買新的設(shè)備，等等；
提高核算原則；
現(xiàn)金本位原則；
完美主義原則；
玻璃般透明的經(jīng)營原則。
阿米巴組織劃分的方法
并不是僅限于營銷這樣的組織才被劃分為阿米巴，實(shí)際上阿米巴的劃分有幾個(gè)基本條件：
可以實(shí)施獨(dú)立核算；
可以獨(dú)立開展業(yè)務(wù)；
能夠貫徹公司的整體目標(biāo)。
大家會(huì)比較熟悉企業(yè)價(jià)值鏈的概念，為什么區(qū)分出創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和支持價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)？阿米巴就是借鑒了價(jià)值鏈的概念，把那些可以直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)單元作為劃分阿米巴的依據(jù)，也就是前面所講的三個(gè)條件：
不同的行業(yè)價(jià)值鏈有所不同，制造業(yè)的價(jià)值鏈一般是這樣的：
而房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)值鏈一般是這樣的：
快遞行業(yè)價(jià)值鏈又是這樣的：
不同行業(yè)的阿米巴劃分方法參考其價(jià)值鏈特點(diǎn)即可。
阿米巴模式的人才培養(yǎng)
有些中國企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴模式的過程中，總是希望把財(cái)務(wù)、HR也能夠設(shè)計(jì)成阿米巴的模式，結(jié)果注定是無效的、徒勞的。因?yàn)檫@些原本就是支持價(jià)值創(chuàng)造的服務(wù)性功能，他們是不適合劃分為阿米巴的。
一、阿米巴的運(yùn)營基礎(chǔ)
阿米巴的運(yùn)行需要建立在三項(xiàng)工作基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)基本運(yùn)營：
劃分阿米巴；
制定核算模式；
委托負(fù)責(zé)人。
這就要講到阿米巴模式的人才培養(yǎng)了。俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶，那么，為什么高鐵的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通火車呢？是因?yàn)楦哞F實(shí)現(xiàn)了每個(gè)車廂都有自己的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。阿米巴就像高鐵一樣，它的模式設(shè)計(jì)也是希望每一個(gè)阿米巴都成為自驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。而一個(gè)具備自驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營機(jī)構(gòu)就離不開一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，在日本被稱為“巴長”。巴長對(duì)阿米巴的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，也就是對(duì)“單位時(shí)間核算”負(fù)責(zé)，即要關(guān)注每一位員工的工作效率以及由此產(chǎn)生的效益。
二、如何識(shí)別“巴長”？
首先，是“賽馬” “相馬”，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營能力，實(shí)力主義原則，英雄不問出處，“讓聽的見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗”；
其次強(qiáng)調(diào)做人的正直，不撒謊、不欺騙。因?yàn)榘烷L被賦予了極大的經(jīng)營自主權(quán)，如果品行有問題，就會(huì)對(duì)所在阿米巴帶來滅頂之災(zāi)，也就是俗稱的“以德為先”；
再次強(qiáng)調(diào)要身先士卒，率先垂范，也就是俗稱的“事事沖在第一線”、與員工同甘共苦。也就是俗稱的“事事沖在第一線”、與員工同甘共苦；
最后強(qiáng)調(diào)整體意識(shí)和大局觀。
阿米巴橫向以購銷關(guān)系建立鏈接，縱向以業(yè)務(wù)分解建立鏈接，多級(jí)阿米巴的管理主要還是以業(yè)績分解和管理督導(dǎo)為主。因?yàn)椴煌δ艿陌⒚装团c阿米巴之間有購銷關(guān)系，同類功能的阿米巴與阿米巴之間有協(xié)作關(guān)系，所以當(dāng)組織上需要去協(xié)助其它阿米巴工作時(shí)，要義無反顧、樂于助人。同時(shí)，對(duì)于高一級(jí)的阿米巴負(fù)責(zé)人還要求在堅(jiān)持正直的前提下具備公正的裁判能力和協(xié)調(diào)能力。由此可見，對(duì)于“巴長”的任職要求，對(duì)于“德”方面的要求多于對(duì)于“能”的要求。
阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)
阿米巴的成功背后，必須有一套經(jīng)營哲學(xué)來支撐，也就是我們俗稱的“企業(yè)文化”。阿米巴經(jīng)營的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)就是從人出發(fā)，以“作為人，何為正確”做出判斷一切是非的依據(jù)。這與日本的文化背景是分不開的：
從文化層面上有團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神、匠人精神等等；
從機(jī)制層面有日本的終身雇傭制、年功序列制等等。
所有的經(jīng)營成果都是人創(chuàng)造出來的，人的表現(xiàn)直接決定了經(jīng)營的成果。人主要是通過單位時(shí)間來體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，也就是我們俗稱的“敬業(yè)精神”，意即是對(duì)工作全情投入、精益求精的“匠人精神”。稻盛先生認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的成果，必須建立人與人之間基本的信任，在充分信任的基礎(chǔ)上才能統(tǒng)一思想、一致行動(dòng)、達(dá)成結(jié)果。
作為人，何為正確？正直、善良、關(guān)愛他人、勇氣、誠實(shí)、忍耐、謙虛等等都是正確的做人原則。稻盛先生煞費(fèi)苦心地用做人的基本準(zhǔn)則指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部員工的行為，我認(rèn)為就是能夠果斷放棄自我的主觀判斷，用客觀的做人標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)人、贊美人、鼓舞人。也正因?yàn)槿绱耍┐?、KDDI、日航都確立了“在滿足全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，并做到每日唱誦、身體力行。
作為人何為正確，也可以用“敬天愛人”來形容。這是一項(xiàng)“一把手工程”，所以，推行阿米巴模式，首先需要老板自我的改變，而不是一味地指望員工自己去做出改變?！吧嫌兴?，下必齊焉”。如何做到呢？借鑒華為企業(yè)文化落地的三個(gè)關(guān)鍵詞：先僵化、再優(yōu)化、后固化。當(dāng)然從技術(shù)層面，企業(yè)文化的落地必須要將理念轉(zhuǎn)化為行為、通過個(gè)體影響群體、群策群力引導(dǎo)知行合一。
中國式阿米巴成效與不足
目前，綜合中國企業(yè)在學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式中取得的一些成效以及出現(xiàn)的問題，可以簡單歸納為三種結(jié)果：
很多企業(yè)沒有理解阿米巴的全部，僅僅是通過激勵(lì)政策的改革實(shí)現(xiàn)了短期內(nèi)對(duì)員工的激勵(lì)，取得了一些表面的效果，這種情況相當(dāng)于上了一堂部分激勵(lì)的課而已，并不能說是取得了阿米巴經(jīng)營的成功；
有一些企業(yè)僅僅在業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在一定程度上傳遞了部分市場的壓力給業(yè)務(wù)部門，但是沒有系統(tǒng)地解決問題。業(yè)務(wù)部門壓力增大，相關(guān)協(xié)作部門依然我行我素，沒有通過對(duì)內(nèi)部交易關(guān)系的設(shè)計(jì)去解決部門協(xié)作的問題；
還有少數(shù)企業(yè)首先明確了自己的經(jīng)營哲學(xué)，然后內(nèi)部按照購銷關(guān)系劃分了阿米巴，在實(shí)施獨(dú)立核算的同時(shí)，又補(bǔ)充完善了相關(guān)的激勵(lì)措施，這是一類最“像”阿米巴的企業(yè)。但是在“哲學(xué)共有”、“持續(xù)創(chuàng)新”、“長期戰(zhàn)略”方面還有很多改進(jìn)的空間。
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華夏基石e洞察（微信號(hào)ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺(tái)和原創(chuàng)中國管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見，高級(jí)管理者必讀！
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