績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與面談、績(jī)效診斷與改進(jìn)。

先看績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理PDCA循環(huán)的起點(diǎn)，是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解和確定的過(guò)程，也就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程。

在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解時(shí)，采用平衡計(jì)分卡（BSC）的思想，通過(guò)層層分解，形成公司級(jí)平衡計(jì)分卡（BSC）、部門級(jí)平衡計(jì)分卡(BSC）、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）庫(kù)。

績(jī)效計(jì)劃由員工和其直接上級(jí)雙方簽字確認(rèn)，作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件在績(jī)效管理的過(guò)程中加以使用。

績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃階段的工作，四個(gè)步驟，第一是澄清責(zé)任，第二是溝通公司和部門的工作重點(diǎn)，第三是設(shè)定員工的目標(biāo)，第四是與員工達(dá)成一致。

A、績(jī)效計(jì)劃的流程

1、澄清責(zé)任就是明確職責(zé)分工，包括兩部分，一是明確部門職責(zé)，一是明確崗位設(shè)置人員編制，明確員工的職責(zé)；

2、明確職責(zé)之后，就是明確公司的年度工作重點(diǎn)，具體地講就是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上，明確各個(gè)部門的工作重點(diǎn)，銷售部門干什么，供應(yīng)部門干什么，生產(chǎn)部門干什么，其他職能部門干什么，把公司的計(jì)劃落實(shí)到部門，把部門和公司的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；

3、然后是對(duì)部門目標(biāo)的分解，具體每個(gè)員工承擔(dān)什么樣的指標(biāo)，工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么，落實(shí)到人頭；

4、正如我們前面講到的，員工是參與者，績(jī)效的主人，所以必須征求員工的意見(jiàn)，與員工討論，得到員工的承諾，與員工達(dá)成一致。

這個(gè)路線很清晰，先確定職責(zé)，在溝通目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，并與員工達(dá)成共識(shí)。

1、公司的戰(zhàn)略是每年調(diào)整的，業(yè)務(wù)也會(huì)有所調(diào)整，特別是當(dāng)前金融危機(jī)的大環(huán)境下，更是如此，隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的調(diào)整，公司的組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)也會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，因此，我們首先要修訂部門職責(zé)，確保部門職責(zé)與當(dāng)前的任務(wù)目標(biāo)相一致。很多企業(yè)不注重這個(gè)工作，工作職責(zé)定了，幾年不修訂，有些公司的部門職責(zé)匯編上面落了厚厚一層土，一摸全是灰，這樣的部門職責(zé)的適應(yīng)性可想而知。

2、部門職責(zé)在分解的時(shí)候可以用到職責(zé)分解的工具，部門職責(zé)梳理表，里面有部門職責(zé)，有各個(gè)崗位和人員，根據(jù)崗位進(jìn)行職責(zé)分解，確保職責(zé)無(wú)遺漏，確保所有崗位都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

3、在確定員工職責(zé)的時(shí)候，和員工的溝通也是很重要的，員工對(duì)下一階段是怎么規(guī)劃的，有什么打算，作為主管也要了解，把員工的想法融合到部門職責(zé)里。

4、最后是簽字確認(rèn)環(huán)節(jié)，很多經(jīng)理忽視這一環(huán)節(jié)，認(rèn)為簽不簽字不重要，其實(shí)不一樣，簽字是代表員工做出正式承諾，員工會(huì)在履行職責(zé)的時(shí)候更加認(rèn)真，關(guān)于這一點(diǎn)我們后面還會(huì)談到。

社會(huì)心理學(xué)家進(jìn)行了大量的關(guān)于人對(duì)于某件事情的態(tài)度形成與改變的研究，其中有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)就是當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng)，并且在外部力量的作用下也不輕易改變。大量的研究發(fā)現(xiàn)，人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成態(tài)度時(shí)卷入的程度，即是否參加了態(tài)度的形成過(guò)程；二是他是否為此進(jìn)行了公開(kāi)的表態(tài)，即做出正式的承諾，在生活中有很多容易理解的例子，例如，你陪一位朋友去商場(chǎng)買了一件衣服，由于是你參與做出的決策，因?yàn)槟銜?huì)傾向于認(rèn)為這件衣服很好，即使后來(lái)聽(tīng)到其他人的反饋意見(jiàn)時(shí)，你也會(huì)盡可能第維護(hù)自己的意見(jiàn)。再比如，當(dāng)一個(gè)人在街頭的一個(gè)有關(guān)環(huán)境維護(hù)的宣傳活動(dòng)中在環(huán)保宣言上簽上了自己的名字后，他會(huì)傾向于在公開(kāi)的場(chǎng)合中不亂丟雜物，不隨地吐痰等，因?yàn)樗呀?jīng)公開(kāi)做出了承諾。這種公開(kāi)表明的態(tài)度會(huì)使他盡量去恪守自己的承諾。

關(guān)于承諾：

社會(huì)心理學(xué)家多伊奇和杰勒德做了一個(gè)非常著名的試驗(yàn)。他們要求受試者對(duì)某件事情做出自己的判斷。這些受試者分別面對(duì)四種不同情況，第一種情況，受試者只需做出自己的判斷，不用通過(guò)任何方式將自己的判斷表達(dá)出來(lái)，稱之為“無(wú)承諾組”；第二種情況，要求受試者把自己的判斷寫(xiě)在一塊兒童玩具的寫(xiě)字板上，這種寫(xiě)字板上面是一層透明紙，揭起來(lái)之后寫(xiě)在上面的字就會(huì)消失，這組稱為“弱私下承諾組”；第三種情況，要求受試者把自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一張紙上，并告訴他們這張紙是要被收上來(lái)的，但他們不必簽名，這組稱之為“強(qiáng)私下承諾組”；第四種情況，要求受試者將自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一張紙上，并簽上名字，而且告知他們這張紙是要備受上來(lái)的，這組稱為“公開(kāi)承諾組”。然后請(qǐng)代表群體壓力的許多假受試者發(fā)表一致意見(jiàn)，再由這些真正的受試者發(fā)表意見(jiàn)。

結(jié)果表明，受試者屈從于群體壓力改變最初想法的情況如下：

無(wú)承諾組    24.7%

弱私下承諾組 163.%

強(qiáng)私下承諾組 5.7%

公開(kāi)承諾組 5.7%

從上面的結(jié)果中可可以看出，沒(méi)有將自己的意見(jiàn)表明出來(lái)，即沒(méi)有 做出承諾的一組受到群體壓力的影響而改變自己最初意見(jiàn)的百分比最高；在寫(xiě)字板上寫(xiě)下自己意見(jiàn)的一組雖然知道不會(huì)留下任何痕跡，但還是由于做出了一定的承諾而使得受群體壓力而改變自己最初意見(jiàn)的百分比減??；而做出了公開(kāi)承諾或比較強(qiáng)的私下承諾的兩組，非常傾向于堅(jiān)持自己最初的意見(jiàn)。

其實(shí)，在績(jī)效計(jì)劃階，讓員工參與計(jì)劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績(jī)效合同，也是讓員工感到自己對(duì)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是做了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾的，這樣他們就會(huì)更加傾向于堅(jiān)持這些承諾，履行自己的績(jī)效計(jì)劃。如果員工沒(méi)有參與到績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程中，僅僅是主管人員強(qiáng)加給他們地 計(jì)劃，或者他們的計(jì)劃只是口頭確定的，沒(méi)有進(jìn)行公開(kāi)簽字，那么就很難保證他們堅(jiān)持這些承諾的計(jì)劃。

接下來(lái)討論公司的經(jīng)營(yíng)策略和工作重點(diǎn)，表現(xiàn)形式是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這些計(jì)劃要落實(shí)分解到部門，形成部門的工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)。

下一步是對(duì)部門工作任務(wù)的分解，為了完成部門的工作，員工需要做哪些工作職責(zé)部門，每項(xiàng)工作的權(quán)重是多少，設(shè)置一下，以讓員工有重點(diǎn)的工作。

討論快結(jié)束的時(shí)候，部門負(fù)責(zé)人概述自己部門的主要任務(wù)，明確重點(diǎn)，形成問(wèn)題聚焦，并表達(dá)對(duì)員工的期望，期望員工做到什么程度要清晰地告訴員工。

在這個(gè)過(guò)程中，主管要傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和想法，鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的顧慮，一般員工有什么顧慮疑問(wèn)當(dāng)時(shí)不說(shuō)，你問(wèn)他，都明白了嗎？都清楚了嗎？他會(huì)告訴你清楚了嗎，明白了，沒(méi)有問(wèn)題了。員工會(huì)想，反正是計(jì)劃，離正式做還有很長(zhǎng)時(shí)間呢，不著急，人們都會(huì)有一種最后一天思想，就是說(shuō)，無(wú)論做什么，計(jì)劃時(shí)間多長(zhǎng)，都是到最后才開(kāi)始著急，最后一天最著急。好了，讓他去做的時(shí)候，在做的過(guò)程中，他一會(huì)這里不行，一會(huì)那里有問(wèn)題。所以，員工說(shuō)他明白了，你一定不要信他，是否明白，一問(wèn)便知，那你告訴你打算怎么干？你的計(jì)劃是什么？當(dāng)員工說(shuō)出他的計(jì)劃的時(shí)候，他才是一個(gè)參與者，才能把他的困難障礙提出來(lái)，這時(shí)候你才能幫助他做分析。當(dāng)然，也有一些員工馬上會(huì)提出他的困難，他首先想到的不是可能性，而是困難，他會(huì)告訴你，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，沒(méi)有資源支持，設(shè)備不行，或者時(shí)間太緊，等等，這個(gè)我們主管要幫助他分析，后面我們有內(nèi)容專門講如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo)。

在討論每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，都要鼓勵(lì)員工參與，爭(zhēng)取他的正式承諾，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目設(shè)定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間期限。

討論標(biāo)準(zhǔn)后，要和員工探討資源和障礙，提供支持。

最后，再次和員工進(jìn)行確認(rèn)，確保員工明白所有的任務(wù)和進(jìn)度檢查。

B、什么是KPI

什么是KPI：其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)衡量管理崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，反映員工/部門/公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)

KPI是：基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正

是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)

是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量

是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映

是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性

KPI能：有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行

使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)

使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況

使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)

積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)

C、KPI篩選的標(biāo)準(zhǔn)

l   重要的

l   可衡量的/可定量分析的

l   確切的

l   可控制/可影響

l   有重點(diǎn)的

l   有很大的改善潛力

理由：

l  代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用；

l  可以及時(shí)地進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果；

l  對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

l  在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善；

l  數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)；

波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大

   在選取績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，你的導(dǎo)向是很關(guān)鍵的，你的導(dǎo)向決定了績(jī)效指標(biāo)的選擇，KPI的選擇決定了員工的表現(xiàn)，下面我們看一個(gè)知名的歷史故事，來(lái)這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)更清晰的認(rèn)識(shí)。

制度建設(shè)的故事

這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。１８世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍?。３年以后，英?guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)１２﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上４２４個(gè)犯人死了１５８?jìng)€(gè)，死亡率高達(dá)３７﹪。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

 一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。

自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

這就是制度的力量。

D、討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題

發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)無(wú)人承擔(dān)

一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門，責(zé)任劃分不合理

承擔(dān)多個(gè)指標(biāo)，如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)多

權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)

對(duì)策：

列出指標(biāo)、流程，尋找相關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo)

通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任

抓住1－2個(gè)最主要的指標(biāo)承擔(dān)，從而界定部門的工作重點(diǎn)

調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重

例子：庫(kù)存成品周轉(zhuǎn)率銷售部門和生產(chǎn)部門都承擔(dān)，銷售部銷售不力會(huì)造成庫(kù)存積壓，銷售計(jì)劃不合理也會(huì)造成庫(kù)存積壓，上次在溫州一個(gè)項(xiàng)目上，他們是造電力金具的，公司的銷售部制定計(jì)劃的時(shí)候不查庫(kù)存，根據(jù)訂單的數(shù)量寫(xiě)了就下去了，等生產(chǎn)之后，卻發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存還有2000多個(gè)，這就是銷售計(jì)劃不準(zhǔn)造成的，另外，生產(chǎn)部門的管理也比較混亂，公司實(shí)施的計(jì)件工資制，加上管理不力，工人自己就可以領(lǐng)料生產(chǎn)，所以造成很多銷售部門不需要的產(chǎn)品，進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)，造成庫(kù)存積壓，所以在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候的，這個(gè)指標(biāo)兩個(gè)部門都要背，只是銷售部的權(quán)重是30，生產(chǎn)部門的權(quán)重是10。

E、KPI權(quán)重

原則

n  對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高

n  對(duì)公司目標(biāo)支持性高的指標(biāo)權(quán)重高

n  綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高

n  權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性

n  權(quán)重一般不低于5%，加總為100%

          例子：

n  銷售收入對(duì)戰(zhàn)略重要性高

n  銷售指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、財(cái)務(wù)類指標(biāo)對(duì)公司目標(biāo)支持性高

n  銷售類、財(cái)務(wù)類指標(biāo)綜合性強(qiáng)

F、有效設(shè)置KPI 的經(jīng)驗(yàn)
    經(jīng)驗(yàn)：

n  指標(biāo)數(shù)控制在5－10個(gè)

n  每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30％

n  每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％

n  權(quán)重一般取5的整數(shù)倍

    理由：

n  過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)

n  過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中

n  過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象

n  可簡(jiǎn)化計(jì)算復(fù)雜度

n  有的部門設(shè)置2%3%的指標(biāo)，這種指標(biāo)一個(gè)是數(shù)量比較小，一個(gè)是不便于計(jì)算

G、業(yè)績(jī)合同

    什么是業(yè)績(jī)合同：

部門以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)完成的工作/任務(wù)訂立的正式書(shū)面協(xié)議,它

n  定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作任務(wù)目標(biāo)設(shè)定

n  確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重

n  參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)

n  參與決定合同責(zé)任人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲

業(yè)績(jī)合同的目的：

n  保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施

n  使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上

n  在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化

n  以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性

績(jī)效計(jì)劃的成果是業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核表，對(duì)于部門負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，我們用業(yè)績(jī)合同表達(dá)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，我們用績(jī)效考核表來(lái)表達(dá)。這里是業(yè)績(jī)合同的解釋。業(yè)績(jī)合同是部門負(fù)責(zé)人和公司簽署的正式協(xié)議，我們?cè)诓僮黜?xiàng)目的時(shí)候，通常會(huì)建議企業(yè)以正式的形式簽訂業(yè)績(jī)合同，召開(kāi)大會(huì)，在會(huì)上簽。這樣做的好處，是讓部門負(fù)責(zé)人在員工面前對(duì)未來(lái)的績(jī)效做出正式的承諾。

下面我們將轉(zhuǎn)入績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，這是本次課程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。