A、綜述
- 人力資源部組織對部門和員工的績效進行考核，并將考核結(jié)果送交人力資源部；
- 人力資源部對績效考核結(jié)果進行匯總，并進行分析總結(jié)，將分析報告提交給總經(jīng)理審閱；
- 人力資源部組織直線經(jīng)理與員工進行一對一的績效面談，將績效考核結(jié)果反饋給員工，并請員工簽字確認；
- 人力資源部將考核結(jié)果應用到調(diào)薪、培訓、晉升、降級、解聘等人事決策中。
績效考核是績效管理的階段性檢查環(huán)節(jié)，是對前一階段員工績效目標完成情況進行總結(jié)回顧，并就結(jié)果與員工進行績效面談，對考核結(jié)果進行應用，這里需要注意的是績效面談和結(jié)果應用分開來，績效面談的時候不要談工資，一旦談到了獎懲，績效改進很難進行。所以分開談?？冃嬲勎覀兒竺嬗幸粋€專題，這里不再詳述，后面展開講。
B、績效考核的流程
績效考核周期結(jié)束的時候，人力資源下發(fā)考核通知，這個通知相當重要，一般老總沒有時間親自出現(xiàn)在考核者面前，所以，通過這樣一個文件，獲得總經(jīng)理的授權，并表達總經(jīng)理對績效考核工作的支持。直線經(jīng)理主管對員工進行考核，這里面又包括員工自評和上級考核，員工自評不記分數(shù)，作為績效面談的資料，幫助員工正確衡量自己，考核結(jié)束后，直線經(jīng)理對考核結(jié)果進行匯總和排序，交人力資源部審查。
這些工作做完之后，組織績效面談，向員工反饋考核結(jié)果，在考核面談的最后，與員工一起制定績效改進計劃，放入下一周期加以改進。
C、績效考核中的誤區(qū)
1、像我：什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個人的簡歷時眼前一亮。為什么呢？因為他發(fā)現(xiàn)應聘者跟自己是一個學校畢業(yè)的，跟自己有相關的地方，或者好像跟自己的父母是一個單位的。其實這可能跟他并沒有什么真正的關系，只是他自己腦子里在想：像我。
這里還包括前面的案例，如果你發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有某些共同點，如都不愛做家務，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等，這個員工極有可能被你給與很高的評價，因為他像你。
在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較地不幸，即使用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，無意中你就會偏向于他，給他打很高的分。
在考核中，遇到越像你的人，你越要加以注意，要用關鍵事件記錄法，記錄這個員工真實的情況，他好在哪兒？不好在哪兒？而且越像你的人，你越要刻意地嚴格一點。
2、暈輪效應
什么叫暈輪效應呢？舉一個面試中經(jīng)常遇到的例子：一個女孩子應聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適，從一見面，你對她有一個感覺，她具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個亮點太亮了，他就慢慢暈染，變成一個光環(huán)，把她背后的那些事實都給掩蓋了。比如說，她應聘總經(jīng)理秘書，但是她的英語不太好，她打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。但這一系列的事實都被掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。
績效考核中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，而且都讓老板抓住了。那么老板會一想起他，就老記著他遲到三回的事。這個缺點太亮，太突出了，他就成為一個光暈，把他經(jīng)常加班加點工作、開發(fā)了很多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等好事兒，都給罩住了，經(jīng)理的打分也就偏低了。這就叫暈輪效應。反過來，如果一個員工有什么優(yōu)點太亮的話，也容易把他背后的那些缺點罩住，經(jīng)理給他的評分就會相應地提高。
其實誤差和誤區(qū)是有區(qū)別的。誤差是有可能去掉，或者減到最低的。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考核期間內(nèi)對這些誤區(qū)，要不斷地復習，腦子里要不斷灌輸，多加注意。
比如，人天生都有暈輪效應，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關鍵事件，用事實說話，那件事情做得，哪兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關鍵事件法能有效地幫助考核者走出這個誤區(qū)。
3、寬厚性誤差與嚴厲性誤差
在考評過程中，極有可能某個部門的人都得了4分，又有另一個部門的人都得了2分左右，都沒有達標！出現(xiàn)這種情況，是因為經(jīng)理不一樣。都得4分的是什么誤區(qū)呢？手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名稱叫寬厚性誤差。相對的，手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴厲性誤差。
出現(xiàn)寬厚性誤差的原因是：
為了激勵員工。我今年給你好成績，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的。
表現(xiàn)自我。 為了顯示我的管理好，你看我這個部門的成績?nèi)忌先チ恕?/span>
績效獎金。如果你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，這是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金。
調(diào)離崗位。還有一個因素，也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給一個員工表現(xiàn)平平的員工打高分，即明明是該得3分，卻給他提高到5分，極有可能，經(jīng)理并不想留住他。因為，如果這個員工考評分數(shù)很高的話，他會被升職?；蛘邠Q到別的部門，或者換到更高的職位上。所以，員工一定會想，經(jīng)理給我這么高的分數(shù)，也有可能是要轟我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給一個員工打分偏高。
避免辦法：強制分步法。
嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，是負激勵。當經(jīng)理說員工干得不好時，員工也許會說，的確是我干得不好，來年我一定要加油，一定要更努力。所以，經(jīng)理們覺得員工因為分數(shù)降低了，會受到激勵，他明年一定做得更好。正因為這些原因，分數(shù)揪下來了。應對辦法也是正態(tài)分布。
績效考核中，主管會存在一些誤區(qū)。我們一起來看一下，看看這些誤區(qū)在我們在坐的各位身上是否存在。
什么叫“像我”呢？比方說，在招聘中可能遇見過這種情況，有的經(jīng)理在讀著一個人的簡歷時眼前一亮。為什么呢？因為他發(fā)現(xiàn)應聘者跟自己是一個學校畢業(yè)的，跟自己有
4、相比錯誤
這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說，部門里有10個人，那么都有誰在部門里呢？可能有像雷鋒一樣的人在，或者像焦裕祿一樣的人在。如果是這樣，那么這個部門里的這個人就太光彩了。因為他表現(xiàn)得特別好、特別優(yōu)秀。所以經(jīng)理考核的時候，就自然而然地，將所有人都與他相比，這么一個標桿立在這里，所有人的分數(shù)自然都下降了，因為剩下的這些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比錯誤。是因為這個部門有個太好的標桿，而影響了所有其他人的成績。其實有可能在這個部門里考核分數(shù)很低的員工，在別的部門里確實最好的的。因此不要因為部門立有個最好的、最光彩的人，而抹殺了其他所有人的光彩。
避免辦法：用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的目標，來考核員工是好還是差?？偠灾?，盡量不要采用人跟人比的績效考核辦法，而要盡量采用人跟目標比的辦法。
5、盲點：
案例：楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發(fā)現(xiàn)只對一個女孩子特別滿意，但是她有一個缺點，就是稍微有點粗心，讓她打字，寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或者缺半個括號，出此以外，其他方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有這個缺點，就是比較粗心，馬馬虎虎，大大咧咧的，我自己都有缺點，誰還能沒有缺點呢？就聘用她吧。結(jié)果，這個女孩在不到三個月的時間里，就給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因為她的粗心，報告不能及時上交，還有很多錯誤，而統(tǒng)計數(shù)字也不準確。她還負責則工傷保險、養(yǎng)老保險的統(tǒng)計，錯一個數(shù)字對員工都是很大的損失。事實證明，楊經(jīng)理的粗心并不致命，因為她是一個人力資源部經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心就變成了一個致命的缺點。把看出來的缺點淡化，這個誤區(qū)就叫做盲點。
所謂盲點，就是我有這個缺點，如果我的員工也有同樣的缺點，我就會把這個缺點淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績效考核中也是這樣。比如，恰巧你的部門里有一個員工，他的那些技能欠缺的地方跟你一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時，他也不守時，如果你們倆的缺點一樣的話，那個員工可能會比較幸運，因為你不會看重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點誤區(qū)有很大的危害。
避免：和他職位的最重要的指標比，而不是和自己比。
6、近期行為偏見
在離考核期越近的時候，部門經(jīng)理對員工所做的事情都記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事情我們記得最清楚，不管這個員工近期做了什么好事，還是不好的事，都記得鐡別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。
如果是個特別老練的員工，離考核期越近的時候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越高?？赡芙?jīng)常會走在走廊上看見他，在食堂里看見他，而且還經(jīng)常推門去匯報工作。這時候當經(jīng)理的要警惕一些，這個員工有可能是表現(xiàn)自己。因為他知道，離考核期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。
采用關鍵事件發(fā)避免。
7、從重心理
心理學家做過一個實驗，把一組人請到實驗室里做研究。在黑板上畫了ABC三條線，長短不一，然后又在旁邊畫了一條X線，非常明顯的是X線跟B線一樣長，經(jīng)過他的設計，這一組有十個被測試的人，只有一個是事先不知道的，剩下的九個全是他的實驗助理。
實施測驗的這個人說，好，請你們回答一個非常簡單的問題，你們看看這三條線中哪一條跟X線一樣長？其實，只要稍微有點智商的人都會清楚第看出B和X這兩條線是一樣長的。但這個問題一問出，那九個人異口同聲地說，就是A。可A明顯比X長出一大截，但所有的人都說A，這時被測試的人就一愣，怎么回事啊？他就不說話了。這時實施測驗的人又說，怎么好像有人沒有說話呀，我再問一遍，這條X線跟這三條線中哪一條是一樣長的？這個被測試者剛想回答，那就個人又說，A。這個被測試者特別地茫然，不知所措。他說怎么回事，難道我錯了？
又過了幾分鐘，實施測驗的人又說，好像還是有人沒回答，我們這個測試是要求所有人都回答，那么，下面請所有人告訴我 到底這三條線哪根線跟X一樣長？這時那九個人同 時說，A，沒錯，沒錯。你看這不是很清楚的，我們就覺得X與A是一樣長的。后來試驗的人問這個不說話的被測試者，小伙子，你到底覺得哪兩條線一樣長啊？后來這個人想了想，于是特別堅定地說，我看出來了，就是A，就是A跟X一樣長。
結(jié)果測試了100人，里面有38%的人會回答A跟X一樣長。這是一個有名的心理學測試，叫從眾測驗。事實是，最后經(jīng)過考慮，三分之一強的人會屈從于群眾的壓力，而選擇錯誤的答案。
這是第八個誤區(qū)，叫做從眾心理。在績效考核中，這個部門經(jīng)理覺得自己部門里有一個人特別好，想給他打高分，但是這個偏偏在外頭人際關系不怎么樣，所以外界的人都說這個人不行。這時候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標，非常優(yōu)秀，超過了所有人，但是不敢給他高分，這就叫從眾心理。刻意把他的分給拉下來，因為如果他高分， 在別人眼里自己就另類了，就與眾不同了。這個從眾心理真的挺害人的，因為它直接影響到對員工的評價公平不公平?？赡芤粋€人緣稍微不好，但很優(yōu)秀的苗子就被從眾心理給扼殺了。
8、趨中趨勢
趨中趨勢又叫取中趨勢，什么意思呢？在績效考核中，往往這個分數(shù)匯總到人力資源部，幾乎所有的人都得三分，兩頭的分數(shù)非常少，大家的分數(shù)全往中間集中，這就叫趨中趨勢。
因為經(jīng)理平常不關心員工，不照顧員工造成的。因為他平常不關心 員工的表現(xiàn)到底怎么樣，也不看員工的行為表現(xiàn)，也不記工作日志，也不經(jīng)常反饋，等考核期一到，他一想，壞了，這個員工的表現(xiàn)我怎么什么印象都沒有啊，我怎么什么都不知道啊，這時候怎么辦，只能憑腦子里唯一一點印象給他他打個分數(shù)，因為根本沒有認真觀察，所以有資格說他是優(yōu)秀還是不及格。
避免辦法：正態(tài)分布。
D、績效面談的四個步驟
這里是績效面談的四個步驟OCDC四步驟，首先是開場，主管和員工簡短寒暄之后，要和員工申明績效面談的目的，比如說，小王，今天請你來，我們是要做一下本期績效考核的面談，就你的績效中的表現(xiàn)進行溝通，好的不好的我們都談到，最后我們還要形成一個面談記錄。
強調(diào)討論的重要性：績效面談是員工改進績效的機會，是雙方探討成功和進步的場所，因此，雙方都要認真和投入，開誠布公，敞開心扉。
2、第二個步驟是清，主要是針對討論程序，比如說，面談程序是員工首先總結(jié)上期工作，然后主管做點評，然后逐一針對每個項目進行討論，達成一致，然后形成面談記錄和改進計劃等等。把整個程序告訴員工，特別是在過程中主管要做一些記錄，記錄的意義也要告訴員工，消除員工的疑慮和誤解。
第三個是面談過程，我們叫做論，主要包括對績效目標的衡量值進行確認，然后針對每項考核結(jié)果，確認差距，對未達成的原因進行分析，聽取員工的意見，和員工達成一致。主管和員工雙方就績效考核項目逐一進行探討，績效指標完成與否，過程當中遇到了哪些困難和障礙，完成的好，是因為什么原因，完成得不好是遇到了什么障礙？
第四個步驟是總結(jié)：對前面的討論進行摘要陳述，重申重點，確保員工已經(jīng)理解并達成共識，等等在總結(jié)討論的過程中，主管要表達對部屬的信心，鼓勵部屬分析自己的績效并提出改進辦法，然后對面談記錄進行整理。
這樣四個步驟，起清論結(jié)
E、績效面談的十個原則
1、建立并維持彼此信賴
2、清楚地說明面談的目的
3、在平等立場上進行商討
4、傾聽并鼓勵部屬講話
5、不要與他人做比較
6、重點在績效而非性格
7、重點在未來而非過去
8、優(yōu)點與缺點并重
9、勿將考核與工資混為一談
10、以積極的方式結(jié)束面談
4、績效診斷與改進
A、綜述
績效考核結(jié)束之后，直線經(jīng)理應對員工的績效狀況做出診斷，找出員工績效的不足，并提出建設性的改進建議，幫助員工制定績效改進計劃；
每年年底，人力資源部應組織對公司的績效管理體系進行診斷，并提出改建建議，提交總經(jīng)理審閱；
績效管理進入下一個PDCA循環(huán)。
績效管理的最后一個環(huán)節(jié)是績效改進。這里有人會有疑問，為什么績效考核結(jié)果應用不是最后一個環(huán)節(jié)呢？績效考核結(jié)果應用和績效考核放在一起，在應用結(jié)果之外，我們還要回到我們做績效管理的目的本身，我們的目的不是對員工進行打分排名和工資掛鉤的，我們是幫助員工改善績效的，因此，績效改進環(huán)節(jié)是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也可以說是第一個環(huán)節(jié)，為什么這么說，因此他通常是和下一個績效計劃是連在一起的，上一個周期的終點，下一個周期的起點，起到承上啟下的作用。
B、績效診斷
績效診斷階段管理者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。
通常我們可以四個方面對員工的績效進行診斷，首先外部障礙，有沒有員工不可控制的因素導致員工績效無法達成？然后看看，是否是員工的工作意愿不足導致績效無法達成，員工是不是不愿意干或者沒有信心干？然后分析員工在完成績效目標的過程中，知識和技能是否足以支撐？
解決策略要領：
如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。
如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。
注意：
不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。
發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。
考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。
1、管理問題必須采取果斷措施，而不是制定目標去完成，當下就要采取措施，馬上改善，而發(fā)展問題可以制定計劃，逐步落實。所以不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題，
下面是一個例子，在外部障礙方面，有工作負擔過重，屬下員工培訓不夠，客戶提供了壓力，在態(tài)度方面，該員工喜歡技術工作，非常專著和投入，做了經(jīng)理也不愿意放棄自己喜歡的工作，擔心管理崗位的穩(wěn)定，對于自己糾正是選擇管理還是選擇技術搖擺不定，在知識方面，缺乏管理知識和經(jīng)驗，缺乏時間管理知識，在技能方面缺乏管理技能商業(yè)談判技能，不能對工作的先后順序做出正確選擇
員工的績效需要持續(xù)改進，同樣，績效管理體系也需要持續(xù)改進，沒有完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，績效管理只有開始，沒有結(jié)束。每年年底，要對績效管理體系做一個盤點和診斷，對員工做滿意度調(diào)查，見下表，10個方面的內(nèi)容，從目標設定、績效輔導、績效激勵等多個維度加以衡量，從眾發(fā)現(xiàn)改進點，在來年進行調(diào)整，使績效管理體系更加適用，更加有效。
第三部分 績效考核結(jié)果的應用
應用之一：導引員工的行為趨向組織的目標
這是德魯克的觀點，德魯克認為知識型員工是為了目標和成果而工作，一個員工想要得到好的發(fā)展，就必須把自己的工作和組織的目標聯(lián)系起來，未組織的目標做出自己的貢獻。績效管理通過績效計劃，對組織目標進行分解，并通過經(jīng)理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標做出貢獻達成一致！這是績效考核結(jié)果的第一種應用
應用之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系
第二，幫助主管與員工建立績效合作伙伴關系。只有主管和員工成為績效伙伴，主管的工作才能被有效分解，員工才能主動積極地完成自己的績效目標，員工的績效提升了，主管的績效才能提升?，F(xiàn)代的績效管理特別強調(diào)這一點。而且我個人的觀點，不單主管要成未員工的績效合作伙伴，HR經(jīng)理也要成為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，直線經(jīng)理幫助直線經(jīng)理建立績效管理平臺，提供培訓和咨詢，幫助直線經(jīng)理提升績效管理技能。直線經(jīng)理的績效管理技能提高了，他對績效管理的理解才到位，對員工的績效管理才更加有效。
應用之三：提供員工績效改善建議
前面我們在績效診斷部分已經(jīng)講過，通過對員工的績效進行診斷，確定員工績效不佳的原因，單純從員工個人角度講，績效不佳的原因主要是兩個方面，一個工作意愿，一個是工作能力。通過兩方面的分析，發(fā)現(xiàn)影響員工績效的因素，幫助員工改善績效，這個和我們前面的績效診斷結(jié)合一下，這里不再重復。
應用之四：培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)
1、這是對培訓的兩種觀點：一是培訓并非越多越好，有的企業(yè)也不做培訓需求調(diào)查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關聯(lián)，很少有人關心，其實培訓并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效？就是和員工的績效管理結(jié)合起來，績效考核結(jié)束了，通過績效面談和績效診斷，找出影響員工績效的原因，然后提出相應的培訓課程，這樣的培訓才是原因急缺的，才會對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業(yè)和主管要注重培訓的有效性而非數(shù)量。
2、原來，對師傅帶徒弟有誤區(qū)認識，認為師傅教會了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時候經(jīng)常留一下，最關鍵的哪個點不告訴，就和秘方一樣，你學會了大多殺，但是到這個時候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機會也少，一個企業(yè)呆一輩子?，F(xiàn)在不同，我們說，上下級之間師傅徒弟之間是績效合作伙伴，徒弟的績效組合在一起就是師傅的績效，如果徒弟的績效不提高，師傅的績效考核肯定會受影響，同時，只有當徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠也挪不了地方。
應用之五：晉升、辭退的依據(jù)
績效考核結(jié)果經(jīng)過排名和能力態(tài)度考核結(jié)果的排名，當兩者都落到紅色區(qū)域，這些人績效也好，能力素質(zhì)也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個區(qū)域，說明這些人也不錯，非常優(yōu)秀，進行重點輔導，落入藍色區(qū)域，這些比較扎實，繼續(xù)提升！落入左邊這個深藍色區(qū)域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進時間和機會，幫助改進。落入灰色區(qū)域，績效和能力素質(zhì)都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出
應用之六：員工績效工資的分配和調(diào)整
這是大家最熟悉的一種應用方式，當考核結(jié)果出來以后，每個結(jié)果對應一個績效系數(shù)，這些系數(shù)和績效工資掛鉤得出員工實發(fā)績效工資。-（完）-
