| 邁克爾•波特（Michael E．Porter）是哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席， 開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他還是世界各地很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和政府官員的顧問。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng)•斯密 獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力 量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。 波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想（參見SWOT分析）；他更具影響的貢獻(xiàn)是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。 波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波 特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能 只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰(zhàn) 略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。 1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、 服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之 中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。 贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進(jìn)行服務(wù)。 總成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。 2、差別化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù) 上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機(jī)公司不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良 的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。 如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與 成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。 這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不 是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 3、專一化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本 與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考 慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手 們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏 利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。 但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。 波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并一一列舉。 波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而 削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會 有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀 態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。 波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)。 競爭策略就是創(chuàng)造別人無可取代的地位 不管企業(yè)或是國家，都想要維持不敗競爭力，究竟什是競爭力？1980年波特所出版的「競爭策略」一書，受到美國企管學(xué)術(shù)與實務(wù)界的共同重視，一時之間洛陽紙貴。波特的競爭策略理論乍看復(fù)雜，其實脈絡(luò)清楚，他的學(xué)說重點主要有三個：五力分析、企業(yè)價值鏈、鉆石體系。 五力分析 在波特所著「競爭策略」一書中，他提出有名的五力分析架構(gòu)。他認(rèn)為，影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「購買者（客戶）的議價力 量」「取代品（或服務(wù)）的威脅」、「供貨商的議價力量」及「現(xiàn)有競爭者之對抗態(tài)勢」。透過這五方面的分析，可以測知該產(chǎn)業(yè)的競爭強度與獲利潛力。 在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，經(jīng)濟(jì)學(xué)者曾深入探討市場結(jié)構(gòu)對廠商行為和廠商績效的影響，「獨占地位可以帶來超額利潤」成為一個眾所周知的基本定理。 波特從這個角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)競爭的基本原則是想辦法維持獨占地位，他據(jù)此邏輯發(fā)展三種一般性策略：「低成本策略」、「專精化策略」及「差異化策略」。 盡管波特所提出的理論并無首創(chuàng)，但他的優(yōu)點在于能夠整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理的理論，并結(jié)合實務(wù)，發(fā)展出一套簡單明了又實用的做法，因而受到企管實務(wù)界的青睞。 企業(yè)價值鏈 「企業(yè)價值鏈」也是企管界廣為人知的一個概念，這個概念出自一九八五年波特出版的「競爭優(yōu)勢」一書，在「競爭策略」中探討的主要是產(chǎn)業(yè)問 題，而「競爭優(yōu)勢」則鎖定企業(yè)。他認(rèn)為企業(yè)提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)，其實是由一連串的活動組合起來所創(chuàng)造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產(chǎn)品的差異 性，提升價值。 企業(yè)的價值鏈同時會和供貨商、通路和顧客的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。任何一個企業(yè)都可以價值鏈為分析的架構(gòu)，思考如何在每一個企 業(yè)價值活動上，尋找降低成本或創(chuàng)造差異的策略作為，同時進(jìn)一步分析供貨商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，尋找可能的發(fā)展機(jī)會。 鉆石體系 除了產(chǎn)業(yè)與企業(yè)策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到「在國際間競爭，企業(yè)可以將活動延伸到幾個不同的地點，并借著全球性網(wǎng) 絡(luò)協(xié)調(diào)，讓不同地點的活動產(chǎn)生潛在的競爭優(yōu)勢」，例如瑞士的巧克力、日本的機(jī)器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版「國家競爭優(yōu)勢」一書著重 于地理位置在競爭優(yōu)勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業(yè)競爭優(yōu)勢的概念應(yīng)用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優(yōu)勢。 針對這個主題，波特提出「鉆石體系」（又稱菱形理論）的分析架構(gòu)。他認(rèn)為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造國內(nèi)競爭優(yōu)勢的速度包括： 一、「生產(chǎn)要素」，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎(chǔ)建設(shè)轉(zhuǎn)換成特殊優(yōu)勢的能力。現(xiàn)今國家都已具備完善的交通系統(tǒng)與電信網(wǎng)絡(luò)，也 有最優(yōu)良的人力，因此基本的生產(chǎn)要素已經(jīng)不能永保競爭優(yōu)勢，而是建立特殊的優(yōu)勢，比如說高度的專業(yè)技巧與應(yīng)用科技，像荷蘭，它并不是因為位居熱帶而有了首 屈一指的花卉業(yè)，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機(jī)構(gòu)。 二、「需求狀況」，本國市場對該項產(chǎn)業(yè)所提供或服務(wù)的需求數(shù)量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發(fā)展，就因為本國市場擁有一群最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產(chǎn)業(yè)。 三、「相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)」。一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供應(yīng)商 形成了一個能促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)「群聚」。例如，意大利領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)，就是因為意大利的機(jī)械業(yè)已經(jīng)創(chuàng)下全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60%的市場，而且意大利回收 有價金屬的機(jī)械也領(lǐng)先全球。 四、「企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)和競爭對手」。這是最后一個影響競爭優(yōu)勢的因素。企業(yè)的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環(huán)境與歷史。 若是一個企業(yè)的家鄉(xiāng)鼓勵創(chuàng)新，有政策與規(guī)則刺激企業(yè)往訓(xùn)練技術(shù)、提升能力與固定資產(chǎn)投資，企業(yè)自然有競爭力。另外，當(dāng)?shù)厝羰怯泻軓姷母偁帉κ?，也會刺激?業(yè)不斷的提升與改進(jìn)。 這四個因素對每一個產(chǎn)業(yè)的影響并不相同，應(yīng)該分別加以評估之，更重要的是，鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)。 |
