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BAT（Baidu百度，Alibaba阿里巴巴，Tencent騰訊）三足鼎立的局面在中國的互聯(lián)網(wǎng)版圖已經(jīng)霸占了十?dāng)?shù)年。直到今天，它們對互聯(lián)網(wǎng)資源的爭奪仍然沒有停止過。

BAT這三個(gè)巨頭們已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其核心業(yè)務(wù)，要做互聯(lián)網(wǎng)金融、要做物聯(lián)網(wǎng)，要做人工智能、要構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)金融、物流平臺公司。

憑借有著幾十億月活用戶，利用其流量和壟斷地位進(jìn)一步占領(lǐng)這個(gè)國家的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。無數(shù)中小微企業(yè)只能節(jié)衣縮食艱難求生，冒頭的企業(yè)要么被收購要么被山寨，這三座大山，好像成了鐵板一塊。

但是，新生代的英雄們從心底里不可能跟隨“秩序”，安于服從現(xiàn)在之固有格局。

于是在歷史機(jī)遇的推動(dòng)下，一個(gè)名叫王興的人帶領(lǐng)一波人馬，一頭撞進(jìn)BAT的狩獵禁地，在遭遇重火力阻擊后，無意間改寫了版圖，正在中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)史上寫下濃墨重彩的一筆。

百度掉隊(duì)，美團(tuán)上位

就在昨天（2019年5月21日），微信朋友圈刷屏的除了關(guān)于任正非的采訪語錄外，還有一張圖更紛紛被轉(zhuǎn)發(fā)。

我們從圖上看到，雖然，近幾年互聯(lián)網(wǎng)版圖“兩超多強(qiáng)”的格局初步形成，但這張圖已經(jīng)宣告了BAT時(shí)代的正式謝幕，也重新開啟了一個(gè)新時(shí)代。

百度正式掉隊(duì)

4天前，百度發(fā)布了截至3月31日的2019財(cái)年第一季度未經(jīng)審計(jì)財(cái)報(bào)，「上市后首次虧損」成了百度2019財(cái)年第一個(gè)注腳。

百度財(cái)報(bào)顯示，歸屬于百度的凈虧損為3.27億元（約合4900萬美元），上年同期歸屬于百度的凈利潤為67億元。

我們知道這是百度自2005年8月5日登陸納斯達(dá)克市場以來，第一次出現(xiàn)季度虧損。

作為在中國互聯(lián)網(wǎng)馳騁十幾載的BAT大哥，手握“搜索引擎”這手好牌卻在經(jīng)歷一段難捱的迷茫期后陡然跌至第五名，這多少讓人有些意外。

美團(tuán)開始上位

知名投資人、今日資本的徐新女士曾經(jīng)提出一個(gè)“超級平臺”的理論：

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒有了區(qū)域老大，所有競爭都是全國性戰(zhàn)役，所有生意都集中在手機(jī)APP上，在這樣一個(gè)新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要么做大成為超級平臺，要么就出局?！?/span>

這位投中多家獨(dú)角獸的女大佬的話一語成讖。

在美國有Google/Facebook/Amazon，而中國繁衍出BATJ，美國有Uber和蘋果，中國廝殺出滴滴、華為和小米，但京東是在騰訊的陰影里長大的，滴滴和小米雖然也是新領(lǐng)域壯大的獨(dú)角獸，但他們充其量填充了BAT時(shí)代老版圖的空白，自己并沒有改寫版圖的能力。

而美團(tuán)這家公司的DNA則不同，在沒有美國模式借鑒情況下，他用中國獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式打破了BAT的競爭格局。

我們不妨來回顧美團(tuán)的擴(kuò)張軌跡：

這家公司從外賣業(yè)務(wù)入手深耕餐飲業(yè)務(wù)，然后又從餐飲業(yè)務(wù)擴(kuò)展到向酒店、旅游、出行、休閑娛樂、美業(yè)、婚禮策劃及親子等各種生活服務(wù)，美團(tuán)一次又一次將觸角無邊界延伸。

逐漸地，美團(tuán)承擔(dān)了人們的吃喝玩樂行等多方面的需求，覆蓋了到店、到家、旅行、出行等多個(gè)線下場景。

美團(tuán)鏈接的服務(wù)越多，越發(fā)朝著超級平臺邁進(jìn)。

在2019年3月發(fā)布的美團(tuán)2018年的公開財(cái)報(bào)顯示：

美團(tuán)總交易金額達(dá)到5156.4億元，同比增長44.3%，年度交易用戶已突破4億，三組數(shù)字足以證明其超級平臺的體量。

兩家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興衰更替，足以證明：

在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動(dòng)快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，拋物線的下行軌跡只會(huì)越加明顯。

上兵伐謀，連點(diǎn)成線

在創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)之前，王興的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不算成功，嘗試的10個(gè)項(xiàng)目均以失敗告終，可以稱做是“九敗九戰(zhàn)”，沒有任何勝利。

不過，他也因多次失敗悟出一個(gè)道理：

傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)猶如沖浪。山就在那里，你總有機(jī)會(huì)接近，但浪潮一浪接一浪，錯(cuò)過這一波就再也沒有機(jī)會(huì)了。

在校內(nèi)網(wǎng)、飯否折戟后，他總結(jié)出著名的“四縱三橫”理論，準(zhǔn)確推斷出了未來創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與商務(wù)的交織點(diǎn)，于是頭也不回地扎進(jìn)了團(tuán)購大戰(zhàn)。

王興，真正的成熟亦來自這場千團(tuán)大戰(zhàn)的錘煉。

團(tuán)購生態(tài)最開始誕生于美國，一個(gè)叫做Groupon的團(tuán)購網(wǎng)站。這家網(wǎng)站提供餐館，水療中心，待辦事項(xiàng)，購物，旅游等團(tuán)購信息。當(dāng)王興捕捉到這個(gè)風(fēng)口時(shí)，1000多個(gè)玩家已經(jīng)同時(shí)涌入了團(tuán)購這個(gè)賽道。

接著一時(shí)間，中國這片神奇土地上就出現(xiàn)了補(bǔ)貼和刷單做大訂單量的玩法。有的團(tuán)購網(wǎng)站用的是補(bǔ)貼用戶的方法，有的團(tuán)購網(wǎng)站玩的是海量廣告的方法，有的團(tuán)購網(wǎng)站是做大量然后上市圈錢的方法。

王興硬是在5300多家同類網(wǎng)站混戰(zhàn)中，甩開拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)，躲過了阿里聚劃算的圍剿，熬死了百度糯米，合并大眾點(diǎn)評，接著笑到了最后。

事后很多人不理解，BAT重兵屯守、各路資金瘋狂涌入的千團(tuán)大戰(zhàn)，為何昔日大步躍進(jìn)的明星企業(yè)接連隕落，而王興這樣的陪跑小弟為什么能贏？

在過往的研究中，人們往往重視同一個(gè)時(shí)代中，不同領(lǐng)域之間的搶劫和對抗，卻沒有看到不同年齡，一代人對一代人的搶劫。

其實(shí)作為有野心的新生代，突圍從來都不靠正面進(jìn)攻。

千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)候各路熱資金涌入，別人都在瘋狂補(bǔ)貼，就王興堅(jiān)持不補(bǔ)貼，他預(yù)判到這種燒錢模式很快就會(huì)陷入死局，于是利用賬面充裕的資金深入二線三線城市，做縱深市場開拓。

結(jié)果當(dāng)所有團(tuán)購網(wǎng)站沒有資金的時(shí)候，美團(tuán)賬面上充足的資金和對二三線市場的開拓一舉奠定了美團(tuán)百億估值的基礎(chǔ)。

之后，王興請來阿里鐵軍淬煉出的老將干嘉偉，為美團(tuán)組建了強(qiáng)悍的地推能力，王興開始布局整個(gè)O2O，將線下的服務(wù)全部數(shù)字化。

這是王興戰(zhàn)略眼光的形成，他曾說過世界大戰(zhàn)其實(shí)就打過一次，第一次世界大戰(zhàn)是上半場，第二次世界大戰(zhàn)是下半場。

他看任何一件事仿佛總是連貫性的，從提出互聯(lián)網(wǎng)下半場的概念開始，王興就在說競爭沒有終局，自始至終認(rèn)為市場不要期望一家獨(dú)大，也不要期望結(jié)束戰(zhàn)爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)。

王興的工位和和普通員工一樣

因此，當(dāng)美團(tuán)原先的市場觸到天花板時(shí)，王興就立刻帶領(lǐng)美團(tuán)進(jìn)入新的市場引戰(zhàn)，拿到新的融資來做新的市場，用燒錢保持新業(yè)務(wù)的增長。

2013年，美團(tuán)切入外賣領(lǐng)域，2015年，美團(tuán)上線酒旅，2017年，美團(tuán)開始出行業(yè)務(wù)、榛果民宿、小象生鮮、快驢進(jìn)貨。

當(dāng)然，這樣無邊界的擴(kuò)張，美團(tuán)的虧損一直居高不下。

2017年中，美團(tuán)曾短暫地實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，在一次采訪中，王興放言：“如果不開拓新業(yè)務(wù)，我們可以在一年之后規(guī)模盈利，但我不認(rèn)為短期贏利是我們追求的目標(biāo)?！?/span>

美團(tuán)高級副總裁王慧文也解釋：“很多時(shí)候，虧損業(yè)務(wù)不一定是因?yàn)楦偁幎潛p，而是因?yàn)闃I(yè)務(wù)增速太快，決定了需要投入更多資源?！?/span>

所以即便在年年虧損的情況下，美團(tuán)的高增長持續(xù)收割著創(chuàng)業(yè)者和資本信心，只要前進(jìn)的曲線陡峭上揚(yáng)，就能夠在資本助推下沖出賽道，邊界不斷更新，市場份額亦不斷提高。

作為高頻應(yīng)用，用戶能在上面做更多的事情，提高自身效率，這是趨勢。無論點(diǎn)餐、電影、旅游，還是租車、騎行，這些需求之間，是具有內(nèi)在聯(lián)系的，也需要用出行串聯(lián)起來。

所以，美團(tuán)在喊出“Eat Better、Live Better”后，戰(zhàn)略縱深必須迅速從“吃喝玩樂”覆蓋到“吃住行”等生活服務(wù)。

外賣對抗餓了么，酒旅單挑攜程系，網(wǎng)約車死磕滴滴都是王興必須要打的硬仗。但從目前情勢看，對于行業(yè)未來的發(fā)展走向，王興比滴滴程維、攜程梁建章看得更清楚，戰(zhàn)略方向更清晰，執(zhí)行得更堅(jiān)決。

有人曾講過一個(gè)段子：“一群創(chuàng)業(yè)者在海南游艇上聚會(huì)，討論完畢說可以游泳，一群人正在猶豫相互觀望時(shí)，只聽撲通一聲有一人已經(jīng)入水，那人正是王興。他的決絕確實(shí)比較罕見。”

一個(gè)段子把王興做事果斷，堅(jiān)決，從不拖泥帶水的性格展現(xiàn)得淋漓盡致。

誠然，美團(tuán)依舊存在很多問題：

• 首先，這幾年發(fā)展太快，管理上的混亂大家還是能感受到的；

• 其次，一直在打仗，基本也沒有時(shí)間來休整團(tuán)隊(duì)；

• 最后，美團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和阿里，攜程，滴滴，百度等公司都存在競爭關(guān)系，半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)江湖都是美團(tuán)的敵人，美團(tuán)能否在繼續(xù)擴(kuò)大服務(wù)品類、提高服務(wù)品質(zhì)和投資更多產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的同時(shí)，使成本和費(fèi)用處于可控的范圍內(nèi)是極大的挑戰(zhàn)。

緩緩圖之，而其事卒成

互聯(lián)網(wǎng)的下半場，許多的推倒重建都是在不動(dòng)聲色中發(fā)生。

美團(tuán)高級副總裁王慧文曾笑稱：“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個(gè)事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT?！?br>

但按照王興的期待，美團(tuán)有機(jī)會(huì)成為A、T一個(gè)量級的公司，“因?yàn)槲覀儎?chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元?！?/span>

紅杉投資人沈南鵬亦認(rèn)為：“這是涵蓋吃、行以及所有生活服務(wù)的萬億美元市場?！?/span>

有美團(tuán)內(nèi)部人士曾向媒體爆料：王興個(gè)性很強(qiáng)、野心很大，希望將美團(tuán)做成不亞于阿里巴巴的企業(yè)，所以這決定了阿里巴巴和美團(tuán)是亦敵亦友的關(guān)系。

早年，新美大合并不久，王興與馬云的關(guān)系其實(shí)就已經(jīng)出現(xiàn)裂痕，當(dāng)時(shí)阿里對與騰訊共同持股抱有不滿。

王興在后來接受媒體采訪時(shí)稱，自己曾經(jīng)去拜訪阿里巴巴董事局主席馬云和阿里巴巴CEO張勇，說美團(tuán)很希望可以同時(shí)得到騰訊和阿里的支持。

但馬云卻對王興說：“你完全搞錯(cuò)了，我們認(rèn)為滴滴合并快的對阿里巴巴來說是一個(gè)失敗的例子，我們不會(huì)讓這種錯(cuò)誤再次發(fā)生。” 并要求他在阿里、騰訊之間站隊(duì)，二選一。

以王興的性格，當(dāng)然選了騰訊。

當(dāng)然，王興除了拒絕馬云之外，對騰訊創(chuàng)始人馬化騰亦不會(huì)妥協(xié)。2017年美團(tuán)40億融資敲定前，據(jù)傳馬化騰曾要求美團(tuán)砍掉網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，并會(huì)因此而追加10億美元的投資，但王興連馬化騰的面子也沒給。

所以，王興絕不會(huì)甘心成為誰的附庸，美團(tuán)的目標(biāo)就是成為A、T這個(gè)量級的公司。但在美團(tuán)向A、T這個(gè)量級跨進(jìn)時(shí)，正在遭遇阿里的全面狙擊。

美團(tuán)一開始瞄的是服務(wù)，阿里做的是商品，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不斷衍生出新服務(wù)，一度有超過商品消費(fèi)的趨勢。

美團(tuán)送的是餐，占據(jù)最高頻率的品類，更容易把基礎(chǔ)設(shè)施和能力打磨好，從服務(wù)向商品俯沖。

據(jù)DCCI發(fā)布的《網(wǎng)絡(luò)外賣服務(wù)市場發(fā)展研究報(bào)告》，當(dāng)前美團(tuán)外賣所占市場份額為64.1％，遠(yuǎn)高于第二名。

這種情勢下，阿里再不布局，很可能被美團(tuán)用服務(wù)切掉商品的蛋糕。

所以，阿里口碑VS大眾點(diǎn)評，餓了么VS美團(tuán)外賣，淘票票VS貓眼，盒馬鮮生VS小象生鮮，再加上淘寶電商上的勢能，美團(tuán)還沒有暗度陳倉的機(jī)會(huì)。

王興曾在接受記者專訪時(shí)說：

“在這個(gè)時(shí)代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了。行星可以長久存在，但它不會(huì)自己發(fā)光。恒星會(huì)發(fā)光，同時(shí)它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。我在努力成為恒星”。

回顧王興的16年創(chuàng)業(yè)史，我們不難發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)：

• 一是及時(shí)退出能力，校內(nèi)網(wǎng)讓陳一舟接盤，飯否見勢不對就切換賽道，最終All In美團(tuán)；

• 二是長跑型選手，通過精細(xì)化運(yùn)營等舉措打持久戰(zhàn)“熬死對手”，而非通過燒錢“燒死對手”。從團(tuán)購、外賣、到點(diǎn)、酒店旅游等領(lǐng)域切入，皆是如此。

正是王興九敗一勝的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，趟過了創(chuàng)業(yè)者所能犯下的所有坑，才讓他成長為行業(yè)內(nèi)最堅(jiān)韌、最懂產(chǎn)品、最擅長打硬仗的殺手級創(chuàng)業(yè)者。

“他就是一臺深度學(xué)習(xí)的機(jī)器?！苯袢召Y本創(chuàng)始人徐新曾這樣評價(jià)王興，“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個(gè)，卻能后來居上，把前人PK掉?！?/span>

部分素材參考：

1.盧泓言《兩頭掀桌子的新生代》

2.子彈財(cái)經(jīng)《讓美團(tuán)飛一會(huì)兒》

3.創(chuàng)業(yè)最前線《王興：圍獵前的15年隱忍》