——呂巍教授在上海交通大學(xué)的講演
區(qū)域的競爭實力在一定程度上反映了一個國家的整體競爭力。如美國的波士頓、底特律等都市圈，日本的東京都市圈、阪神都市圈等，都在本國的經(jīng)濟發(fā)展中具有舉足輕重的地位。通常來說，經(jīng)濟發(fā)展水平較高、產(chǎn)業(yè)聚集能力較強的區(qū)域，都具備良好的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、法律法規(guī)以及和諧的企業(yè)內(nèi)外關(guān)系。然而，在本次金融危機的影響下，全球各大典型經(jīng)濟區(qū)都受到了不同程度的沖擊。例如，在世界聞名的汽車城底特律，金融危機使三大汽車巨頭之一的通用汽車破產(chǎn)，福特和克萊斯勒朝不保夕，如今底特律失業(yè)率高達16.2%，位列《福布斯》“全美十大悲慘城市”的排行榜。
    
    作為區(qū)域經(jīng)濟最核心的細胞，企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇不僅會影響到自身的經(jīng)營績效和持續(xù)優(yōu)勢，也會對其他經(jīng)濟主體的行為和績效以及所處的區(qū)域經(jīng)濟產(chǎn)生深層次影響，企業(yè)之間是否能夠健康和諧地共同發(fā)展，是維持和提升各區(qū)域競爭力的關(guān)鍵。本次金融危機波及到原有經(jīng)濟運行軌跡的方方面面，改變了外部的競爭環(huán)境，加劇了企業(yè)未來發(fā)展的不確定性，而原有單純的競爭或合作戰(zhàn)略，已難以行之有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，從而促使企業(yè)對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行重新思考。
    
    競合戰(zhàn)略可以使互補型的企業(yè)資源得到充分的利用，企業(yè)之間共同開拓市場、參與市場競爭，增強了各自在市場上的競爭力，最終使雙方的企業(yè)價值都得到提升。概括而言，競合戰(zhàn)略為企業(yè)帶來的價值提升效應(yīng)可概括為四點：規(guī)模效應(yīng)、成本效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和創(chuàng)新效應(yīng)。
    
    金融危機后，新的競爭環(huán)境不再崇尚誰吃掉誰的“叢林哲學(xué)”，企業(yè)必須學(xué)會與市場中的其他經(jīng)濟主體共同生存發(fā)展，著眼于長遠的共同利益，努力尋求新的市場機會或確立新的商業(yè)規(guī)則，實現(xiàn)雙贏，因此也要求企業(yè)更加重視競合戰(zhàn)略在實踐中的運用。
    
講演者小傳
    
    呂巍
    
    上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師。畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)管理系，從1994年起，曾赴美國南加州大學(xué)商學(xué)院、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院、法國INSEAD管理學(xué)院做高級訪問學(xué)者，澳大利亞國立大學(xué)兼職教授；曾任復(fù)旦大學(xué)IMBA項目主任、院長助理；2003年起在上海交通大學(xué)擔(dān)任安泰管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師。
    
    主要研究方向：市場營銷、戰(zhàn)略管理、數(shù)據(jù)挖掘在營銷中的應(yīng)用。
    
一、危機引發(fā)企業(yè)  重審戰(zhàn)略選擇
    
    傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)之間的關(guān)系不外乎兩種：一種是競爭關(guān)系，另一種是合作關(guān)系。但是，企業(yè)間的對抗性競爭和單一的合作，都有其致命缺陷。
    
    當(dāng)前，我國經(jīng)濟仍存在很多深層次的矛盾和問題。比如，體制改革還有待進一步深化；結(jié)構(gòu)性發(fā)展不平衡，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、過度依賴出口；企業(yè)核心競爭能力不強；在全球經(jīng)濟整體下行的壓力下，企業(yè)經(jīng)營顯得日益艱難。特別是我國為數(shù)眾多的中小企業(yè)，大多屬于勞動密集型企業(yè)，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈低端，提供的產(chǎn)品和服務(wù)替代性較高，對外部環(huán)境的依賴程度較大，容易受到外來因素的影響，受本次金融危機的影響尤為嚴重。因此，如何突破危機，在逆境中求存，是擺在我國企業(yè)面前亟需解決的戰(zhàn)略問題。
    
    傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)之間的關(guān)系不外乎兩種：一種是競爭關(guān)系，企業(yè)在資源稀缺的條件下，通過不斷的競爭來實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標，獲取競爭優(yōu)勢；另一種是合作關(guān)系，企業(yè)充分利用外部條件，通過與一個或多個伙伴進行互惠性的合作，實現(xiàn)雙贏或多贏局面。但是，對抗性競爭和單一的合作都有其致命缺陷。
    
    對抗性競爭引發(fā)過度競爭，會導(dǎo)致資源浪費。亞當(dāng)·斯密的《國富論》為市場經(jīng)濟制定了基本的游戲規(guī)則，即保證競爭、優(yōu)勝劣汰。由此，競爭成為長期以來市場經(jīng)濟的最基本特征。哈佛大學(xué)的邁克爾·波特教授指出，一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度以及潛在的贏利能力，取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量：潛在的進入競爭者、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭者、替代品生產(chǎn)者、消費者和供應(yīng)商。他所揭示的是一種基于“零和”思維模式下的企業(yè)個體間的對抗性競爭關(guān)系：一個產(chǎn)業(yè)中的從業(yè)者與同行業(yè)中的其他企業(yè)競爭者相爭，是為了在一定的市場中為本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)謀取更多的市場份額；與買方、供應(yīng)方的討價還價之爭，是為了在一定的利潤中為本企業(yè)爭得更多利益；而對潛在入侵者和替代品威脅的提防、抵制則是為了保衛(wèi)自己的市場份額。這種對抗性競爭曾是上世紀七八十年代企業(yè)制定戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略）的指南。然而，單純的對抗性競爭往往引發(fā)諸如價格戰(zhàn)等過度競爭行為，企業(yè)將大量的資源消耗在廣告、促銷以及相互攻擊中，無力顧及產(chǎn)品和服務(wù)的改善，從而使有限的資源沒有為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的價值，最終損害了社會整體福利。
    
    與此同時，單一的合作也有缺陷。單一的合作關(guān)系，最大的缺點是從長期看可能不具有穩(wěn)定性，因為逆向選擇和道德風(fēng)險的存在，往往會導(dǎo)致競爭對手之間的合作以失敗告終。一方面，合作通常發(fā)生在具有不同目標追求的企業(yè)之間，因為合作可以產(chǎn)生互惠性的依賴關(guān)系，企業(yè)有可能為了促成合作而隱瞞自身的真實情況。另一方面，當(dāng)合作雙方都只想獲取對方資源而不愿共享自身資源時，不信任和沖突將會破壞合作關(guān)系，機會主義的動機會破壞合作協(xié)議。正所謂“滅六國者，六國也，非秦也”。我國先秦戰(zhàn)國時期，著名的縱橫家蘇秦提出了“合縱”戰(zhàn)略，期望通過六國合作對抗強秦，但是六國僅為了各自的眼前利益，在張儀的“連橫”戰(zhàn)略鼓動下，六國合作紛紛瓦解，最終被秦國逐個消滅。這是一個典型的由于合作不穩(wěn)定性最終導(dǎo)致失敗的例子。
    
    此外，企業(yè)之間的合作大多以串謀的形式出現(xiàn)，容易導(dǎo)致來自法律的限制，比如卡特爾往往受到政府反托拉斯法和反不正當(dāng)競爭法的限制。而且，合作容易產(chǎn)生惰性，合作雙方都可能抱有搭便車的心理，最典型的例子就是我們在博弈論中所說的“智豬博弈”，而這種合作惰性最終會扼殺企業(yè)的創(chuàng)新性。
    
二、競合戰(zhàn)略是企業(yè)“突圍”的良方
    
    競合的思想，就是要求所有參與者共同把蛋糕做大，每個參與者最終分得的部分都會相應(yīng)增加。在創(chuàng)造價值和爭奪價格的整個過程中，不是只有競爭，也不是只有合作，競爭與合作是同時存在的。
    
    傳統(tǒng)的對抗性競爭造成了社會資源浪費，而單一的合作又不是一種穩(wěn)定狀態(tài)。作為競爭和合作的有機統(tǒng)一體，競合戰(zhàn)略是企業(yè)突破危機、逆境奮進的良方。
    
    所謂競合關(guān)系，即在競爭中合作，在合作中競爭。它的核心思想主要體現(xiàn)在兩個方面：創(chuàng)造價值與爭奪價值。
    
    創(chuàng)造價值是個體之間相互合作、共創(chuàng)價值的過程；爭奪價值則是個體之間相互競爭、分享價值的過程。換句話說，市場就好像一個蛋糕，參與者都希望能分得一部分，而且都想獲得更多。競合的思想，就是要求所有參與者共同把蛋糕做大，每個參與者最終分得的部分都會相應(yīng)增加。競合是競爭與合作有機融合的統(tǒng)一體，既表現(xiàn)為某種程度的競爭，同時又表現(xiàn)出一定的合作。在整個創(chuàng)造價值和爭奪價格的過程中，不是只有競爭，也不是只有合作，競爭與合作是同時存在的。
    
    第一：競爭與合作的發(fā)生，存在時間、空間或業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的差異性。當(dāng)企業(yè)共同創(chuàng)建新市場的時候，企業(yè)之間表現(xiàn)為合作；而當(dāng)企業(yè)分享市場蛋糕的時候，則表現(xiàn)為競爭。企業(yè)之間的當(dāng)前合作行為，是為了在以后能夠擊敗競爭對手，即“合作是競爭的另一種形式”，這體現(xiàn)了競爭與合作在時間上的差異。競爭者之間在某些經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營環(huán)節(jié)進行合作，則表現(xiàn)了競爭與合作在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的差異性。德國寶馬汽車公司和戴姆勒公司旗下梅塞德斯-奔馳(Mercedes-Benz)在整車制造領(lǐng)域存在著品牌競爭，但雙方不僅共同開發(fā)、生產(chǎn)及采購汽車零部件，而且在混合動力技術(shù)領(lǐng)域進行研究合作。相對大眾的奧迪，福特的沃爾沃及豐田的雷克薩斯等其他高端轎車制造商而言，寶馬和奔馳并沒有強大的母公司作為背景，無法共享產(chǎn)品部件或技術(shù)以降低研發(fā)、生產(chǎn)及采購成本。為了能夠在激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢，兩家公司通過競合戰(zhàn)略，互通有無、共享資源，從而在汽車業(yè)整體利潤下滑的趨勢下獲得相對較好的收益，最終取得雙贏。類似情況，還包括NEC與Honey-well公司在研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的合作；Philips和Sony共同開發(fā)娛樂播放器；IBM和Apple共同開發(fā)PowerPC芯片術(shù)等。
    
    第二：競爭與合作是相互影響的。市場中任何一方的競合行為選擇，都會對其他市場參與主體產(chǎn)生影響，并由此造成彼此的互動作用。在這種互動作用中，競爭與合作之間的關(guān)系呈現(xiàn)兩種可能的演化方向：此消彼長或者共同增強（減弱）。
    
    所謂此消彼長，是指企業(yè)之間的競爭與合作存在互相替代的效果，競爭行為會削弱其合作傾向，不斷增強的合作行為也會減弱其過分的競爭傾向。共同增強（減弱），是指企業(yè)之間的競爭與合作行為存在同方向上的演化可能，如競爭行為的增強可能意味著合作的可能性也在增大，而合作性增強又會導(dǎo)致競爭的進一步加劇。由于企業(yè)經(jīng)營的多地域性，企業(yè)在某個空間表現(xiàn)為競爭行為，而在另一個空間則可能表現(xiàn)為合作行為。
    
    競合戰(zhàn)略可以使互補型的企業(yè)資源得到充分利用，企業(yè)之間共同開拓市場、增強了各自在市場上的競爭力，最終使雙方的企業(yè)價值都得到提升。
    
    概括而言，競合戰(zhàn)略為企業(yè)帶來的價值提升效應(yīng)可概括為四點：規(guī)模效應(yīng)、成本效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和創(chuàng)新效應(yīng)——
    
    規(guī)模效應(yīng)。競合降低了企業(yè)的單位成本，使企業(yè)的專業(yè)化和分工程度提高，通過對合作伙伴在零部件生產(chǎn)、成品組裝、研發(fā)和營銷等各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化組合，放大了規(guī)模效應(yīng)。
    
    成本效應(yīng)。企業(yè)通過相關(guān)契約，建立起穩(wěn)定的交易關(guān)系，降低了因市場的不確定和頻繁交易而導(dǎo)致的較高交易費用。合作企業(yè)間進行的信息交流、溝通，緩解了信息不完全的問題，也有助于降低內(nèi)部管理成本，提高組織效率。
    
    協(xié)同效應(yīng)。競合擴大了企業(yè)的資源邊界，可以充分利用對方的異質(zhì)性資源，提高本企業(yè)資源的利用效率。通過雙方資源和能力的互補，產(chǎn)生了1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
    
    創(chuàng)新效應(yīng)。競合使企業(yè)可以近距離地相互學(xué)習(xí)，從而有利于合作企業(yè)間傳播知識、創(chuàng)新知識和應(yīng)用知識，同時也有利于企業(yè)將自身的能力與合作企業(yè)的能力相結(jié)合創(chuàng)造出新能力。
    
三、競合參與主體與產(chǎn)業(yè)價值鏈
    
    產(chǎn)業(yè)價值鏈上任何環(huán)節(jié)的企業(yè)都可能存在著與上下游企業(yè)、同行業(yè)競爭者和互補品提供者的合作與競爭關(guān)系。競合戰(zhàn)略可以使競合參與主體獲得雙贏或者多贏的結(jié)果。
    
    競合戰(zhàn)略可以使競合參與主體獲得雙贏或者多贏的結(jié)果，那么究竟什么樣的企業(yè)之間可以形成競合關(guān)系呢？
    
    一個典型的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈是原材料供應(yīng)商、零部件提供商、制造商、銷售商、客戶以及其他相關(guān)服務(wù)商價值鏈的整合，各個環(huán)節(jié)都是一個有機整體，相互聯(lián)動、相互制約、相互依存，在生產(chǎn)及流通的過程中，上游產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和下游產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)之間存在著大量的信息、物質(zhì)、資金方面的交換，形成一個價值遞增的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
    
    通過各個企業(yè)之間的合作與分工，減少因?qū)剐愿偁幩a(chǎn)生的資源浪費，使整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上的物流、信息流、資金流合理化，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，才能提高整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭能力，使社會財富增加。因此，產(chǎn)業(yè)價值鏈上任何環(huán)節(jié)的企業(yè)都可能存在著與上下游企業(yè)、同行業(yè)競爭者和互補品提供者的合作與競爭關(guān)系。
    
    以上汽集團為例，作為國內(nèi)產(chǎn)銷量第一的汽車生產(chǎn)商，經(jīng)過多年努力后已經(jīng)與產(chǎn)業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)形成了有效的競合關(guān)系。一方面，上汽集團與寶鋼、鞍鋼、本鋼等產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游企業(yè)建立了良好的戰(zhàn)略競合關(guān)系，共同開發(fā)汽車零部件。另一方面，上汽集團與同行業(yè)競爭者之間也建立了良好的戰(zhàn)略競合關(guān)系；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，上汽集團及其合作伙伴收購了江蘇儀征、重組了山東整車及發(fā)動機項目、柳州五菱、煙臺東岳、沈陽金杯等項目，2007年又與重慶重型汽車集團合作共同生產(chǎn)依維柯紅巖商用車；在銷售及服務(wù)環(huán)節(jié)，上汽集團與通用汽車合資建立上海安吉安星信息服務(wù)有限公司，為所銷售的汽車提供包括自動撞車報警、道路援助、遠程解鎖服務(wù)、免提電話、遠程車輛診斷和逐向道路導(dǎo)航等廣泛的安全信息服務(wù)。
    
    所謂產(chǎn)業(yè)集群，在空間上表現(xiàn)為在特定地理區(qū)域中，彼此位置相對集中、有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)，包括專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)及包括政府等其他相關(guān)機構(gòu)等組成的群體；在社會價值流動上表現(xiàn)為，多個產(chǎn)業(yè)價值鏈之間相互交織的多層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。由于產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)相互關(guān)聯(lián)、相互支撐、密集分布于不同的相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈的眾多環(huán)節(jié)上，相互之間形成了多重、多樣的穩(wěn)定關(guān)系，為企業(yè)的競合戰(zhàn)略實施提供了條件。
    
    事實上，大多數(shù)經(jīng)濟發(fā)達的產(chǎn)業(yè)集群中都體現(xiàn)了良好的企業(yè)競合態(tài)勢。例如，日本東京灣內(nèi)首尾相連集中了東京港、千葉港、川崎港、橫濱港、梗洋港、橫須賀港等6個日本的重要港口，這些港口集中在一起，但各有特色，通過“競合戰(zhàn)略”進行優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。我國的長三角都市圈地區(qū)集聚了眾多的港口，各港口間的競合也取得了實質(zhì)性進展。目前，上海港與寧波港通過建立戰(zhàn)略競爭合作關(guān)系，加快了以上海為中心、蘇浙為兩翼的上海國際航運中心的建設(shè)，共同推動整個長三角港口產(chǎn)業(yè)集群的綜合競爭力，進而促進長三角都市圈經(jīng)濟的穩(wěn)步增長。
    
四、重視競合戰(zhàn)略實踐運用
    
    把現(xiàn)在的金融危機比作嚴冬，將企業(yè)比作在泥土中越冬的蟲，那么企業(yè)該如何應(yīng)對嚴冬的挑戰(zhàn)呢？為了能夠在逆境中頑強越冬，以便在經(jīng)濟復(fù)蘇時做大做強，企業(yè)必須立即著手改進現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略，有效地發(fā)揮競合戰(zhàn)略的優(yōu)勢。
    
    競爭環(huán)境的改變，使單個企業(yè)在開拓市場、研發(fā)技術(shù)、抵御競爭、承擔(dān)風(fēng)險等方面的力量日漸減弱。新的競爭環(huán)境不再崇尚誰吃掉誰的“叢林哲學(xué)”，企業(yè)必須學(xué)會與市場中其他經(jīng)濟主體共同生存發(fā)展，著眼于長遠的共同利益，既要跳出囚徒困境，也不要徹底消滅競爭對手，而是要努力尋求新的市場機會或確立新的商業(yè)規(guī)則，實現(xiàn)雙贏。因此，要求企業(yè)更加重視競合戰(zhàn)略在實踐中的運用。
    
    那么企業(yè)在運用競合戰(zhàn)略時，究竟是競爭多一點還是合作多一點？競合戰(zhàn)略的選擇取決于來自企業(yè)內(nèi)部和外部多種因素的影響：
    
    第一，交易成本和組織間協(xié)調(diào)成本的差異，決定了競合戰(zhàn)略中競爭與合作的程度。如果市場交易成本過高，而企業(yè)間的協(xié)調(diào)成本較低，則經(jīng)濟活動應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進行，合作的水平應(yīng)適當(dāng)增加。反之，若市場的交易成本足夠低，經(jīng)濟活動就應(yīng)該通過市場競爭來完成，競合的天平應(yīng)該向競爭方向傾斜。
    
    第二，產(chǎn)業(yè)生命周期的階段將影響競爭與合作的程度。如果企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的發(fā)展階段，那么產(chǎn)業(yè)具有足夠的市場潛力，通過企業(yè)間的合作有可能把蛋糕做大，這時競合戰(zhàn)略就應(yīng)該以合作為主；如果產(chǎn)業(yè)處于成熟期，競爭對手之間的產(chǎn)品特性和技術(shù)水平日益趨同，企業(yè)只能通過不斷的競爭來實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標。
    
    第三，消費者需求的個性化程度所引起的產(chǎn)品差異性越大，越有可能出現(xiàn)合作。例如，在個人電腦操作系統(tǒng)方面，Microsoft與Apple是競爭對手，但是雙方卻在2005年簽訂了為期5年的合作協(xié)議，協(xié)議規(guī)定Microsoft為Apple電腦提供Office套裝軟件。Microsoft與Apple兩家企業(yè)產(chǎn)品具有顯著的差異，在這種情況下合作，Microsoft擴展了利潤來源，Apple則避免了顧客的大量流失。
    
    第四，外來競爭對手的競爭壓力越大，越有可能出現(xiàn)合作。例如，近年來持續(xù)的鐵礦石談判之爭，面對鐵礦石價格的不斷上漲，上游原材料供應(yīng)商對行業(yè)利潤不斷擠榨，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)生存日益艱難，只有進行廣泛的合作才能使國內(nèi)的鋼鐵企業(yè)從中獲益。
    
    除此以外，產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度、企業(yè)資源的相互獨立性、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征和價值鏈整合壓力等，都會對競合戰(zhàn)略中合作和競爭力度的相對高低產(chǎn)生一定的影響，需要企業(yè)針對具體問題加以具體分析。
    
    “冬天來了，春天還會遠么？”這場金融危機已經(jīng)對全球經(jīng)濟造成了巨大破壞，但也是經(jīng)濟自我調(diào)整、自我更新、螺旋向上發(fā)展的一個必經(jīng)階段。中醫(yī)有一味藥叫“冬蟲夏草”，這味藥冬天是一只蟲，蟲死后寄生在它身上的真菌在夏天變?yōu)橐恢瓴荩贿€有一味藥叫“蟬蛻”，就是蟬在地下經(jīng)歷了數(shù)年的蟄伏后蛻變時留下的外殼。我們在這里做一個比喻，把現(xiàn)在的金融危機比作嚴冬，將企業(yè)比作在泥土中越冬的蟲，那么，企業(yè)該如何應(yīng)對嚴冬的挑戰(zhàn)呢？是在嚴寒中死去，讓競爭者在你的基礎(chǔ)上茁壯成長，還是在逆境中審時度勢，蓄勢而發(fā)，在陽光明媚的春天再破土而出，化為鳴蟬振翅高飛，引吭高歌？
    
    為了能夠在逆境中頑強越冬，企業(yè)必須立即著手改進現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略，具體來說應(yīng)做到以下幾點：
    
    第一：企業(yè)要認識競合戰(zhàn)略的優(yōu)越性，做到“知而能用，行之有效”。
    
    第二：企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)集群中與競合伙伴尋求共同利益和目標，建立起持久、有效的競合關(guān)系，實現(xiàn)資源或能力的互補，增進企業(yè)效益。
    
    第三：企業(yè)應(yīng)強化組織學(xué)習(xí)能力，向競合伙伴以及其他相關(guān)經(jīng)濟主體學(xué)習(xí)。
    
    第四：競爭和合作是有限度的，企業(yè)必須在不斷變化的競爭環(huán)境中，修正預(yù)設(shè)假設(shè)、調(diào)整和協(xié)調(diào)適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的競合模式。
    
    第五：企業(yè)應(yīng)把握經(jīng)濟發(fā)展趨勢，靈活運用競合戰(zhàn)略。舊的市場環(huán)境被打破，隨之而來的是新興市場的崛起，如“金磚四國”巴西、中國、印度和俄羅斯這些新興市場的發(fā)展必將會為企業(yè)創(chuàng)造新的市場機遇。因此，企業(yè)應(yīng)該將自身的注意力和資源集中于一些新興市場，靈活運用競合戰(zhàn)略，提高自身的競爭優(yōu)勢。

 

魔高一尺 道高一丈

 顧光青（上海社科院經(jīng)濟研究所企業(yè)研究室主任、研究員）
    
    一場全球性的金融危機，使得企業(yè)的生存環(huán)境險象環(huán)生。市場競爭的激烈程度不斷向企業(yè)的決策管理者提出戰(zhàn)略層面的追問。呂巍教授提出“以競合戰(zhàn)略突破危機”，是當(dāng)下企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)適值得重視的一條思路。
    
    企業(yè)之間競爭、合作的關(guān)系常態(tài)在我國曾是非此即彼的不同歷史階段?；赝覈髽I(yè)的發(fā)展史，傳統(tǒng)體制下倡導(dǎo)“社會主義大協(xié)作”，非市場主體的國有國營企業(yè)，競爭意識泯滅，競爭能力退化。城市改革開放的標志，是以再造企業(yè)微觀主體為重點、構(gòu)筑市場經(jīng)濟運行體制。改革開放30年來，我國經(jīng)濟社會發(fā)生巨大變化的重要原因之一，是煥發(fā)了企業(yè)主體的活力，最鮮明的變化是企業(yè)競爭意識的增強、競爭能力的歷練和競爭實力的積累。但現(xiàn)實中，企業(yè)間的“競爭”無時不在，而要真心實意地“合作”、“談判”很艱難，成功率不高。
    
    金融危機加速了優(yōu)勝劣汰、行業(yè)洗牌、企業(yè)重組。企業(yè)要抵御市場風(fēng)險，必須重新認識過度競爭和傳統(tǒng)合作的局限，重新選擇有利于打造企業(yè)核心競爭力、搶占戰(zhàn)略制高點的策略。
    
    目前中國企業(yè)家門口的競爭就是國際競爭，勝負就在時間差。相對于單槍匹馬、各個擊破，優(yōu)勢互補、合作共贏顯然棋高一著。因此，筆者認同講演中對“競合戰(zhàn)略”的全面闡述，并提請讀者特別不能忽略“競合戰(zhàn)略”優(yōu)越性對實施條件的依賴——來自企業(yè)內(nèi)部和外部多種因素的制約。
    
    呂巍教授在講演中提到的“競合”對象，主要是指企業(yè)之間，即競爭主體之間的市場關(guān)系。筆者覺得，從戰(zhàn)略上思考（注：管理學(xué)文獻對“戰(zhàn)略”的經(jīng)典定義，不乏“行動序列”、“謀略與計策”、“創(chuàng)新與改變游戲規(guī)則”等提法），“競合”似乎還可作“雙策略”解，即“競爭”與“合作”并舉。在這里，“競爭者”自然主要是利益相關(guān)者，如同類行業(yè)的產(chǎn)品或市場替代者；而“合作者”則并非“企業(yè)”莫屬，可以拓展至“社會”領(lǐng)域的資源整合，如“產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟”。一般而言，作為社會不同的角色，產(chǎn)學(xué)研之間并不形成直接的“競爭”關(guān)系，但也不絕對排除在科技成果應(yīng)用領(lǐng)域的潛在替代性的“競爭關(guān)系”。類似“產(chǎn)學(xué)研”這種跨領(lǐng)域“合作”的視野，對科技成果的產(chǎn)業(yè)化、對企業(yè)創(chuàng)新能力的提升可能更為有效。作為應(yīng)對危機突圍的戰(zhàn)略思考，企業(yè)之間、企業(yè)和社會其他主體之間的“競合”戰(zhàn)略思想，都需要提倡。

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