每年過年后的一段時間內(nèi)，便是一年一度論功行賞的時候了。
年終獎一般設(shè)置在年前，而加薪設(shè)置在年后，卻是一種蠻不錯的設(shè)計，從而年前大家皆大歡喜，一片祥和，年后又帶來新的一年的希望，并激起競爭的欲望。
很多人在討論加薪的時候，如何同上司或者老板談方能獲得更高的漲幅成為了一個熱門的話題。
其實(shí)加薪的過程從時間上來講，近則可以追溯到去年年終的績效評級，遠(yuǎn)可追溯到過去一年甚至多年每個checkpoint的評價，從范圍上來講，是一個員工和老板之間，員工與員工之間，甚至Team與Team之間的一個博弈的過程。
當(dāng)你走進(jìn)上司的辦公室談話的時候，其實(shí)已經(jīng)沒有什么可以博弈的了，尤其是在流程相對規(guī)范的外企。因?yàn)楦邔右呀?jīng)根據(jù)每個Team的貢獻(xiàn)分配可以加薪的份額，而在你的Team中，你所占的位置上司已經(jīng)基本心中有數(shù)，況且去年的績效評級已經(jīng)基本決定了你的加薪范圍，所以其實(shí)沒什么好談的，無非是優(yōu)秀者褒獎，普通者激勵，不足者撫慰罷了。
當(dāng)然還有一種情況可以進(jìn)行談，加薪一般分三種，原職位加薪，升職加薪以及跳槽加薪，如你在公司外有一個相對高薪的位置的時候，便有了可以博弈的另外的籌碼，可以一談，有的上司也許會多加一些薪水給你的，自然大多達(dá)不到公司外的薪水的高度，也是我十分不提倡的加薪方式，且留到后面跳槽一章詳細(xì)說明。
加薪的博弈其實(shí)從很早就開始了的。多早？讓我們從入職說起。
入職培訓(xùn)中，除了描繪出的美好未來和一些令人激動的技術(shù)講座之外，一個不容忽視的方面即HR講述公司的績效體系。
而這又恰恰是新人容易忽略的方面，一方面大多認(rèn)為合同已簽，薪水已定，什么績效，什么加薪是遙遠(yuǎn)的事情，一方面填表格，走流程實(shí)在是令技術(shù)人員頭痛的事情，很多人寧愿花十分力氣埋頭苦干，也不愿出一分力氣將其表述出來，多少有些到時候別人怎么填我就怎么填的從眾心理。
有的程序員清高的認(rèn)為，自己的所做作為，績效如何，上司和HR有責(zé)任清楚的知道，直到績效反饋One on One的時刻，獲得不合期望的評級的時候，才猛然發(fā)現(xiàn)，好鋼竟然沒有用在刀刃上。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，加薪要從娃娃抓起。
績效評價的方法多種多樣，很少有外企單獨(dú)的使用其中一種，往往是綜合起來使用，而不同的評價方法有不同的注意事項(xiàng)：
了解了績效體系之后，你就明白了給自己最終的評級將有那些人了。
平時我們常常說顧客就是上帝，觀眾是衣食父母，而研發(fā)人員天天躲在象牙塔里，是幾乎不會跟客戶見面的。所以很多人認(rèn)為客戶導(dǎo)向這句話是銷售人員的事情，與研發(fā)無關(guān)。然而從某種程度上來說，你做做的模塊的調(diào)用者，測試你的模塊的QA，你的下屬，你的上司等等都可以算作你的客戶，只有每個模塊的客戶都達(dá)到滿意，則最終的產(chǎn)品才能讓真正花錢的客戶滿意。所以日常工作中，如何同你的客戶進(jìn)行交流，讓他們了解你的目標(biāo)，進(jìn)度，困難，成績，優(yōu)勢，劣勢，期望等，是十分重要的。
然而人各有不同，對于不同的人的溝通方式也不盡相同。
結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向是兩種不同的管理風(fēng)格，是一直被爭論不休的。
中國的傳統(tǒng)文化中原本是過程導(dǎo)向的，所謂的德、能、勤、技，中國人其實(shí)是更加注重過程中表現(xiàn)出的德、勤兩個方面的，從較早的舉孝廉到后來的以四書五經(jīng)為綱的科舉制度，都表明了過程中表現(xiàn)出的操守要勝于最終建立的功業(yè)。從民間崇拜的對象，我們也可以看出，相比于百戰(zhàn)百勝的衛(wèi)青霍去病，人們卻更加崇拜投降曹操又過五關(guān)斬六將的關(guān)羽，相比于輔佐劉邦建立大漢王朝的蕭何，人們卻更加崇拜六出祁山但未能成功的諸葛亮，相對于幫助秦國強(qiáng)大的商鞅，人們卻更加崇拜周游列國知其不可為而為之的孔夫子。
近代外國現(xiàn)代管理思想的引入，使得以過程為導(dǎo)向的方式迅速向以結(jié)果為導(dǎo)向的方式轉(zhuǎn)變，老板們多喜歡說這樣一句很酷的話："不要給我說過程，我要的是結(jié)果"。后來，隨著企業(yè)發(fā)展，人們又越來越發(fā)現(xiàn)如果只關(guān)注結(jié)果，則會造成企業(yè)的短視和部門間合作的問題，對于整個公司來講，如果只為公司的股票和市值負(fù)責(zé)，在有線電話有巨大利潤的AT&T自然不用關(guān)心無線通信的發(fā)展，所以成就了摩托羅拉，在大型機(jī)及硬件方面有巨大利潤的IBM自然不用關(guān)心一份軟件的license能賺多少錢，所以成就了微軟。對于部門來講，如果僅僅關(guān)注本部門的結(jié)果，又有誰關(guān)心部門之間的空白地帶呢？
所以后來，人們發(fā)現(xiàn)如果不能很好的控制過程，則多半不會達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，不但要注重結(jié)果，也同樣要注重員工的激勵和思想行為的培養(yǎng)，從而發(fā)明了平衡記分卡等方式，從單純的績效考核上升到績效管理的高度。
其實(shí)不僅是管理，結(jié)果型和過程型也是人的做事風(fēng)格之一。當(dāng)你描述一件自己做過的事情的時候，結(jié)果型的人往往會先問事情的結(jié)果，對于最終成功的，則過程中的一切便被解釋成為正確的，可以理解的，至少是不得已的，而過程型的人則會仔細(xì)傾聽事情的來龍去脈，并點(diǎn)評和探究其中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。
結(jié)果型的人多喜歡財富，權(quán)力，成功學(xué)等方面的知識，并力爭成為這方面的專家，而多不屑例如考古挖掘，紅樓夢探軼，農(nóng)民兄弟自己發(fā)明飛機(jī)等類似的事件，過程型的人自然也喜歡錢，但同樣對不能帶來利益的神秘過程感興趣。
結(jié)果型的人多喜歡競技類的游戲和運(yùn)動，且往往是高手，在乎每一次的輸贏，如羽毛球，乒乓球，籃球，足球，網(wǎng)球，象棋等，過程型的人也會在上述游戲中樂在其中，但更喜歡游泳，唱歌，旅游等非競技類的活動。
所以在工作中，項(xiàng)目規(guī)劃的時候，對于結(jié)果型的相關(guān)方，則應(yīng)該定下明確的目標(biāo)，如測試用例覆蓋度，性能指標(biāo)等，而對于過程型的，除此之外，方案的評審，也即你將如何達(dá)到既定的目標(biāo)，同樣是很重要的。在項(xiàng)目的進(jìn)度安排中，對于結(jié)果型的相關(guān)方，主要設(shè)定重要的checkpoint點(diǎn)就可以了，至于學(xué)習(xí)什么，研究什么，幫助他人做的職責(zé)外的事情，請自己留buffer，而對于過程型的領(lǐng)導(dǎo)，這些可以寫入時間規(guī)劃。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對于結(jié)果型相關(guān)方，多匯報進(jìn)度，如遇到困難，則應(yīng)有證據(jù)證明存在的問題，并估計其對進(jìn)度的影響，對于過程型的相關(guān)方，還可以描述問題的原因，探究及可能的解決方法。在項(xiàng)目結(jié)束的時候，對于結(jié)果型的相關(guān)方，一份詳盡的報告逐一用數(shù)據(jù)表明達(dá)到目標(biāo)很重要，對于過程型的，還可以發(fā)起一個knowledgesharing，分享項(xiàng)目中的難點(diǎn)和解決。
不同的人感知外在世界的方式有所差別，大概分為此三種，當(dāng)然人們都是這三種類型的綜合，只不過更多的偏向于某一種而已。
視覺型的同事常打印出一部分書籍或者文檔，并邊看便在空白處或者本子上寫寫畫畫，畫出思路圖，或者標(biāo)出過程的一二三。其學(xué)習(xí)技術(shù)的方式傾向于看書而非看教學(xué)視頻，因?yàn)榭磿軌蚝芸斓奶^各種廢話，直奔主題，當(dāng)然如果書籍能夠形象直接的提煉出要點(diǎn)，則將十分欣喜。和他人溝通，首選用郵件或者文檔的方式，寫明要點(diǎn)，并附上詳盡的框圖，其次是到會議室中，把框圖在白板上畫給你看，最不愛采用的，就是電話的方式。在開會的時候，其喜歡坐在能和會議的舉行者可以目光交流的地方，而不是角落里，其似乎隨時準(zhǔn)備上臺提煉出演講者的一二三，或者把過程畫出流程圖。
聽覺型的同事也喜歡看書，但是在其覺得重要的句子下面畫波浪或者下劃線是常用的方式，在其看來，作者的文章字字珠璣，所以劃線的地方非常多。其注重細(xì)節(jié)，相對于視覺型的人，其掌握架構(gòu)的速度有些慢，然而一旦掌握，將成為此方面的專家，對方方面面都有所了解。其學(xué)習(xí)技術(shù)傾向于看視頻，會不厭其煩的一字不落的聽著講座的每一步，相比于看書，講座者的語氣強(qiáng)調(diào)更能給他帶來深刻的印象。與他人溝通，電話是其最喜歡的方式，簡單直接，且能聽到對方的語氣，開會其次，如果使用郵件或者文檔，將寫的非常仔細(xì)。其開會的時候往往會坐在非中心的位置，相比于視覺型的人，你可能覺得他似乎不太積極，然而后來你會發(fā)現(xiàn)，其對會議的很多細(xì)節(jié)在較長時間后仍能夠清晰記憶，"我記得你在一次會上曾經(jīng)說過"。如果其是會議組織者，其技術(shù)講座，技術(shù)方案都會詳盡到代碼級別，開會超時是經(jīng)常的事情，如果視覺型的是其領(lǐng)導(dǎo)，將會在其ppt中刪除大量的涉及代碼的細(xì)節(jié)，換以圖片，這將使其心疼不已。
感覺型的同事相對喜歡看原書，而非打印稿，如果其覺得書不錯，比較傾向于買一本屬于自己的書，盡管圖書館，公司，同事的書可以供他無限期的借閱，覺得自己看過的書再次查閱的時候比較容易找出需要的知識。其不太喜歡僅僅講述理論的書，如果有實(shí)例，做上一做，方才有感覺。如遇到問題，盡管從理論或者他人的經(jīng)驗(yàn)即能推出結(jié)論，其還是愿意寫個程序加以驗(yàn)證，真正輸出結(jié)果，方才放心。其接觸過的問題，大多真正的實(shí)際做過，其經(jīng)驗(yàn)比較可信，然而其卻不太相信他人的經(jīng)驗(yàn)。其往往不是某一方面的專家，然而經(jīng)過長時間的工作積累，只要是做過的部分，多有十分扎實(shí)的經(jīng)驗(yàn)，能很快的幫助他人解決問題，或者提出十分可靠的技術(shù)方案。與他人溝通，來到他人的座位上是經(jīng)常的。在討論接口或者方案的時候，多能夠體諒他人的感受，也無形中自己默默的多做了很多事情。
所以對待視覺型的人，郵件中列明要點(diǎn)，附件一個ppt文件，是其最喜歡的方式，ppt既條理分明，又能夠畫圖。如果還有其他的參考資料，可另行附上，如有多個，最好表明每個參考資料和要點(diǎn)中的哪一點(diǎn)相關(guān)，否則很有可能被忽略。如果對方是聽覺型的，可以先發(fā)一個帶有詳細(xì)信息的郵件，然而一定要有一個電話或者會議與其進(jìn)行溝通，通過語氣或顯式強(qiáng)調(diào)郵件中那些是最重要的，那些是次重要的，否則其在瀏覽中提取出的重要信息可能偏離你的預(yù)期。如果對方是感覺型的，則走到其座位上是最好的溝通方式，拍拍肩膀是很好的表達(dá)友好的方式，相信他的經(jīng)驗(yàn)，如果欲使他相信你的經(jīng)驗(yàn)，則需要準(zhǔn)備足夠的證據(jù)，有時候認(rèn)同比爭論更容易讓其同意你的觀點(diǎn)，多體諒他的感受，情緒控制十分重要。
所謂技術(shù)型和管理型，其實(shí)很少有領(lǐng)導(dǎo)完全只懂技術(shù)，不懂管理，或者只懂管理，不懂技術(shù)，所以將技術(shù)型和管理型分為以下幾類：
第一類：使用相同類型技術(shù)做過相同類型產(chǎn)品的管理者。
比如要使用Java技術(shù)搭建一個搜索引擎系統(tǒng)，如果項(xiàng)目管理者原是做過此方面的，則此類是程序員最受歡迎的管理者了。
由于其對此項(xiàng)目的整體架構(gòu)，模塊劃分，技術(shù)難點(diǎn)等十分清楚，因而在項(xiàng)目規(guī)劃過程中，能夠相對精確的把握時間進(jìn)度，需求變更，在項(xiàng)目設(shè)計的時候能夠進(jìn)行較好的人員，模塊，接口的分配，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，能夠及早的提醒可能出現(xiàn)的問題，并在出現(xiàn)問題的時候幫助員工解決，在項(xiàng)目測試階段，能夠把握測試指標(biāo)和要點(diǎn)，項(xiàng)目結(jié)束后，對各個子模塊，各個人員的績效的評估相對準(zhǔn)確。
只要比較有心，此類的管理者可以說是明察秋毫的，除了遇到困難請求幫助外，程序員多可靜下心來默默的做自己的程序，可以少去很多不必要的溝通，因?yàn)橹灰詈蟪晒徽故境鰜?，只要稍加描述，此類管理者便大概能把握使用了那些技術(shù)，會經(jīng)過那些難點(diǎn)，有多大的工作量，程序員多不用擔(dān)心自己的成果或者辛勤被埋沒。
然而此類的管理者多會給員工以較大的壓力，因?yàn)槠淠芸吹巾?xiàng)目進(jìn)行中的每一步，于是往往以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求員工，在一步剛剛走完，員工還沒調(diào)整過來，就被催促著進(jìn)入下一步，在員工看來上不可控的風(fēng)險在其看來完全可控，在員工僅僅看到第一個跨欄的時候，其已經(jīng)看到了終點(diǎn)，往往過于樂觀的估計員工的水平以及項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)。當(dāng)然由于很有經(jīng)驗(yàn)，其有時候會參與到項(xiàng)目的實(shí)際工作中來排除困難，促使項(xiàng)目在其規(guī)劃的范圍內(nèi)完成，也多搞得員工比較疲憊。
對于此類管理者，模棱兩可是最不可以接受的，其往往希望對項(xiàng)目的每一個技術(shù)細(xì)節(jié)有所把握，除了和大多數(shù)管理者一樣需要有扎實(shí)的數(shù)據(jù)外，從技術(shù)理論角度要能夠講的通是非常必要的。在項(xiàng)目規(guī)劃的時候，你至少應(yīng)該想出大部分此類管理者能夠想出的方案，除了用數(shù)據(jù)表明一種方案優(yōu)于其他外，到底采用了那些技術(shù)方有此數(shù)據(jù)表現(xiàn)也是很重要的。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，遇到了困難block甚至delay了項(xiàng)目進(jìn)度的時候，除了使用log或者其他工具證明確實(shí)有此問題存在之外，要對此問題進(jìn)行技術(shù)理論方面的解釋，分析可能那些原因造成了此問題。在項(xiàng)目結(jié)束，除了展示漂亮的結(jié)果和飛快的速度，如何達(dá)到此類速度是其非常想知道的。當(dāng)然同此類管理者溝通技術(shù)是相對容易的，你只需一點(diǎn)，其馬上可以體會到背后的奧秘，"哦，你一定是用了XXX技術(shù)吧，我原來有個項(xiàng)目也是這樣做的…"。相對較難的是對項(xiàng)目進(jìn)度的溝通，當(dāng)其評估需要3天時間，你覺得需要5天來完成任務(wù)的時候，一定要有充足的證據(jù)。
第二類：使用不同類型技術(shù)做過相同類型產(chǎn)品的管理者。
如果項(xiàng)目管理者原來用C/C++實(shí)現(xiàn)過搜索引擎系統(tǒng) ，則屬于此類。
此類管理者多能夠很好的把握需求和架構(gòu)，以及最終結(jié)果的技術(shù)指標(biāo)。然而由于不同類型的技術(shù)在具體實(shí)現(xiàn)方面的設(shè)計思路不同，能夠使用的資源也不同，面臨的難點(diǎn)和問題也不同，也就造成了其對風(fēng)險的控制，技術(shù)難點(diǎn)的解決，時間進(jìn)度的控制方面，則要多依賴手下的兄弟們，也可能會有些偏差。
在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有時候會對風(fēng)險的評估過高或者過低，對時間進(jìn)度的控制或緊或松，比如有的功能使用C/C++則需要完全自己實(shí)現(xiàn)，而Java中已經(jīng)有成熟的工具可用，再如有的Java框架在數(shù)據(jù)量比較大的情況下會出現(xiàn)不穩(wěn)定，沒有真正使用過的很難預(yù)料到。其有時候會對遇到的技術(shù)難點(diǎn)十分理解，有時候卻覺得所謂的技術(shù)瓶頸不可理喻。
對于此類的管理者，在上述三個方面，程序員要主動承擔(dān)一些責(zé)任，在項(xiàng)目方案評審階段，要對風(fēng)險點(diǎn)有全面的調(diào)查，并明確的告知，幫助其進(jìn)行風(fēng)險控制，在項(xiàng)目規(guī)劃的階段，對自己任務(wù)的劃分應(yīng)該足夠的細(xì)致，對每個子任務(wù)的所花費(fèi)的時間，都應(yīng)該有明確的理由，在項(xiàng)目遇到?jīng)]有預(yù)料到的技術(shù)難點(diǎn)的時候，要主動溝通，解釋原因，好在此類管理者多是很有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員出身，盡管平臺不同，只要耐心解釋，還是能夠獲得理解的，當(dāng)然你還應(yīng)該對此技術(shù)難點(diǎn)所要花費(fèi)的時間，是否有替代方案等有一個估計，方便其對進(jìn)度進(jìn)行控制。
第三類：使用相同類型技術(shù)做過不同類型產(chǎn)品的管理者。
如果項(xiàng)目的管理者用Java做過ERP系統(tǒng)，則屬于此類。
此類管理者與第二類恰好相反，其能看到樹木，對森林的把握可能會略顯不足。其可能會過于關(guān)注具體的技術(shù)細(xì)節(jié)，甚至到第一線去寫程序以及解決問題。而由于沒有相關(guān)方面的經(jīng)驗(yàn)，可能只吃過豬肉，沒見過豬跑，對需求的理解可能會有偏差，對模塊的劃分可能不很合理，從而導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)的過程中多有反復(fù)，摸著石頭過河，造成經(jīng)常進(jìn)行代碼重構(gòu)，在結(jié)果出現(xiàn)不理想的時候，出現(xiàn)放棄千辛萬苦實(shí)現(xiàn)好的舊方案，嘗試新方案，時間一長，會造成開發(fā)團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)，目標(biāo)不明，因?yàn)檎l也不愿意看著自己的辛苦付之東流而在原地踏步。
就風(fēng)險管理方面來看，一個團(tuán)隊(duì)中至少有一個見過豬跑的人會大大降低風(fēng)險。如果碰巧你是這樣的人，則在項(xiàng)目規(guī)劃階段貢獻(xiàn)出自己的經(jīng)驗(yàn)是責(zé)無旁貸的，可以使得團(tuán)隊(duì)少走很多彎路，千萬不要抱著出了事再說的態(tài)度，因?yàn)檫@樣會給你留下知情不報，有所保留的印象。
如果非常不幸，可能由于人員招聘的原因，你碰巧在一個從來沒有人見過豬跑的團(tuán)隊(duì)來設(shè)想如何養(yǎng)出一頭最最先進(jìn)的豬的時候，你可能在辛辛苦苦的重新造一個市場上已經(jīng)有了的輪子，如果你到了真正的養(yǎng)豬場，你會發(fā)現(xiàn)原來你辛辛苦苦探索的方法在這里隨便一個養(yǎng)豬工人都知道。所以此種情況下，前期研究的時間要留的長一些，磨刀不誤砍柴工，切勿匆匆下手，導(dǎo)致項(xiàng)目反復(fù)。如果有類似的開源軟件，則應(yīng)該對其進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，如果市場上已經(jīng)有公司這方面做的比較成功，則安排一定的技術(shù)交流是非常必要的，如果有相關(guān)方面的會議，能夠參加一下也是有幫助的。
在此類團(tuán)隊(duì)中，代碼的可擴(kuò)展性和靈活性十分重要，可能最初設(shè)計的時候費(fèi)些事，會使得以后的反復(fù)過程中輕松很多。對于此類管理者，不但最后的結(jié)果是成果，中間的反復(fù)也是成果，證明一個東西好是成果，證明一個東西不好同樣是成果，對技術(shù)難點(diǎn)的攻克同樣是成果，這些中間的嘗試，都應(yīng)該及時的匯報，以免中間的辛苦因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)果沒有使用而被埋沒。
第四類：使用不同類型技術(shù)做過不同類型產(chǎn)品的管理者，及只了解基本的技術(shù)原理的純項(xiàng)目管理者。
有的項(xiàng)目管理者原來是管理的完全不同的產(chǎn)品，或者雖然讀書讀的是計算機(jī)，然而一畢業(yè)就直接從事項(xiàng)目管理工作，而非從開發(fā)人員一直坐上去的。所以此類的管理者多是結(jié)果導(dǎo)向型的，也多是授權(quán)型的。
此類管理者由于缺乏對技術(shù)細(xì)節(jié)的敏感度，因而多表現(xiàn)出以下幾個特點(diǎn)：
首先，有成果滿分，沒成果零分。這如同高考中看不懂計算過程的問答題一樣，最后結(jié)果正確則基本滿分，最后結(jié)果錯誤則幾乎零分。
其次，工作態(tài)度十分重要。當(dāng)對技術(shù)細(xì)節(jié)不甚了解，則工作態(tài)度就成為是否努力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
其三，通過員工之間的對比和互相評價判斷員工的評級。如果不能夠很好的把握絕對值，對相對值的把握就成為一種手段。然而每個人干的活不同，此種方法很容易出現(xiàn)偏差，有的功能看著很簡單，但背后可能要做很多工作，有的功能看著很復(fù)雜，其實(shí)卻只需稍作修改，這只能導(dǎo)致前者啞巴吃黃連，后者沒事偷著樂。
其四，對任務(wù)等待的timeout時間較短，心理學(xué)中的等待效應(yīng)有八條原則，其中一條是沒有說明理由的等待比說明了理由的等待時間更長，由于管理者不明白技術(shù)原理，則比較容易timeout。我們知道，很多的前期調(diào)研工作是十分耗費(fèi)時間的，常稱之為過山車式的，即開始進(jìn)度緩慢，總是不出成績，只有當(dāng)積累到一定的知識量，有了總體的把握，則成績會迅速大量的出現(xiàn)，然而往往在過山車馬上達(dá)到頂峰，即將釋放勢能的時候，管理者time out了，于是很多馬上要出結(jié)果的調(diào)研工作終止或者換人，使得研究了很長時間的員工的辛苦付之東流，或者后繼的員工站在前人的肩膀上大出結(jié)果的時候，反而慶幸自己盡快換了人，進(jìn)而褒獎后者的能力，而批判前人的努力，造成對員工評價的不公正。
所以對此類管理者，除了工作態(tài)度認(rèn)真之外，要將任務(wù)劃分成眾多小的階段，每個階段都要有結(jié)果，要在管理者time out之前，將結(jié)果展示出來，將Timerreset一下，重新進(jìn)行下一個小的任務(wù)，也算是針對管理者這個客戶的敏捷開發(fā)吧。當(dāng)遇到技術(shù)難題的時候，僅僅埋頭苦干是不行的，要多和同事進(jìn)行技術(shù)討論，甚至向此方面擅長的技術(shù)專家進(jìn)行請教，要知道，別人替你說一句"這個模塊有很多技術(shù)難點(diǎn)啊"比你自己喊有多難有分量的多，也是一種溝通的手段。
這就是所謂的首因效應(yīng)，即人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位的效應(yīng)。
一位心理學(xué)家曾做過這樣一個實(shí)驗(yàn)：他讓兩個學(xué)生都做對30道題中的一半，但是讓學(xué)生A做對的題目盡量出現(xiàn)在前15題，而讓學(xué)生B做對的題目盡量出現(xiàn)在后15道題，然后讓一些被試對兩個學(xué)生進(jìn)行評價：兩相比較，誰更聰明一些？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，多數(shù)被試都認(rèn)為學(xué)生A更聰明。
首因效應(yīng)雖然可以通過訓(xùn)練進(jìn)行避免，然而不能不說，還是起著重要的作用的。
首因效應(yīng)之所以十分明顯，因?yàn)槠涠喟牒髞頃殡S著馬太效應(yīng)，即凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。
這在生活中太多見了，想想我們從小到大的學(xué)習(xí)階段，幾乎所有的好處都給了學(xué)習(xí)好的學(xué)生們，什么三好學(xué)生，優(yōu)秀干部，競賽機(jī)會等，甚至連微不足道的演講比賽，書法比賽都不放過，雖然他們未必是這方面的高手。再想想新聞中宣傳處的模范人物，也是幾乎所有的光環(huán)都給了他們，領(lǐng)導(dǎo)接見，授予獎?wù)?，媒體采訪，甚至連感動中國也必須有他們的一方席位，雖然他們只是將人民賦予的使命干的很不錯，但沒有讓人落淚而已。
在公司里，也同樣是這個樣子的，如果你有幸被冠以某方面強(qiáng)人的名號，則bonus，加薪，升職，代表Team去開會，演講等都會慢慢的到來。
當(dāng)然牛人也是可以進(jìn)行市場細(xì)分的，比如語言的，平臺的，框架的，工具的，英語的，溝通的，流程的等等，當(dāng)然還有一種是成為最努力的人。
比如在西游團(tuán)隊(duì)中，孫悟空是技術(shù)型的，沙僧屬于努力型的，豬八戒就屬于溝通型的。
每個人要根據(jù)自己和整個Team的成員情況，看走什么路線比較好。當(dāng)然其中技術(shù)型的路線相對比較受推崇。
對于英語的，溝通的，努力型的，要正確向技術(shù)型進(jìn)行轉(zhuǎn)型，至少尋求在某項(xiàng)技術(shù)類型中占據(jù)老二的位置，否則你是最可愛的，最受歡迎的，也可能是常被邊緣的。
轉(zhuǎn)型則需要你在本職工作外，做一些中間地帶的有挑戰(zhàn)性的工作，或是在某個牛人休假，生病，離職等情況下順利接手，這些都可以成為你是這個方向的專家的標(biāo)志。
對于其中的努力型，需要指出的是，轉(zhuǎn)型要快，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)拼不過剛畢業(yè)的小伙子們，而且時間長了會被認(rèn)為你的成績皆是努力所得，并非技術(shù)強(qiáng)人的印象，影響了你的前途，況且一旦不能堅持，則容易引起阿倫森效應(yīng)，一個例子就是，小剛大學(xué)畢業(yè)后分到一個單位工作，剛一進(jìn)單位，他決心好好地積極表現(xiàn)一番，于是，他每天提前到單位打水掃地，節(jié)假日主動要求加班，領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)有些他明明有很大的困難，也硬著頭皮一概承攬下來。但日子一長，小剛沒有了那股干勁，水也不打了，地也不拖了，還經(jīng)常遲到，對領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)更是挑肥揀瘦。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)和同事們對他的印象由好轉(zhuǎn)壞，甚至比那些剛開始來的時候表現(xiàn)不佳的青年所持的印象還不好。因?yàn)榇蠹覍λ延辛艘粋€“高期待、高標(biāo)準(zhǔn)”，另外，大家認(rèn)為他剛開始的積極表現(xiàn)是“裝假”。
和上司商定績效目標(biāo)的時候，是需要遵循一定的原則的，一般的說法是SMART原則：
除此之外，還應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)制定好了以后，很多員工就一頭就扎進(jìn)自己的任務(wù)中，認(rèn)為只要最后的結(jié)果能夠出的來，就一定會有回報。而管理者們也多以授權(quán)為由，不太關(guān)心項(xiàng)目實(shí)施過程，而僅僅check結(jié)果進(jìn)行考評，沒有在平時留心記錄員工的業(yè)績和表現(xiàn)，在最后以總體印象進(jìn)行評價。
所以每年的績效考評的時間，都是多少有些尷尬的過程，有的平時十分內(nèi)向的員工看到自己的評級的時候，失望，驚訝，甚至憤怒，覺得自己的努力沒有被認(rèn)可，個別會出現(xiàn)在同事面前抱怨評級，同上司爭吵，甚至越級上告的情況，無論是上司，同事都很驚訝的發(fā)現(xiàn)，這還是平時那個默默工作，積極主動，幫助他人的人嗎？
當(dāng)我們做一個多節(jié)點(diǎn)系統(tǒng)的時候，經(jīng)常需要通過Heartbeat來同步節(jié)點(diǎn)的拓?fù)湫畔?，否則不同的節(jié)點(diǎn)將看到不同的拓?fù)鋱D。
當(dāng)然項(xiàng)目執(zhí)行過程中也是這個樣子，需要不斷的溝通來填補(bǔ)上司和員工對當(dāng)前狀態(tài)的理解的差異，當(dāng)然所謂的溝通，也不是通過良好的表達(dá)能力就可以的，溝通中往往存在以下的障礙：
所以在平時，可以由上司發(fā)起，也可以由員工發(fā)起，定時對以下方面進(jìn)行溝通：
所謂近因效應(yīng)是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認(rèn)識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。
近因效應(yīng)不可避免，但也不要做的太明顯，否則會給同事及上司很功利的形象。
由于績效管理制度的逐漸成熟，近因效應(yīng)很大程度上可以減弱，其實(shí)是一種錦上添花，而非雪中送炭的事情。
所以，對于近因效應(yīng)：
終于到了一年的年終，是該綜合考評的時候了，也是有可能劍拔弩張的時候了。
一般這一切從自我評價開始。
其實(shí)自我評價真的起不了什么作用，唯一起的作用是減少近因效應(yīng)的影響，使得領(lǐng)導(dǎo)能夠回望全年的成績，并不會遺漏。
即便如此，毫不謙虛的將工作成績列舉出來仍然是必要的：
有的公司在年終考評的時候，會使用全方位的360度評價法，也即通過自我評估，客戶評估，同事評估，上級評估，下級評估，部門評估等多個方面對員工的績效進(jìn)行考核。相關(guān)評級方或填寫問卷，或書寫評價，甚至可以給出評級。雖然其信息收集相對全面，但也存在很多的缺點(diǎn)，比如評級方的評價會相對主觀，而非根據(jù)任務(wù)完成情況，因而有良好溝通能力，會做人的員工打分會相對比較高，再如不同的評級方給出的評級有時候會出現(xiàn)沖突，如何綜合處理是比較困難的，所以很少有公司是完全按照360度考核的結(jié)果作為最后的績效決策，而是作為參考的手段，從而發(fā)現(xiàn)員工在那個方向的結(jié)果和行為上需要改進(jìn)。
其實(shí)各方面的評價無論多么的好，無論你的上司在你的評語中寫了多少的優(yōu)美詞匯，真正最后起作用的，就是在最后的五個評級中選擇的那一個，那最后的鼠標(biāo)一點(diǎn)，勝過千言萬語。
公司對于每個評級應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)是有嚴(yán)格的描述的，比如成績會超過期望等等，然而促使上司最后鼠標(biāo)一點(diǎn)的，卻不是你是否達(dá)到了這些描述，而是他心中的那個排序。
有的公司要求用強(qiáng)制分布法，有的公司的不會。然而只要是資源有限，是稀缺的，則需求方就會出現(xiàn)博弈，就會出現(xiàn)競價，排序就不可避免，無論是在制度中，還是在人們的心里。
所以不要糾結(jié)你是否達(dá)到了公司的業(yè)績描述，而是看你在team中所處的位置，在平時隱式的不斷溝通你認(rèn)為的位置和你上司認(rèn)為你的位置，盡量平時就達(dá)成同步，而非最后現(xiàn)上轎才扎耳朵眼。
一般，上司在做最后提及之前，會就你的自我評價以及他的評價對你進(jìn)行溝通，就你的各種成績進(jìn)行反饋以及評價，但是卻往往不會告知你最后他的鼠標(biāo)點(diǎn)在什么地方。但這是最后一次可能表達(dá)你的期望的時候，如果平時用隱式的方式，這次可通過較為顯式的方式表達(dá)自己認(rèn)為自己應(yīng)該所處的評級，因?yàn)橐坏c(diǎn)擊提交，則很難反悔。當(dāng)然如果不能達(dá)到你的期望，也不必過于偏執(zhí)一端，分析原因，面向未來吧，況且你沒有博弈的籌碼了。
有的時候，碰巧你在排名的時候同另外一個同事打了個平手，然而名額有限，你的上司必須做一個權(quán)衡，一個給評級，一個給較高的薪資漲幅和培訓(xùn)。如果有幸你可以選擇，你應(yīng)該堅決的表達(dá)這種態(tài)度：你想要評級。
評級比漲幅重要的多，這是一個資格問題，關(guān)系到你后來的很多福利甚至升職。有的公司會有這樣的強(qiáng)制規(guī)定，在股票或獎金等方面不同的評級范圍不同，可能相差很多錢。有的公司也會有一些隱性的規(guī)則，比如連續(xù)幾次第二評級以上，可以參加管理方面的培訓(xùn)，或者進(jìn)行升職等，沒有評級，可能就失去了機(jī)會。如果你因?yàn)轫?xiàng)目原因進(jìn)入另外一個組，那個組的成員及l(fā)ead可看不到你過去的努力，而一個好的評級，是好的印象的開始。有的公司跳槽的時候，referencecheck也會問及在原公司的表現(xiàn)，一個好的評級顯然更利于你在面試中的博弈。所以評級遠(yuǎn)非一點(diǎn)點(diǎn)錢那么簡單，如果你有選擇，評級很重要。
當(dāng)然如果你的上司替你做了選擇，理解他吧。
績效考評完畢，就是進(jìn)行績效反饋的時候了，這個時候，你已經(jīng)知道了自己的評級，還會組織一次One on One進(jìn)行溝通，無論你是否滿意，一切已經(jīng)過去了。
其實(shí)如果在一年中經(jīng)過前面的不斷溝通，既不應(yīng)該有驚喜，也不應(yīng)該有驚訝，每個人都是應(yīng)該有自知之明的。
如果不幸，你很失望，請記住博弈已經(jīng)不再可能，應(yīng)該重點(diǎn)面向未來。
這時候，上司也會和你討論績效改進(jìn)計劃，應(yīng)對自己的不足之處積極的配合制定改進(jìn)計劃，同績效計劃一樣的認(rèn)真執(zhí)行，千萬不要因?yàn)榍榫w原因進(jìn)一步惡化和上司的關(guān)系，陷入惡心循環(huán)。
想想經(jīng)常被提及的下面這個寓言故事吧：做一棵永遠(yuǎn)成長的蘋果樹。
一棵蘋果樹，終于結(jié)果了。
第一年，它結(jié)了10個蘋果，9個被拿走，自己得到1個。對此，蘋果樹憤憤不平，于是自斷經(jīng)脈，拒絕成長。第二年，它結(jié)了5個蘋果，4個被拿走，自己得到1個。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”這棵蘋果樹心理平衡了。
但是，它還可以這樣：繼續(xù)成長。譬如，第二年，它結(jié)了100個果子，被拿走90個，自己得到10個。
很可能，它被拿走99個，自己得到1個。但沒關(guān)系，它還可以繼續(xù)成長，第三年結(jié)1000個果子……
其實(shí)，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，蘋果樹在成長！等蘋果樹長成參天大樹的時候，那些曾阻礙它成長的力量都會微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成長是最重要的。
你是不是一個已自斷經(jīng)脈的打工族？
剛開始工作的時候，你才華橫溢，意氣風(fēng)發(fā)，相信“天生我才必有用”。但現(xiàn)實(shí)很快敲了你幾個悶棍，或許，你為單位做了大貢獻(xiàn)沒人重視；或許，只得到口頭重視但卻得不到實(shí)惠；或許……總之，你覺得就像那棵蘋果樹，結(jié)出的果子自己只享受到了很小一部分，與你的期望相差甚遠(yuǎn)。
于是，你憤怒、你懊惱，最終，你決定不再那么努力，讓自己的所做去匹配自己的所得。幾年過去后，你一反省，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的你，已經(jīng)沒有剛工作時的激情和才華了。
“老了，成熟了。”我們習(xí)慣這樣自嘲。但實(shí)質(zhì)是，你已停止成長了。
這樣的故事，在我們身邊比比皆是。
之所以犯這種錯誤，是因?yàn)槲覀兺浬且粋€歷程，是一個整體，我們覺得自己已經(jīng)成長過了，現(xiàn)在是到該結(jié)果子的時候了。我們太過于在乎一時的得失，而忘記了成長才是最重要的。
當(dāng)然作為上司，此時也不要太揪住過去不放，對于優(yōu)秀員工，此時已經(jīng)信心過于飽滿，可以適當(dāng)談一些其缺點(diǎn)和可以進(jìn)一步發(fā)展的地方，對于比較差的員工要重塑信心，防止其破罐子破摔，主動傾聽他的意愿，從其原意改進(jìn)的地方入手，哪怕暫且犧牲一下績效(比如多利用一些工作時間進(jìn)行學(xué)習(xí)來提高技術(shù)水平，而少做一些任務(wù))，只要其能夠不對立，采取合作的態(tài)度，再對其行為進(jìn)行正向激勵，就能恢復(fù)到正軌上來。
雖然評級基本決定了薪資漲幅，然而同一評級漲幅也不相同，很多上司在同普通員工溝通的時候，無論其漲幅多少，都說是平均漲幅，防止他們產(chǎn)生心理不平衡，其實(shí)坦然的溝通更好，永遠(yuǎn)不要以為薪資保密真的很管用，員工總會知道他們每個人所謂的平均漲幅是不同的，這樣反而會使得他們猜來猜去，對上司產(chǎn)生不信任，對績效好的員工產(chǎn)生懷疑和敵意，從而影響了調(diào)薪后一段時間的工作效率，也就是所謂的調(diào)薪后遺癥，薪水都漲了，效率反而下來了，團(tuán)隊(duì)反而不和睦了。
