加之隨后爆出的電視劇事業(yè)部一批制作人合同即將到期，或集體出走的消息，關(guān)注這家上市傳媒公司的人，最近神經(jīng)都繃得有點緊

　　文/本刊記者 田倩平

　　結(jié)束上半年的慘淡經(jīng)營，迎來數(shù)個票房新高的華誼兄弟(29.610,0.21,0.71%)最近依然“有點煩”。這源于數(shù)月前開始的藝人解約風(fēng)波，由于周迅確定不再與華誼續(xù)約，黃曉明、李冰冰等大牌也在就新合約細節(jié)與華誼協(xié)商，加之隨后爆出的電視劇事業(yè)部一批制作人合同即將到期，或集體出走的消息，關(guān)注這家上市傳媒公司的人，最近神經(jīng)都繃得有點緊。

　　如果以上消息屬實，這一次的集體出走，很有可能引發(fā)華誼兄弟新一輪的人事震動。如此一來，華誼兄弟可能進入尷尬的人才空擋期。

　　但這樣的人事變動并非第一次。2005年，華誼經(jīng)紀公司原總裁王京花轉(zhuǎn)投橙天娛樂，帶走了大批藝人，這幾乎掏空了當(dāng)時的華誼兄弟，引發(fā)行業(yè)地震。時隔多年，為何同類事件再次上演？今天的華誼是否能更有效的應(yīng)對相同的危機？

　　人才危機：暗流涌動的“個人”主義

　　實際上，在長達5年的時間里，華誼都將發(fā)展的重心放在了規(guī)模的擴大上。盡管發(fā)展速度驚人，但諸多隱藏的問題沒有得到及時解決。以人事結(jié)構(gòu)為例，經(jīng)2005年的集體出走事件后，華誼并未及時對其人才管理，尤其是經(jīng)紀人和藝人的把控，制定更有效的策略。連續(xù)兩次人事震動的背后，折射出華誼深層次的發(fā)展問題。

　　對于娛樂影視企業(yè)而言，以藝人為核心的人才資源是其生存和發(fā)展的根本。華誼兄弟演藝公司副總經(jīng)理王偉丞曾表示，娛樂公司唯一的核心資產(chǎn)就是藝人，優(yōu)秀藝人的去留，直接決定了公司的命運。

　　從華誼兄弟收益構(gòu)成來看，這個結(jié)論是有相當(dāng)根據(jù)的。2009年，華誼兄弟經(jīng)紀業(yè)務(wù)增長7成；2010年上半年，在影視業(yè)務(wù)同比下降的情況下，經(jīng)紀業(yè)務(wù)增長超4成，增長穩(wěn)定，令投資者大為看好。

　　在華誼兄弟創(chuàng)業(yè)板上市的《招股說明書》中，經(jīng)紀業(yè)務(wù)的重要性得到強調(diào)。知名藝人以及制片人、導(dǎo)演隊伍對經(jīng)營業(yè)績的重大推動力，成為華誼吸引資本最突出的優(yōu)勢。

　　華誼兄弟的核心人力資源大致分為三類，第一種是導(dǎo)演和制片人等創(chuàng)作人才，第二類是經(jīng)營管理人才，包括營銷、財務(wù)、經(jīng)紀人等，第三類則是最直觀的藝人群體。然而就目前的情況而言，這三方面均存在極大的不穩(wěn)定因素。

　　首先是其藝人經(jīng)紀業(yè)務(wù)。在十來年的發(fā)展過程中，中國藝人經(jīng)紀服務(wù)業(yè)一直停留在的感情色彩較濃的“自動自發(fā)”的“穴頭”經(jīng)紀階段，個人的情感認同在這個行業(yè)中發(fā)揮著重要且獨到的作用。2005年王京花出走后，華誼也曾調(diào)整內(nèi)部的藝人管理體制。為增強對旗下藝人的吸引力，在2009年上市時，甚至以股份為籌碼，鼓勵藝人持股，希望以此留住那些大牌明星。但目前看來并不十分奏效。黃曉明持有華誼兄弟180萬股的股份，李冰冰持有36萬股，但這似乎仍舊阻止不了其離開。究其原因，還是源自對藝人的掌控力不足。

　　 “明星跳槽在哪兒都是常有的事，但會給一個公司的經(jīng)營造成如此大影響，還較為少見?？梢?，即便是華誼兄弟這樣優(yōu)秀的民營娛樂公司，對人才資源的控制力還是很薄弱。”道略文化傳媒產(chǎn)業(yè)研究中心總監(jiān)毛修炳如此認為。據(jù)他透露，華誼兄弟對藝人經(jīng)紀的盈利只提取一到兩成，相較于日韓經(jīng)紀公司六七成的提成比例，相當(dāng)之低，對藝人的約束力也明顯不足。

　　日本的杰尼斯模式為華誼提供了值得參考的范本。日本杰尼斯旗下?lián)碛心敬逋卦盏却笈枷衩餍?，這些明星都是由他們的“星探”機制發(fā)掘后，再經(jīng)長年培訓(xùn)培養(yǎng)出來的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像雜志、唱片公司、演出類的演藝經(jīng)紀公司等，藝人在這些公司能得到很多機會，迅速成長起來，但其對明星的控制近乎嚴苛，比如收入的提成比例方面。

　　與華誼一貫的“人才靠引進”路徑不同，杰尼斯模式的優(yōu)勢在于，它將現(xiàn)代化的企業(yè)制度引入娛樂公司管理，并形成了一條制造、服務(wù)與經(jīng)營明星三位一體的，類似汽車零配件生產(chǎn)的“工業(yè)化”經(jīng)紀模式。這種模式下誕生的藝人無論是從穩(wěn)定性，還是忠誠度都更為可靠，也更接近藝人作為一個企業(yè)員工的定位。

　　在這一方面，國內(nèi)部分娛樂公司已經(jīng)走在了前面。“湖南衛(wèi)視的選秀，其實就是參照日本杰尼斯模式，這類自己造星的公司控制力強，但成本回收較慢。湖南衛(wèi)視憑借自身的媒體資源，發(fā)展得就非常迅速。”毛修炳說。

　　除了藝人經(jīng)紀，其影視制作業(yè)務(wù)同樣嚴重依賴某些“個人”。

　　在華誼兄弟招股說明書中，開篇幾頁的“重大事項提示”里就寫到：“馮小剛工作室在報告期內(nèi)出品了《集結(jié)號》和《非誠勿擾》，2部影片約占報告期內(nèi)發(fā)行人電影業(yè)務(wù)收入的40%和總營業(yè)收入的18%，公司對馮小剛團隊具有一定的依賴性。”

　　早在《唐山大地震》開機之時，就出現(xiàn)過英皇1億元挖馮小剛的風(fēng)波，雖然最終馮小剛選擇了留下。但一個不可忽視的事實是，馮小剛與華誼的合約總有到期的一天，有“票房王”之稱的馮小剛，早已成了各大娛樂公司競相爭取的香餑餑，下一次馮小剛是否還會選擇留下，誰都無法保證。

　　雖然華誼已經(jīng)在創(chuàng)作人才的培養(yǎng)上頗費苦心，也有陸川等一批年輕導(dǎo)演正在迅速成長。但新興導(dǎo)演能否盡快頂上去，保證華誼兄弟影視制作的高成長性，至少現(xiàn)在還未可知。

　　核心人才缺乏穩(wěn)定，而人力資源儲備也沒有隨業(yè)務(wù)增長而同步提升，華誼輝煌的收益數(shù)字顯得有些危機四伏：除了耀眼的明星資產(chǎn)，少數(shù)簽約制片人及導(dǎo)演對公司業(yè)績的貢獻占比相對較高，一旦核心專業(yè)人才變動，將給公司經(jīng)營業(yè)務(wù)帶來較大的負面影響。

　　業(yè)務(wù)困境：力量失衡的三大板塊

　　如果說華誼兄弟的人才弊端是對“一哥一姐一導(dǎo)”過于依賴，那業(yè)務(wù)構(gòu)成方面，就是“經(jīng)紀電影電視”發(fā)展嚴重失衡。

　　與競爭對手各有所長的經(jīng)營方式不同，華誼三大主營業(yè)務(wù)均顯得大而不強：電影發(fā)行不及保利博納的片源和影院優(yōu)勢，電視劇制作缺乏海潤和鑫寶源的編導(dǎo)優(yōu)勢，即便是曾經(jīng)最引以為豪的藝人經(jīng)紀，也面臨人走茶涼的危險。

　　看一看2010年半年報，不難發(fā)覺華誼兄弟在業(yè)務(wù)構(gòu)成上更深層次的問題：今年1月-6月份，華誼兄弟各項財務(wù)指標均出現(xiàn)大幅度下降，營業(yè)收入2.02億元，同比下降22.29%。這與2009年《招股說明書》中呈現(xiàn)的輝煌業(yè)績形成了鮮明對比。

　　對電影收入，尤其是商業(yè)大片的過度依賴，導(dǎo)致了華誼主營收入的不穩(wěn)定。因為電影的季節(jié)性比較強，而華誼在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上偏重電影收入。熱衷于投資大片必然導(dǎo)致票房都集中在少量大片中，由于每部電影票房都會有波動，在當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式下，華誼兄弟難以避免電影檔期季節(jié)性波動帶來的風(fēng)險。

　　電影方面，最大的問題還在于影院建設(shè)的滯后。通常一部電影的票房收入，50%由電影院所得，40%歸電影制片及發(fā)行方，余下的10%歸院線公司所有。換言之，華誼兄弟花了大價錢拍攝影片，卻只能分得40%的票房收入。相比之下，同類競爭對手如上影、中影，均擁有一定規(guī)模和數(shù)量的影院和院線資產(chǎn)，并且還在加大影城建設(shè)的投入力度。

　　“華誼兄弟的盈利模式過于單一，盈利點集中在影視制作，而國內(nèi)其他幾個電影企業(yè)，都比華誼擁有院線、影院資產(chǎn)優(yōu)勢。”一位圈內(nèi)人如此認為。

　　“華誼上市板塊是其制作業(yè)務(wù)，但制作業(yè)務(wù)不穩(wěn)定性明顯突出，其主營業(yè)務(wù)依靠一導(dǎo)一星的現(xiàn)象還是比較嚴重。”道略文化傳媒產(chǎn)業(yè)研究中心總監(jiān)毛修炳分析。

　　已經(jīng)意識到影視劇產(chǎn)出不穩(wěn)定危機的華誼，今年也加大了收購或自建影院的步伐，試圖加大渠道建設(shè)，以期對上游內(nèi)容形成良好互動，并靠影視放映工作獲得穩(wěn)定回報。但從影院投資回報分析，回收成本基本是個長期的事，這在“一部片子吃一年”以及依靠某些個人的生產(chǎn)機制下，需要承擔(dān)相當(dāng)大的資金壓力。

　　同時，為了降低電影檔期對業(yè)績的影響，華誼開始逐步降低電影在影視業(yè)的比重，根據(jù)2006年—2010年的業(yè)務(wù)收入構(gòu)成，電影業(yè)務(wù)收入比重從2006年的49.5%下降到2010年上半年的29.8%，電視劇業(yè)務(wù)從19.4%增加到40.2%。

　　然而，即便被看作是華誼新增長點的電視劇制作，形勢同樣不容樂觀。

　　2009年，華誼兄弟電視劇業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入2.79億元，同比增長160.17%取代電影成為最創(chuàng)收的業(yè)務(wù)。然而好景不長，這種高成長性的神話今年上半年便成為了過去。

　　其中一個很重要的原因在于，電視劇的投資回收周期長，形式復(fù)雜，對業(yè)績增長貢獻不大，與收益快而多的商業(yè)電影相比，華誼不愿意將有限的資金用在這個慢工細活之上。據(jù)了解，即使貴為華誼電視劇第一制片人的張紀中，如今手頭也沒有實際運作的華誼項目。

　　受上市帶來的財務(wù)壓力所迫，華誼兄弟對制作人工作室的合約也極為苛刻。如天意影視每年都必須向華誼兄弟繳納一定的盈利，并且要求逐年提高，但實際上投資必定存在風(fēng)險，在既定規(guī)模下，電視劇的盈利空間并非可以無限制提高；華誼電視劇事業(yè)部實行的“優(yōu)勝劣汰”制度，導(dǎo)致一個項目失誤，或許就可能被公司解約，這讓部分制作人也感覺合約不對等。

　　苛刻的合約條款導(dǎo)致其電視劇業(yè)務(wù)缺乏持續(xù)的增長動力。今年上半年，華誼兄弟電視劇板塊業(yè)務(wù)大幅縮水，業(yè)績下滑44%。影視制作也遠遠沒有沒達到資源完全暢通、規(guī)?；l(fā)展的程度。

　　“相比于國外成熟的娛樂公司，華誼兄弟不擁有宣傳資源，也沒有渠道陣地。”毛修炳說，在這兩項資源的把控上，華誼兄弟還無法跟中影、上影抗衡。

　　資本迷局：高風(fēng)險的商業(yè)大片模式

　　從一個名不見經(jīng)傳的廣告公司到民營影視娛樂界的航母，資本杠桿在華誼快速成長的過程中發(fā)揮的作用不可小覷。王中軍的一句話道出了他對華誼兄弟高速成長的基本觀點：“金融與電影的成長密切相關(guān)，起碼華誼兄弟是這么成長起來的。”

　　從2000年到正式上市，華誼兄弟多次融資，共獲得4億元資金。與遭遇國美“去黃化”的黃光裕不同，通過“股權(quán)融資＋股權(quán)回購”的資本運作手法，王氏兄弟一直將自有股權(quán)比例控股在50%左右，處于實際控股狀態(tài)。

　　2000年3月，太合集團出資2500萬元，對華誼兄弟廣告公司進行增資擴股，獲得50%的股份。但在合約中，雙方約定，太合只作為財務(wù)投資者，王氏兄弟可在適當(dāng)時機回購該筆股權(quán)。2001年，王氏兄弟從太合控股回購了5%的股份，以55%的比例擁有絕對控股權(quán)。

　　獲得商業(yè)投資的華誼兄弟開始了從廣告公司向影視制作和傳媒產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。通過直接投資電影行業(yè)，華誼兄弟在制片領(lǐng)域迅速完成了初始擴張。到2004年，華誼兄弟已占領(lǐng)了國內(nèi)35%的票房，出品的影片數(shù)量達到13%。

　　急速增長的業(yè)務(wù)需求帶來了第二次融資。2004年底，TOM集團向華誼兄弟投資1000萬美元，500萬用于購買華誼兄弟27%的股權(quán)，另外500萬用于認購華誼兄弟年利率為6%的可轉(zhuǎn)債。在此之前，王氏兄弟以溢價3倍的價格回購了太合集團手中45%的股份，成為華誼兄弟100%的控股人。隨后，再將27%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給TOM集團，同時向太合定向發(fā)行可轉(zhuǎn)債。不久，華誼兄弟再引進風(fēng)險投資機構(gòu)“信中利”，以70萬美元的價格向后者轉(zhuǎn)讓了3%的股權(quán)。

　　通過一系列的資本運作，王氏兄弟總共獲得資金1070萬美元，除去購買太合集團股份所花的7500萬元，剩余1300多萬元。股權(quán)則由之前的55%上升到70%，不僅成功融資，而且強化了控股權(quán)。

　　嫻熟的資本運作為華誼獲得了寶貴的發(fā)展機遇，但對資本的過度迷信也讓華誼走上了唯資本論的歧途，并將這種意識過度蔓延，甚至影響到公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

　　2009年的《招股說明書》顯示，華誼兄弟2007年的營業(yè)收入2.34億元，凈利潤5284萬元；2008年公司營業(yè)收入4.09億元，同比增長74%，但凈利潤6806萬元，同比增長僅為16%；2009年上半年，華誼兄弟的凈利潤僅為3163萬元，還不及2008年的一半。

　　究其根本，源于大投入、大制作的商業(yè)大片產(chǎn)出模式極大增加了華誼兄弟的經(jīng)營成本。在王中軍看來，只有高投入的商業(yè)大片才能創(chuàng)造出令人驚嘆的視覺吸引力，才有足夠的資金做好市場營銷，這是吸引市場的根本手段。“華誼兄弟近年來業(yè)績徘徊不前，伴隨著公司股本的無限擴張，引進了不少錢，但不代表盈利能力的提高。”有證券分析師這樣認為。

　　隨著大投入、大產(chǎn)出成為影視業(yè)的一種普遍邏輯和規(guī)律，華誼在商業(yè)大片的運作道路上也越走越遠。上市之后，華誼兄弟更在商業(yè)大片的道路上加快了發(fā)展步伐。王中軍甚至宣稱，華誼將使電影業(yè)務(wù)規(guī)模從目前的3~4部提高到6部，覆蓋全年四大黃金檔期，沖擊票房前十。

　　而這種做法的直接結(jié)果是，票房提升了，效益卻反而下降了。由于投入巨大，往往一部影片需要聯(lián)合多方投資共同完成。以《唐山大地震》為例，中影集團所占的投資達到五成。這樣即使擁有6.5億元的超高票房，華誼真正能分到的，也只是其中的一小口。

　　一系列高票房影片的背后，是巨額的成本支撐，而高成本很大程度上就意味著高市場風(fēng)險。香港導(dǎo)演王晶就曾表示，華語片的投資最好不要超過1億元人民幣，否則恐難收回成本。華誼在電影業(yè)務(wù)上篤信的單一商業(yè)大片模式，成為其核心業(yè)務(wù)中一顆不定時炸彈。