班組基本核算方案
為進(jìn)一步提高操作水平，努力提高輕油收率、降低能耗，深挖每個(gè)操作員的操作潛能，緊緊圍繞產(chǎn)品收率與各項(xiàng)消耗的最佳化的統(tǒng)一，開展班組基本核算，實(shí)現(xiàn)裝置效益最大化。特制定班組基本核算方案。
一、考核方法：
1、以液化氣、汽油、4#輕油、油漿量為產(chǎn)品收入，辣油、渣油為原料成本，“三劑”、水、電、汽、風(fēng)、等為加工成本。
2、計(jì)量時(shí)間為7：50、19：50，由上下班兩位班長(zhǎng)共同計(jì)量。
二、考核規(guī)定
切水管理：
輕柴堿洗、水洗罐每白天10：00切水，每發(fā)現(xiàn)一次切不凈，扣輕油0.5噸，由車間值班人員或值班長(zhǎng)檢查。
容302切水，每天預(yù)檢由下班操作員切，切后計(jì)量。
質(zhì)量管理：
為防止出現(xiàn)采樣后提溫度，惡意多出產(chǎn)品者，特規(guī)定：以采樣點(diǎn)時(shí)間前1小時(shí)的平均溫度為準(zhǔn)，采樣后三小時(shí)為考核時(shí)間，凡高于基準(zhǔn)溫度每15分鐘扣輕油1噸，如發(fā)現(xiàn)油品成品罐不合格，車間將根據(jù)各班累計(jì)超溫情況予以重罰。
液面管理：
交接班兩位班長(zhǎng)共同負(fù)責(zé)，以計(jì)算機(jī)顯示器為準(zhǔn)，凡有問題，應(yīng)與值班人員共同認(rèn)可。
R-201液面 50%±0.5 每減1％ 扣3噸
R-201界位 50%±2 每增5％ 扣1噸
R-301液位 50%±0.5 每減1％ 扣2噸
R-301界位 50%±2 每增5％ 扣0.5噸
T-301液位 50%±0.5 每減1％ 扣0.5噸
T-302液位 60%±0.5 每減1％ 扣0.5噸
T-304液位 50%±0.5 每減1％ 扣0.5噸
R-302液位 60%±0.5 每減1％ 扣2噸
R-203液位 液位不應(yīng)低于30％ 每減1％ 扣1噸
T-201液位 液位不應(yīng)低于30％ 每減1％ 扣1噸
所減輕油量加在下班。
封油罐補(bǔ)油
封油罐液位到50％由車間值班人員認(rèn)可補(bǔ)油，補(bǔ)滿后，每補(bǔ)一次加輕油5噸。
三、獎(jiǎng)勵(lì)辦法
1、如遇事故本班不考核，但交班液位必須按規(guī)定執(zhí)行，如違反規(guī)定，按有關(guān)工藝指標(biāo)平穩(wěn)率考核。
2、由分廠統(tǒng)計(jì)員統(tǒng)計(jì)每日各班利潤(rùn)，月末根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果排出一、二、三、四名。班組第一名獎(jiǎng)勵(lì)每人加10分；第二名獎(jiǎng)勵(lì)每人加5分；第三名獎(jiǎng)勵(lì)每人加3分；第四名不得獎(jiǎng)
四、以上考核如有弄虛作假者，車間一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，即取消當(dāng)班產(chǎn)品量，原料照算，并在全車間范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)。
班組是各項(xiàng)工作落腳點(diǎn)，班組建設(shè)是落腳點(diǎn)的關(guān)鍵。怎樣搞好班組建設(shè)，建設(shè)成什么樣的班組，班組建設(shè)都有哪些必要的內(nèi)容，是我們基層管理工作要考慮的重點(diǎn)?，F(xiàn)就本部門在班組建設(shè)方面的做法和想法歸納整理如下：
班組建設(shè)要有明確的建設(shè)目標(biāo)
要搞好班組建設(shè)首要任務(wù)是制定好班組建設(shè)的總體目標(biāo)。我們的目標(biāo)是緊緊圍繞分廠的實(shí)際和各項(xiàng)任務(wù)，建立一支“自我約束，自主管理、工作和諧 、成效突出”的班集體。
班組建設(shè)要有確實(shí)可行的內(nèi)容
班組建設(shè)的內(nèi)容很多，它包含著班組的安全、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、環(huán)保、培訓(xùn)的管理和技術(shù)創(chuàng)新、關(guān)心職工、思想教育等工作。這些需在分廠車間協(xié)同下一起完成，班組要達(dá)到“自治”實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)就必須做到以下幾點(diǎn)：
建立實(shí)用的班組管理人員
要管好班組、使班組達(dá)到“自治”，選好班組長(zhǎng)、建立以班組長(zhǎng)為中心的班組管理人員是關(guān)鍵。俗話說“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”。作為班組幾大員沒有必要，但班長(zhǎng)一個(gè)人單槍匹馬不好干，有個(gè)幫手還是很重要的。目前我們分廠在運(yùn)行班組中，按工作類型分別由班長(zhǎng)提名，任用了生產(chǎn)操作、機(jī)泵監(jiān)護(hù)兩個(gè)班副，他們除完成本崗工作外，協(xié)助班長(zhǎng)抓好班組的日常管理和專項(xiàng)管理，通過兩年多的實(shí)踐效果是顯著的。
制定切實(shí)可行的班組考核辦法
在分廠考核的基礎(chǔ)上，班組要有具有班組特色的考核辦法，如效益工資分配原則、班長(zhǎng)基金的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定、頂崗人員確定的辦法、輪換崗位的方法等等。
完善管理透明的班務(wù)公開欄
以班組為單位建立一個(gè)小家園地，它作為班長(zhǎng)與組員之間溝通的橋梁。在內(nèi)容上要有班組的工作思路、工作目標(biāo)、考核方案和考核結(jié)果。使班組管理公平、公開、公正的開展工作，接受全班人員的考評(píng)和監(jiān)督，從而鼓舞士氣、凝聚人心，構(gòu)建和諧班組。
實(shí)施必要的班組經(jīng)濟(jì)核算
班組核算是提升管理水平最有效的有效方法，現(xiàn)原料基本穩(wěn)定，計(jì)量趨于完善為班組核算提供了保證。
三、 班組建設(shè)要有務(wù)實(shí)的保證措施
1、要給班長(zhǎng)用人權(quán)。班長(zhǎng)按責(zé)任制講權(quán)力很大，像停職啊、上交車間呢、扣罰獎(jiǎng)金呢等等。在實(shí)際工作中作為班長(zhǎng)有多少能用，甚至誰敢用。但分廠為把班組用人抓實(shí)，首先建立了一種制度。對(duì)具有頂崗能力的人實(shí)行輪換頂崗制，班長(zhǎng)可以按每個(gè)人的操作水平、責(zé)任心強(qiáng)弱、工作態(tài)度好壞，安排每月輪換一次，對(duì)綜合考評(píng)低于90分的班長(zhǎng)不安排頂崗。
2、要給班長(zhǎng)獎(jiǎng)懲分配的權(quán)力。獎(jiǎng)懲分配權(quán)說起來簡(jiǎn)單，用起來難。工作誰優(yōu)誰差很難評(píng)說，作為班長(zhǎng)更難，但分廠為把各項(xiàng)工作作實(shí)，確定了詳細(xì)的考核評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)，并每月都能拿出每個(gè)崗位的考核結(jié)果，班長(zhǎng)可依每個(gè)人的頂崗情況確定崗位系數(shù)，按分廠考核班組的考核結(jié)果兌現(xiàn)崗位和個(gè)人，并用好班長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金。
3、班長(zhǎng)工效實(shí)行“三掛鉤一結(jié)合”
操作工以100分為基礎(chǔ)按考核標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)比辦法獎(jiǎng)懲。生產(chǎn)班副與操作崗位工效掛鉤取他們的平均數(shù)為基礎(chǔ)分。設(shè)備班副與機(jī)泵崗位工效掛鉤取他們的平均數(shù)為基礎(chǔ)分。班長(zhǎng)與兩班副工效掛鉤取他倆的平均數(shù)為基礎(chǔ)分。各考核結(jié)果與年終評(píng)比結(jié)合起來。
4、實(shí)施班組建設(shè)考核
以前分廠重點(diǎn)抓的是班組管理，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)移到班組建設(shè)上來。班組管理工作單一，只抓班組的遵章守紀(jì)和工作目標(biāo)，忽視了班組工作方法和工作效果，班組建設(shè)就是要全面的把工作搞好，重點(diǎn)制定務(wù)實(shí)有效的班組工作標(biāo)準(zhǔn)。開展班組工作，保達(dá)標(biāo)、爭(zhēng)優(yōu)秀、創(chuàng)免檢，大體內(nèi)容有四個(gè)方面：
1、安全、生產(chǎn)、任務(wù)完成情況 40分
2、班組核算效益情況 20分
3、遵章守紀(jì)執(zhí)行情況 20分
4、凝聚人心、班務(wù)公開 20分
80分以上為達(dá)標(biāo)，95分為優(yōu)秀。連續(xù)6個(gè)月達(dá)優(yōu)秀報(bào)為免檢稱號(hào)。
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