2016年11月3-4日，喬諾商學(xué)院年度變革論壇【回歸客戶】，原華為移動(dòng)解決方案總裁張繼立進(jìn)行“戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行管理”的主題分享。
*文章根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)演講語(yǔ)音整理，不代表專家完整觀點(diǎn)。
1.什么使得華為公司能夠不斷抓住行業(yè)趨勢(shì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)壯大？
我把它總結(jié)為三個(gè)內(nèi)容：
第一個(gè)叫做看得準(zhǔn)，這得益于它強(qiáng)大的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；
第二個(gè)叫做理得清，這因?yàn)樗泻芎玫牧鞒探M織管理能力；
第三個(gè)是能做得到，因?yàn)樗幸惶淄ㄈ诵缘奈幕寥篮蛢r(jià)值分配體系。
我們衡量一個(gè)組織要看績(jī)效，組織績(jī)效經(jīng)常取決于兩種能力，一個(gè)叫戰(zhàn)略能力，一個(gè)叫組織能力。
組織績(jī)效=戰(zhàn)略能力*組織能力
戰(zhàn)略能力是屬于選擇，組織能力是屬于執(zhí)行。
選對(duì)，做得也到位，當(dāng)然毫無(wú)疑問(wèn)效果肯定是好；
選對(duì)，如果做得不好，結(jié)果可能會(huì)打折扣，甚至沒(méi)有結(jié)果；
如果選錯(cuò)了，做得很好，那叫南轅北轍，使得損失很大。
所以這兩只手的能力都比較硬，任何不能落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)。
一個(gè)企業(yè)首先要把自己的愿景（你未來(lái)想干什么），以及你的使命（你為什么要存在），還有價(jià)值觀（你認(rèn)為什么更重要）弄清楚?；谶@些再考慮你的戰(zhàn)略該如何制定。
然后把戰(zhàn)略通過(guò)解碼，分解為合理的、可執(zhí)行的業(yè)務(wù)規(guī)劃，然后通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、人力資源和獎(jiǎng)懲機(jī)制流程，來(lái)實(shí)現(xiàn)他的戰(zhàn)略執(zhí)行。
其實(shí)這就是我們中國(guó)老祖宗兵法上講的，凡明君出戰(zhàn)必先有道，而后謀、斷，再配以人才陣勢(shì)，則天下可定矣！
上面的愿景使命價(jià)值觀就是我說(shuō)的“道”，戰(zhàn)略就是我說(shuō)的“謀”，業(yè)務(wù)規(guī)劃就是我說(shuō)的“斷”，然后組織結(jié)構(gòu)就是我們的“陣”，人力資源就是我們的“人”，如何讓大家相信呢，這就是獎(jiǎng)懲評(píng)估機(jī)制，分配機(jī)制。
上面四層叫企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，下面四層叫企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
這套企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模型，如果上下都一致，那么天下可定了。我的專業(yè)咨詢偏重在做頂層設(shè)計(jì)，經(jīng)營(yíng)管理部分是我在作為企業(yè)高管教練的時(shí)候進(jìn)行輔導(dǎo)。
3.戰(zhàn)略能力的核心在于共識(shí)和可執(zhí)行
《華為基本法》其實(shí)并不僅僅是一本人力資源管理綱要，更重要的是企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的共識(shí)。
為什么華為進(jìn)公司兩年內(nèi)的員工離職率比較高，而3~10年的員工離職率非常低？
因?yàn)榍懊鎯赡晔峭ㄟ^(guò)上崗實(shí)踐的大浪淘沙，讓很多人對(duì)公司的文化和戰(zhàn)略進(jìn)行磨合。
有的人是慕名來(lái)的，進(jìn)來(lái)后發(fā)現(xiàn)好苦，好累，他受不了就走了，這叫文化不適應(yīng)，不理解，不認(rèn)同。留下來(lái)的都是認(rèn)同公司的文化的。公司是一個(gè)來(lái)去自由的機(jī)構(gòu)，允許大家進(jìn)行個(gè)人選擇，好的公司給予的是員工的選擇權(quán)。
有的企業(yè)給我反饋說(shuō)我們公司的戰(zhàn)略老有問(wèn)題，我說(shuō)其實(shí)你們戰(zhàn)略沒(méi)問(wèn)題。為什么？戰(zhàn)略無(wú)非就是個(gè)選擇，只要他言之有物，就算是一個(gè)戰(zhàn)略。有問(wèn)題的是執(zhí)行的人說(shuō)：“壓根兒我就不認(rèn)同這個(gè)戰(zhàn)略”。
所以共識(shí)是我們執(zhí)行力的基礎(chǔ)，你可以通過(guò)證據(jù)說(shuō)服他，也可以通過(guò)利益捆綁他。
不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略就是一紙空文。
戰(zhàn)略是一種系統(tǒng)思考的方法，是需要有專門的時(shí)間進(jìn)行思考的。
我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)由于沒(méi)有好的戰(zhàn)略思維，在運(yùn)動(dòng)中不斷把自己消滅掉。一個(gè)董事長(zhǎng)太忙了，忙到連一個(gè)50元錢的單子都得要自己親自來(lái)審批，于是壓根兒沒(méi)有機(jī)會(huì)去思考，就被別人超越了。
華為有很多很經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，比如：
2010年為什么做手機(jī)？
2008年在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中為什么不收縮戰(zhàn)線，反而大力擴(kuò)張；
在某些局部戰(zhàn)場(chǎng)，我們不去打擊同行，反而去幫助他們；
……
這個(gè)我在后面會(huì)舉例來(lái)講。
華為是一個(gè)特別善于抓住價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)、能夠不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)：
當(dāng)中國(guó)正在進(jìn)行模擬轉(zhuǎn)數(shù)字的時(shí)候，他做了C&C08；
當(dāng)開(kāi)始固定轉(zhuǎn)移動(dòng)的時(shí)候，他做了移動(dòng)軟交換；
當(dāng)開(kāi)始由2G轉(zhuǎn)3G的時(shí)候，他做了IP，移動(dòng)寬帶；
當(dāng)客戶不再僅僅是產(chǎn)品化采購(gòu)的時(shí)候，他開(kāi)始向服務(wù)和解決方案進(jìn)行轉(zhuǎn)型；
當(dāng)運(yùn)營(yíng)商由于IT沖擊出現(xiàn)了很多控制能力無(wú)法掌控的時(shí)候，他開(kāi)始向大數(shù)據(jù)、云、全聯(lián)結(jié)進(jìn)行著轉(zhuǎn)型。
所以他不斷走在每個(gè)關(guān)鍵時(shí)期的風(fēng)口浪尖上，這是他的敏銳的洞察下戰(zhàn)略選擇的能力。
華為公司有非常清晰的戰(zhàn)略制定方法和流程。
每年1月有一個(gè)著名的市場(chǎng)大會(huì)，公司各級(jí)的中高級(jí)干部1900人，會(huì)從全球各個(gè)地方飛到深圳。那個(gè)時(shí)候華為周圍的酒店和飯店全是滿的。
我們會(huì)開(kāi)六天的會(huì)議，來(lái)了解行業(yè)變化和客戶需求的情況，來(lái)總結(jié)我們的歷史經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，來(lái)分享我們的總部的彈藥準(zhǔn)備情況，形成我們很多線索，然后我們做我們的中長(zhǎng)期三到五年的SP戰(zhàn)略規(guī)劃。
每年的7月，同樣是這批人，會(huì)從全球各地飛到深圳來(lái)，再開(kāi)一個(gè)干部大會(huì)，我們糾偏一下我們的戰(zhàn)略，同時(shí)把公司對(duì)人力資源管理的措施和相應(yīng)的一些優(yōu)秀的武器打法進(jìn)行總結(jié)匹配，最終的輸出信息被用來(lái)輸出我們下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃和BP，包括我們的預(yù)算。
這種例行的機(jī)制保證了華為公司戰(zhàn)略的規(guī)劃、共識(shí)和復(fù)盤。
這個(gè)模型是IBM設(shè)計(jì)的，任總一看說(shuō)，這個(gè)東西很好，我們花了四千萬(wàn)美金把它引進(jìn)來(lái)。IBM自己用這個(gè)東西沒(méi)成功，華為把它搞成功了。
我們發(fā)現(xiàn)西方人只告訴我們應(yīng)該做什么，但從來(lái)不告訴我們?cè)趺醋觥?/span>華為公司經(jīng)過(guò)自己十幾年的實(shí)踐和摸索，增加了很多如何做的工具和方法，所以你們看到的我這個(gè)模型和IBM的不太一樣，是因?yàn)槲医Y(jié)合實(shí)踐做了很多優(yōu)化。
其實(shí)這個(gè)模型不是IBM首創(chuàng)，我們都知道IBM是一個(gè)擅長(zhǎng)集成的公司，IBM給華為公司做的所有咨詢，都是第一個(gè)字母是I打頭的，IPD叫集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，ISC叫集成供應(yīng)鏈，還有IFS。
西方的文明就是兩個(gè)詞來(lái)總結(jié)——分工和集成。
有“分工”，帶來(lái)了整個(gè)西方的工業(yè)革命，有了“集成”，讓他們很多東西形成合力。這個(gè)BLM模型的左邊實(shí)際是脫胎于美世公司的VDBD的戰(zhàn)略模型，右邊其實(shí)是納德?tīng)枅D斯曼（Nadle-Tushman）的組織變革模型。IBM把它們一拼就集成成了BLM模型，但是他自己并沒(méi)有得到其中的精髓。
這個(gè)模型怎么理解呢？我們從左往右看：
1）戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)
只有你不滿意了，有企圖心了，你才考慮做戰(zhàn)略；如果你對(duì)自己太滿意了，你是不會(huì)考慮戰(zhàn)略的，所以戰(zhàn)略是從模型的左端“差距”為起點(diǎn)。差距有機(jī)會(huì)差距和業(yè)績(jī)差距的區(qū)別。
然后戰(zhàn)略意圖就是老板畫了個(gè)圈說(shuō)，我們干什么和不干什么，他要落腳到我們的愿景和目標(biāo)。很多人當(dāng)年建議任老板說(shuō)，我們做房地產(chǎn)，老板說(shuō)我們不干。他說(shuō)不干，那我們就沒(méi)去干。于是我們28年就攻一個(gè)城墻口——通訊設(shè)備市場(chǎng)，就成為世界老大。
市場(chǎng)洞察就是外部環(huán)境的分析。行業(yè)趨勢(shì)是什么？我的客戶是什么？敵人是誰(shuí)？以及對(duì)我的需求風(fēng)口，威脅在哪里？
創(chuàng)新焦點(diǎn)就是結(jié)合我自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)的分析，如何選擇一個(gè)切入點(diǎn)進(jìn)行發(fā)力。什么是焦點(diǎn)？毛主席兵法綜合起來(lái)就是一句話：在局部區(qū)域，集中優(yōu)勢(shì)兵力，以消滅敵人有生力量為主的打法，就稱為把力量集中在焦點(diǎn)的打法。
最后落腳在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，也就是我們俗稱的商業(yè)模式。
整個(gè)第一個(gè)模塊就稱之為戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)。
2）戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)
制定之后的戰(zhàn)略，我們需要經(jīng)過(guò)分解，進(jìn)行解碼，讓每個(gè)員工理解并且去執(zhí)行。
所以戰(zhàn)略解碼是什么？
是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個(gè)過(guò)程。人人都想干與公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情。包括秘書，甚至清潔工都希望我對(duì)公司有價(jià)值，所以解碼就是讓大家實(shí)現(xiàn)共識(shí)，讓每個(gè)人分解的任務(wù)都能跟戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)盟的過(guò)程。
解碼就是幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價(jià)值關(guān)系的過(guò)程：
3）戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)
如何布陣、點(diǎn)兵、造勢(shì)，這就是我們講的戰(zhàn)略執(zhí)行。
執(zhí)行之后的效果就是通過(guò)市場(chǎng)結(jié)果來(lái)驗(yàn)證，拿結(jié)果和我們以前的差距和戰(zhàn)略意圖進(jìn)行逐一比對(duì)，這叫做戰(zhàn)略復(fù)盤和迭代。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它是一個(gè)系統(tǒng)化思考的step by step的一個(gè)過(guò)程。
華為運(yùn)營(yíng)商每一年做一次戰(zhàn)略制定，每半年做一次戰(zhàn)略審視。而華為終端由于競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，所以它是每半年做一次戰(zhàn)略制定，每三個(gè)月做一次戰(zhàn)略審視。
這個(gè)過(guò)程中有幾個(gè)要求：
1）戰(zhàn)略制定是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。
你作為公司董事長(zhǎng)，不能把自己的腦袋拴在你的戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)的褲腰帶上，讓他來(lái)左右你的公司的未來(lái)，我認(rèn)為這對(duì)自己是不太負(fù)責(zé)任的。
同時(shí)你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司遇到危機(jī)的時(shí)候，戰(zhàn)略執(zhí)行遇到困難的時(shí)候，員工所需要尋找的感情依靠是誰(shuí)呢？絕對(duì)不是戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)，而是公司老板。所以，領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。
2）以差距為起點(diǎn)，解決關(guān)鍵問(wèn)題。
你對(duì)差距和不滿意挖掘的越深，你的戰(zhàn)略目標(biāo)就越清晰。
3）不能以執(zhí)行為目的的戰(zhàn)略，統(tǒng)統(tǒng)都是口號(hào)。
為啥我希望你們自己做戰(zhàn)略，希望大家共識(shí)，這都是為了可執(zhí)行。為什么你發(fā)現(xiàn)，類似麥肯錫、北大縱橫這些大型咨詢公司每年都會(huì)幫很多企業(yè)做戰(zhàn)略，做完之后經(jīng)常鎖在保密柜里就沒(méi)用了。
那是因?yàn)槟阕屗麄兲婺阕鰬?zhàn)略，他們用他的知識(shí)結(jié)構(gòu)、用他的偏好、用他的視角，寫了一份自己認(rèn)為很容易的東西，但是拿給你來(lái)看，你發(fā)現(xiàn)這不是我的優(yōu)勢(shì)、不是我的意圖，于是你就不干了。
所以我不會(huì)承諾你們說(shuō)我來(lái)幫你輸出戰(zhàn)略。
比如在家裝行業(yè)，我也不比你們?cè)谧宄蛔龊娇?，我一定不?huì)比你們航空公司更清楚；做礦產(chǎn)，我也不會(huì)比你們更專業(yè)。我只會(huì)用我的方法論，我的視角和我的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助你們?nèi)l(fā)戰(zhàn)略，去做一個(gè)引導(dǎo)師和教練。
4）戰(zhàn)略是能進(jìn)行調(diào)整的
最后，戰(zhàn)略必須是靈活的，可以根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整，活人不能被文案憋死。
一個(gè)戰(zhàn)略的選擇其實(shí)就是一種觀點(diǎn)的陳述。你發(fā)現(xiàn)人很有意思，我們經(jīng)常把自己放在某一個(gè)立場(chǎng)，據(jù)理力爭(zhēng)，要證明自己是對(duì)的。
觀點(diǎn)這個(gè)詞就很有意思，就是你站在不同的點(diǎn)上去觀，英文中Viewpoint，也是一樣的，在不同的point上去view。如果你的視角更高級(jí)，你的思考就更全面，更容易成功?！度w》里面不斷講述的降維打擊就是一種戰(zhàn)略上的壓制。
下面我會(huì)講解一些具體的方法和工具，我在這個(gè)模型的每個(gè)環(huán)節(jié)都增加了可以操作和執(zhí)行的工具和方法，未來(lái)我會(huì)帶著你們的團(tuán)隊(duì)用你們自己的業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行演練，我作為教練給你們點(diǎn)評(píng)，學(xué)員反饋我最大的優(yōu)勢(shì)就是點(diǎn)評(píng)比較到位。
……
5.有“戰(zhàn)”還要有“略”，沒(méi)有路徑和打法的口號(hào)是無(wú)效的
管理的核心在于后面那個(gè)“理”字，所以理得清涉及的內(nèi)容很多，包括對(duì)目標(biāo)繼承、戰(zhàn)略路徑、業(yè)務(wù)鏈、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)瓶頸、組織依賴關(guān)系等。
……
好的戰(zhàn)略解碼既不給士兵發(fā)望遠(yuǎn)鏡，還能夠讓大家都能夠清楚自己的工作重點(diǎn)，同時(shí)還建立起很好的組織協(xié)同。
6.華為的商業(yè)成功是高效組織協(xié)同的結(jié)果
為什么IBM自己沒(méi)有把BLM落地，反而華為成功了？
因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)。
在西方如果一個(gè)人自立山頭搞個(gè)團(tuán)隊(duì)，你發(fā)現(xiàn)搞的都挺好，但一旦搞協(xié)作，問(wèn)題就出來(lái)了。但是華為公司它恰恰實(shí)現(xiàn)了讓組織協(xié)同——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，狼狽協(xié)同是華為的組織基因。
在華為我能成功不是因?yàn)槲覀€(gè)人很牛，是因?yàn)檫@個(gè)文化很牛，我不想成功都有人推著我行動(dòng)，提醒我風(fēng)險(xiǎn)——你做呀，做呀，就發(fā)現(xiàn)在那個(gè)氛圍下你自然而然就做起來(lái)了。
過(guò)去我曾經(jīng)看不上華為的人力資源，但隨著我的級(jí)別越來(lái)越高，我發(fā)現(xiàn)華為公司最厲害的部門就是人力資源。他們定好了規(guī)則，又當(dāng)好了文工團(tuán)，通過(guò)把文化做到位，就撒豆成兵，驅(qū)使十幾萬(wàn)的將士沖鋒陷陣。
我們看到一個(gè)芭蕾舞演員翩翩起舞的時(shí)候，我們要知道要跳好一支舞背后需要付出多少的艱辛。她的鞋脫下去以后，你會(huì)看到她的腳是這樣的，成功的背后都是有很多挫折跟苦難構(gòu)成的。
最后，我想說(shuō)的是，戰(zhàn)略重要不重要？
肯定重要！但是戰(zhàn)略必須要落地，才能對(duì)得起我們這些一起奮斗的兄弟！
所以我列了三個(gè)：
第一個(gè)看得準(zhǔn)，
第二個(gè)理得清，
第三個(gè)做得到。
其實(shí)我的順序是逐步遞增的，戰(zhàn)略選擇即便錯(cuò)誤了，我們?nèi)匀豢梢赃M(jìn)行改正和糾偏。
但是如果傷了組織的心，不能讓大家清楚我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)，不能理得清，你也是很難做得到。
當(dāng)然知識(shí)分子都善于趨利避害，如何讓他們都能去奮斗？那必須有公平和吸引人的價(jià)值分配體系支撐。把大家都當(dāng)作正常的人來(lái)看，承認(rèn)人性的一些自私和弱點(diǎn)，這就是真實(shí)。
華為并沒(méi)有很多秘密，他只不過(guò)就是把一些基本的常識(shí)堅(jiān)持到了極致，就像一個(gè)宗教一樣，任正非自然成了教父。
其實(shí)你們仔細(xì)想一下，你們哪個(gè)企業(yè)不像一個(gè)廟一樣，在念著自己的經(jīng)，在吸引著你所需要的信徒，把一個(gè)常識(shí)推行到了極致它就成了宗教？
就這么簡(jiǎn)單。
而華為的信仰就是“客戶”，未來(lái)仍然需要通訊，客戶不消亡，華為就有存在的必要。
歸根結(jié)底，保持對(duì)客戶的尊重和敬畏，“stay hungry, stay foolish”，不斷地用客戶的要求去審視自己，找到差距，抓住機(jī)會(huì)，規(guī)劃我們的方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想，成功似乎就這么簡(jiǎn)單。
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