1.華為真正偉大的是“軟”實力，是對組織和人性的深刻洞察和理解。
2.1998年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強調(diào)，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！?/p>
3.1997年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。
4.2019年9月10日，阿里巴巴全面升級了使命、愿景和價值觀，宣布了“新六脈神劍”?！靶铝}神劍”為：客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的就是變；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。在每一條價值觀之下又有具體的各種細則。
5.就像軍隊一樣，團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣，還要有政委來營造氛圍。
6.一般企業(yè)可以從兩個維度對管理者做最簡單的區(qū)分：一個維度是領(lǐng)導力，另外一個維度是管理力。領(lǐng)導力的極簡描述就是影響別人的能力，而管理力的極簡描述就是制定規(guī)則并按照規(guī)則執(zhí)行的能力。根據(jù)這兩個維度，我們可以把領(lǐng)導分為4種：規(guī)范型組織領(lǐng)導者、創(chuàng)業(yè)型組織領(lǐng)導者、企業(yè)運營管理者、專家。領(lǐng)導力、管理力都比較強的人適合做規(guī)范型組織的領(lǐng)導者；領(lǐng)導力強、管理力弱的人適合做創(chuàng)業(yè)型組織的領(lǐng)導者；管理力很強、領(lǐng)導力很弱的人適合做企業(yè)的運營管理者，比如公司的首席運營官、成熟業(yè)務的部門經(jīng)理；管理力、領(lǐng)導力都比較弱的人不適合帶團隊，但可以做各類專家，比如營銷專家、技術(shù)專家等。
7.我在華為的最后一年，差不多每個星期都要陪任總見一兩個世界500強的高管。在每次見面的過程中，任正非做的一件最重要的事就是焦點提問。他提出的問題，通常都是自己亟待解決的關(guān)鍵問題，同時又與這些“大咖”所擅長的領(lǐng)域密切相關(guān)。任正非有一句話概括得非常到位：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量?！笔裁匆馑寄?？就是說你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業(yè)發(fā)展有價值的人，即定向的人脈網(wǎng)絡(luò)。這些人或許不會到你的企業(yè)來上班，也未必瞧得起你給他的經(jīng)濟報酬，但是你仍然可以從中獲得巨大的智慧收益。
8.績效管理稱為企業(yè)最基礎(chǔ)的動力管理系統(tǒng)
9.這就是平衡計分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭先生的那句名言：無法衡量，也就無法管理。這才觸及績效管理的本源——通過最恰當?shù)目冃Ч芾砟Ｊ剑ぐl(fā)員工的內(nèi)在動力，讓他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)組織的目標而長期不懈地奮斗。
10.華為高層干部的輪值制，算得上是華為對中國企業(yè)干部管理的一大貢獻。華為確定了由8名核心管理者來擔任EMT成員，并選擇了以輪值主席的方式進行運作。這其實是對過去以任正非一人為核心的，總裁辦公會議決策制度的重大改變。在EMT運作形成了成熟的高層輪值機制之后，2011年，華為又開創(chuàng)了輪值CEO制度，即選出EMT核心成員中的三位，輪流擔任公司的CEO，任期為6個月。輪值期間，CEO的主要工作內(nèi)容包含兩個方面：第一，提升公司的整體業(yè)績水平和長期競爭力；第二，領(lǐng)導處理突發(fā)和緊急事件。至于常規(guī)化和局部化管理，依然沿用EMT的管理模式。
11.華為的干部選拔制度，內(nèi)部稱之為“上甘嶺”式的選拔。以前線主將“少將班長”為例，他需要具備市場洞察力和目標執(zhí)行力兩大基本要求。第一步，我們會從候選人過往的實踐經(jīng)歷中看他是否具備這兩項能力特征。對市場洞察力的評估，就是看他是否能夠快速理解市場環(huán)境、客戶需求和競爭態(tài)勢；對目標執(zhí)行力的評估，就是看他過往挑戰(zhàn)性工作的目標達成率。初選達標之后進入第二步，即實戰(zhàn)式培訓，培訓答辯合格后才能委任上崗。第三步，在實戰(zhàn)中，運用前面所講的績效與能力“九宮格”，來檢驗他是否真正具備“少將班長”攻堅克難的實戰(zhàn)能力。
12.任正非曾經(jīng)說：“一個職業(yè)管理者的責任與使命，就是為了完成組織目標而奮斗。以組織目標的完成為責任，縮短實現(xiàn)組織目標的時間，節(jié)約實現(xiàn)組織目標的資源，就是一個管理者的成就。權(quán)力不是要別人服從你，而是要你告訴大家如何一起干?！?/p>
13.選拔干部四項基本原則。第一，管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的管理能力。第二，管理者要具備領(lǐng)導的藝術(shù)和良好的工作作風。團結(jié)、溝通是管理工作的永恒主題，任何一個管理者不僅要團結(jié)與自己意見一致的人，也要團結(jié)那些與自己意見不一致的人。第三，要站在公司的立場上選拔干部，決不能站在局部小團體、小幫派的立場上選拔管理者。第四，管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識，具有承受變革或調(diào)整的素質(zhì)，這是企業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。
13.最近一段時間，學習華為成為一種潮流，但是，學來學去總是不得要領(lǐng)。以學習華為的干部管理為例，其中最難學的就是“能上能下”“能進能出”的動態(tài)管理機制。這一條如果學不到，則無法領(lǐng)悟到華為的精髓。
14.干部四抓，抓企業(yè)文化傳承：踐行并傳承企業(yè)的核心價值觀。抓業(yè)務增長：聚焦客戶需求和客戶價值實現(xiàn)。抓效率提升：開展端到端的業(yè)務流程建設(shè)和管理改進。抓能力提升：均衡開展組織建設(shè)、隊伍建設(shè)和團隊運作。
15.松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助有一句名言：松下是做家用電器的，但首先是育才的。遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)只會造產(chǎn)品卻不會育才。究其根源，是因為我們并不掌握企業(yè)育才的基本原則和方法。
16.山東藍翔技校校長榮蘭祥有句話總結(jié)得很好：“在我們學校，學挖掘機的就要把土挖好，學烹飪的就要把菜炒好。否則，我們和清華、北大還有什么區(qū)別啊?！?/p>
17.企業(yè)一把手來抓人才培養(yǎng)工作。一把手做重點人才培養(yǎng)項目的領(lǐng)頭人，既可以保障各種資源的有效投入，對重點人才和教師隊伍也更有帶動力，從而確保重點人才培養(yǎng)計劃的落實。任正非的身體力行影響深遠。直到現(xiàn)在，華為大學的培訓原則之一，就是讓最優(yōu)秀的人培訓優(yōu)秀的人。華為的中層后備梯隊的培養(yǎng)計劃中，一般會由自己的直接領(lǐng)導作為導師，全程參與培養(yǎng)過程，從制訂有針對性的培訓方案，一直到最后培訓結(jié)果的評價，都由導師負責完成。
18.華為今天之所以強大，是因為華為能夠持續(xù)打造出自己的人才造血機制。提高人才復制效率與提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率有許多的相似之處，其中的一大要點就是人才復制模式的標準化。
19.歸納而言，“全真教”的本質(zhì)，就是把工作場景當作人才培養(yǎng)最重要的課堂，所有的脫產(chǎn)培訓都只視為人才成長的輔助性手段，從而大幅增加人才培養(yǎng)的有效時間，并達到培訓直接面向?qū)崙?zhàn)的目的。
20.為的公司制度里有這樣一條明文規(guī)定：對于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠不能被提拔。華為的這條規(guī)定源于GE。GE是為世界500強企業(yè)輸出首席執(zhí)行官人才最多的企業(yè)，GE的企業(yè)大學也是華為大學的標桿。管理學大師拉姆·查蘭說過這樣一句話：“作為企業(yè)的中高層管理人員，培養(yǎng)人才至少跟創(chuàng)造業(yè)績同等重要。
21.華為的經(jīng)驗是：通過打造系統(tǒng)的入職培訓、崗前培訓、在崗培訓和內(nèi)部學習平臺，成功解決新人的融入問題。華為新員工入職培訓分為三個階段，從入職前的引導培訓，到入職時的崗前培訓，再到在崗實踐培訓。實踐培訓是三個階段的重點，整個培訓過程中實行的是指導員負責制。這三個階段的流程大約需要三個月的時間。
22.任正非在《致新員工的信》中說：“一個高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐它持續(xù)發(fā)展。華為的文化就是奮斗文化，它的所有文化的內(nèi)涵，都來自世界的、各民族的、伙伴的，甚至競爭對手的先進合理的部分?！?/p>
23.華為大學的墻上有這樣一句宣傳語：“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”。這是華為一直奉行的人才培養(yǎng)理念。這個人才培養(yǎng)理念不僅讓華為人才輩出，而且，也讓每一位在華為工作的員工都有機會成為別人的導師，無論你是總裁還是基層員工。這就是華為的指導員負責制。華為的全員指導員責任制，不僅可以有效縮短員工進入新環(huán)境的磨合期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關(guān)系，值得所有企業(yè)學習和借鑒。
24.至今日，已經(jīng)75歲高齡的任正非，依然會奔走五大洲，尤其是去非洲、南美洲等欠發(fā)達地區(qū)看望慰問員工。一句“我若貪生怕死，何來你們艱苦奮斗”，感動了無數(shù)華為人。
25.干部八條。以下是2017年最新版的內(nèi)容：第一，我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。第二，我絕不動用公司資源，也不能占用工作時間，為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報并由受益人支付相關(guān)費用。第三，我絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。第四，我們認真閱讀文件，理解指令。主管的責任是勝利，不是簡單地服從。主管盡職盡責的標準是通過激發(fā)部屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性去獲取勝利。第五，我們反對官僚主義，反對不作為，反對發(fā)牢騷、講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。第六，我們反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學會復雜問題簡單化，六百字以內(nèi)說清一個重大問題。第七，我絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當中任何人這樣做，要愛護自身人格。第八，我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創(chuàng)造價值去爭取機會。
26.已故著名政治學家塞繆爾·亨廷頓在其主編的《文化的重要作用》一書中，早已給出了最基本的論斷：文化是制度之母，制度是文化的載體。時下最流行的兩股學習熱浪中，學阿米巴的企業(yè)如過江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛人”內(nèi)涵的卻沒有幾個；學習華為業(yè)務流程、激勵制度的企業(yè)多如牛毛，但領(lǐng)悟任正非“以客戶為中心，以奮斗者為本”精髓的也沒見有多少。學制度而文化不通，瞎學??！
27.中國很多企業(yè)的文化都特別強調(diào)用戶至上，但實際考核評價績效的時候，依然是以短期利潤或收入為主導，將客戶體驗乃至客戶安全底線置之不顧，最后的結(jié)果就是百度魏則西、滴滴出行順風車事件、長生生物無效疫苗這類的惡性事件屢發(fā)不止。還有，某家企業(yè)的企業(yè)文化倡導團隊協(xié)作，但公司制度中全部都是基于個人的績效考核，既沒有把“公司目標—部門目標—個人目標”三者聯(lián)動起來，更沒有設(shè)計部門、團隊橫向之間的協(xié)同指標。結(jié)果就是口號提倡的是協(xié)作精神，評價機制引導的卻是個人主義。文化與制度的動態(tài)一致，是所有企業(yè)必須要解決的核心難題。當然，審視文化與制度的整體一致性并不是一項簡單和容易的工作，需要企業(yè)管理層持之以恒地反思并糾偏。這里考量的是企業(yè)核心層的領(lǐng)導力，以及企業(yè)系統(tǒng)性管理能力的長期培育?？偨Y(jié)下來，我們可以簡單地把企業(yè)文化理解為企業(yè)的“道”，道不同則不相為謀，道不正則走不遠。然而，若想讓道成為“真經(jīng)”而不是“假唱”，就必須解決在操作層面上“術(shù)”的問題。唯有道術(shù)合一，才能知行合一。
28.任正非用一句話來概括自我批判精神的核心價值：“要活下去，就只有超越；要超越，首先必須超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判。”他曾這樣說：“我們還能走多遠，取決于我們還能堅持自我批判多久?！比握窃?jīng)這樣說：“別人說我很了不起，其實只有我自己知道，我并不懂技術(shù)，也不懂管理及財務，我的優(yōu)點是善于反省、反思，像一塊海綿，善于將別人的優(yōu)點、長處吸收進來，轉(zhuǎn)化成為自己的思想、邏輯、語言與行為?？鬃由心苋∥嵘?，我們又不是圣人，為什么還不能?！?/p>
29.華為有一個特殊的部門，叫“藍軍參謀部”（簡稱“藍軍”）。該部門最早成立于2006年，隸屬于公司戰(zhàn)略Marketing體系（戰(zhàn)略與市場部）。所謂藍軍，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊）進行針對性的訓練。華為成立藍軍參謀部的目的，就是對抗“紅軍”的執(zhí)行戰(zhàn)略和方案，考慮清楚未來三年怎么戰(zhàn)勝華為。藍軍除了能夠直接“對抗”各個業(yè)務部門，它還是第一個敢于直接對任正非本人提出批評的部門。
30.幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、電腦臺的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個細節(jié)。午休的時候，席地而臥，方便而實用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人整晚不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過八年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越，顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，承載著我們共同的夢想。床墊文化構(gòu)成華為文化又一道獨特的風景。
31.為遭遇了前所未有的困難局面，華為不慌不亂的一個重要原因就是我們堅信：只要堅守承諾，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值，客戶最終會回到我們的懷抱。正如任正非在回答英國廣播公司記者時所說：“美國不代表世界，世界不能離開我們，因為我們更先進。”
32.為了鼓勵團隊協(xié)作，形成整個公司目標一致、利益一致的獎勵機制，我建議企業(yè)將個人業(yè)績與團隊業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績形成聯(lián)動機制。
33.TUP即時間單位計劃，是現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種。除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，TUP的其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系，它更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。
34.華為為例，因為我們非常重視期望值管理，讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內(nèi)，由此才會讓激勵產(chǎn)生應有的效果。貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設(shè)計中面臨的人性挑戰(zhàn)。華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。首先，華為堅持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標——不能讓目標很容易達成。其次，在考核中，華為堅持兌現(xiàn)A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例（見表6-2）。對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰(zhàn)性，所以得A是很難的，越往高層走越得不到A。華為有接近一半員工的考核結(jié)果是C。剛開始考核的時候很多人會問：“為什么我干得這么好還是C呢？”我說C是正常，他說不正常。我說什么是正常？他說A是正常。我說A是不正常的，A是超常。華為目標值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標達成率是70%~80%，總獎勵包也很大。一方面，得B或得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標；另一方面，他們發(fā)現(xiàn)自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干得不咋地，公司還給這么多的錢，明年一定加油干！100%達標的部門和人員比例大致只有10%，大部分人的達標情況在60%~90%，5%左右的人不及格。這就完全符合壓力與動力均衡的目標設(shè)計模式。
?35.反觀歐美等發(fā)達國家，由于“仕途”文化淡漠，專業(yè)主義盛行，各路豪杰可以自由選擇最適合自己的專業(yè)通道發(fā)展，不在乎是否成為高層管理者。由此帶來的巨大收益就是：個人會很自然地在管理和專業(yè)兩大通路上做出最適合自己發(fā)展的職業(yè)選擇，由此暢通無阻地發(fā)展下去。為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業(yè)?！拔寮夒p通道”的意義就在于任何一名員工，均可以選擇管理通道或自己最擅長的一條專業(yè)通道發(fā)展，讓員工在組織平臺上找到未來的發(fā)展空間，產(chǎn)生向上的驅(qū)動力。
36.全面薪酬體系包括四大組成部分：固定薪酬（工資+綜合性補貼）、變動薪酬（績效獎金）、長效激勵（股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)、TUP等）和福利。
37.任正非有個生動的比喻，“先開一槍，再打一炮，然后范弗里特彈藥量”。“先開一槍”，就是在不同前沿技術(shù)方向研究。華為非常鼓勵對未來不確定性技術(shù)進行探索，探索中沒有失敗這個詞。當感覺到有可能會出現(xiàn)技術(shù)突破，那就“再打一炮”。當你覺得有點把握的時候，再進行密集投入，就是“范弗里特彈藥量”。
38.轉(zhuǎn)型，是企業(yè)成長的必然規(guī)律。杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》一書里有一句話：增長是王道。這就是說，企業(yè)必須不斷增長，不能停滯。但是在成長過程中，企業(yè)一定會遇到各種各樣的天花板。如果成長10年還沒有達到行業(yè)領(lǐng)先地位，由于格局已定，你就很難再沿著老路實現(xiàn)超越，必須改變增長模式；如果你已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先者了，那就要問問自己領(lǐng)先意味著什么。
39.制度一旦透明了，員工就有條件成為制度的監(jiān)督員。這時，企業(yè)要給他們充分發(fā)表個人意見和提出建議的機會。
40.大的航母平臺+小的戰(zhàn)斗團隊，來一場后方炮火強力支援下的“班長的戰(zhàn)爭”。
41.2018年，索尼首席執(zhí)行官吉田憲一郎先生到華為來洽談合作。吉田憲一郎對任正非說，我從我們創(chuàng)始人盛田昭夫先生身上學到了對企業(yè)家來說最重要的三件東西：一是憂患意識，永遠保持危機感；二是謙遜，永遠認為自己無知；三是長期主義。他問任正非，這三點是不是他成功的關(guān)鍵因素？任正非想了一下說：“類似，但我還可以再提煉兩點：一是戰(zhàn)略必須也只能大致正確，戰(zhàn)略要做好有兩個方面——對客戶需求變化的洞察和對技術(shù)趨勢的洞察；二是組織必須長期充滿活力，這一點最難做到。組織沒有活力就會走向死亡，這種企業(yè)不能長期為客戶創(chuàng)造價值?！比握菍飸椧焕烧f：“過去十年，我觀察到華為最大的問題就是組織活力遞減，這是我們面臨的最大挑戰(zhàn)，必須下功夫解決”。
42.致命的熵增：“活下去”是企業(yè)的最高綱領(lǐng)。從2011年開始，任正非講得最多的概念就是熵增定律——熱力學第二定律?！办亍笔侵笩o序混亂的程度。熵增定律是指在一個孤立的系統(tǒng)里，熵一定會隨時間而增大，從井然有序走向混亂無序，最終導致滅亡。這是自然科學范疇的一條定律，但任正非說：“自然科學與社會科學有類似的規(guī)律，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動力的過程。因此，死亡是一個哲學命題，而活下去則是一個現(xiàn)實命題?！比握钦f，前些年自己把“活下去”作為華為的最低綱領(lǐng)，現(xiàn)在他終于明白了，“活下去”是企業(yè)的最高綱領(lǐng)。企業(yè)內(nèi)部一定在不斷增加正熵，所以我們可以做負熵運動，對抗熵增。這條思考源自物理學家薛定諤，薛定諤說過這樣一句話：“生命以負熵而生?！北热纾\動屬于在生理上降低身體的正熵，減少贅肉，加快代謝；管理學者陳春花每天堅持寫作，羅振宇每天發(fā)60秒語音，都可以視為精神上的負熵運動。即便不斷做負熵運動，只要個人生命體和組織生命體是一個封閉系統(tǒng)，也仍然無法抵抗正熵快速增加的趨勢。
