第一步：進(jìn)行組織全崗位的薪酬帶寬設(shè)計(jì)
根據(jù)人才市場(chǎng)用工分析及城市薪資水平，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平，對(duì)公司全崗圍薪酬帶寬進(jìn)行統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，確保各崗位薪酬相對(duì)公平，并確保薪酬帶寬范圍在公司人力成本管控之內(nèi)。
注釋：
首先我們需要明確薪酬的三個(gè)基本原則：
外部公平：是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
內(nèi)部公平：是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。
個(gè)體公平：是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。
第一步：此處我們需要將企業(yè)內(nèi)全崗圍按照其崗位屬性進(jìn)行劃分（能力要求、流動(dòng)性、穩(wěn)定性、可獲得性等），分為高層管理者， 中層管理者、技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、職能部門、及普通職員多個(gè)帶寬選項(xiàng)。
第二步：我們首先需要根據(jù)本地區(qū)本行業(yè)的薪酬等級(jí)，確定公司內(nèi)部各崗位的薪酬帶寬。
第三部：對(duì)每一個(gè)帶寬選項(xiàng)，進(jìn)行高中低三個(gè)等級(jí)的帶寬設(shè)計(jì)，如上圖所示，用以宏觀控制，整個(gè)企業(yè)企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬的相對(duì)公平！
第四部：整體來(lái)看，根據(jù)公司內(nèi)部的崗位價(jià)值評(píng)估，對(duì)薪酬帶寬進(jìn)行調(diào)整！
做好上述帶寬設(shè)計(jì)工作后，我們用以最大程度的控制公司內(nèi)部薪酬成本和激勵(lì)性！
第二步：進(jìn)行各崗位的工資組成結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
崗位總工資=月度基本工資+月度績(jī)效工資+全勤工資+業(yè)務(wù)傭金+管理提成+超額分紅+在職分紅+期權(quán)+獎(jiǎng)金+年度運(yùn)營(yíng)績(jī)效+福利+其他
根據(jù)崗位不同，工資組成結(jié)構(gòu)不同，具體如下：
注釋：
對(duì)公司內(nèi)部全崗圍進(jìn)行排布，然后根據(jù)崗位屬性，將各個(gè)崗位的薪資組成進(jìn)行選擇設(shè)計(jì)！
此處重點(diǎn)設(shè)計(jì)管理崗、業(yè)務(wù)崗、技術(shù)崗的工資組成設(shè)計(jì)！
管理崗注重長(zhǎng)期激勵(lì)，業(yè)務(wù)崗注重即時(shí)激勵(lì)，技術(shù)崗注重存量激勵(lì)！
關(guān)于共屬部分，全崗圍進(jìn)行可能減少差異，以確保個(gè)體公平！
第三步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位級(jí)別工資設(shè)計(jì)
此處參考薪酬設(shè)計(jì)之——五星工資法
注釋：
崗位崗位級(jí)別，需要結(jié)合崗位屬性、崗位薪酬帶寬、公司內(nèi)部崗位人員規(guī)模，員工晉升空間預(yù)判等，進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)；
比如：人力資源崗位1-3人的組織，和5-10人的組織，薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)也是完全不同的；
另：比如技術(shù)崗，由于薪酬帶寬一定較大，為了平衡成本控制與持續(xù)激勵(lì)，我們根據(jù)需要可以將崗位級(jí)別劃分為1-10級(jí)進(jìn)行設(shè)計(jì)；
所以關(guān)于級(jí)別設(shè)計(jì)，一定要注重靈活設(shè)計(jì)，不要給崗位級(jí)別設(shè)計(jì)受限束縛！
第四步：對(duì)綜合底薪進(jìn)行績(jī)效分解設(shè)計(jì)
舉例：月度基本工資、考核工資舉例：
A.月綜合底薪=基本工資+考核工資
B.績(jī)效工資：
根據(jù)月度績(jī)效考評(píng)得分及考評(píng)辦法確定
舉例：
a月度績(jī)效得分為95分，則當(dāng)月績(jī)效工資為1000*1.2=1200元
b月度績(jī)效得分為75分，則當(dāng)月績(jī)效工資為1000*0.8=800元
注釋：
關(guān)于考核工資設(shè)計(jì)，有很多企業(yè)老板會(huì)問(wèn)到行為考核、績(jī)效考核，以及增量型崗位與存量型崗位的考核差異到底在哪？
其實(shí)此處，問(wèn)題是屬于績(jī)效考核板塊的具體設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單的說(shuō)，首要需要抓住的是考核量化、可行、持續(xù)！只要圍繞這三點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，就不會(huì)有太大問(wèn)題，具體的設(shè)計(jì)方法，后期會(huì)在績(jī)效考核專欄進(jìn)行講解！
第五步：管理崗位年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效設(shè)計(jì)
以營(yíng)銷、技術(shù)兩個(gè)部門的管理負(fù)責(zé)人為例為例管理層年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效設(shè)計(jì)
注釋：
1、年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)金提取系數(shù)為年度基本工資總額的提取比例
2、各崗位年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效提取比例：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理為0.5，副總及營(yíng)銷負(fù)責(zé)人為0.4，技術(shù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人事負(fù)責(zé)人為0.3
3、初期建議先對(duì)營(yíng)銷中心及生產(chǎn)中心進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核，同時(shí)建議初期采用半年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效，對(duì)各負(fù)責(zé)人進(jìn)行激勵(lì)
第六步：年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)及執(zhí)行設(shè)計(jì)
指標(biāo)考核（以營(yíng)銷部門舉例）
注釋1：
指標(biāo)設(shè)計(jì)，需要每年度需要根據(jù)運(yùn)營(yíng)管理重心進(jìn)行調(diào)整（根據(jù)需要納入其他關(guān)鍵指標(biāo)）
1、年度績(jī)效得分X＝A項(xiàng)得分+B項(xiàng)得分+C項(xiàng)得分+D項(xiàng)得分+E項(xiàng)得分+F項(xiàng)得分+···
2、考核后的分?jǐn)?shù)為績(jī)效分?jǐn)?shù)，根據(jù)績(jī)效分?jǐn)?shù)計(jì)算績(jī)效系數(shù)。
注釋2：
年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效，主要選擇對(duì)公司部門管理者崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，意在引導(dǎo)責(zé)任下移，使得公司中層力量得到不斷的承擔(dān)、鍛煉與成長(zhǎng)！
年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效，可以根據(jù)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)情況，分為年度激勵(lì)或者半年度，但不能低于季度激勵(lì)！
第七步：傭金提成設(shè)計(jì)
1、單象限傭金
2、雙象限傭金
注釋：
傭金的設(shè)計(jì)，是薪酬設(shè)計(jì)中的重中之重，對(duì)于業(yè)務(wù)型崗位，傭金的科學(xué)設(shè)計(jì)會(huì)極大的激勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性！當(dāng)然傭金的設(shè)計(jì)會(huì)涉及成本的核算，成本控制、返點(diǎn)設(shè)計(jì)、中間商、渠道管理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、帶寬要求等方方面面，需要專業(yè)咨詢師，結(jié)合企業(yè)基本情況，進(jìn)行專項(xiàng)的核算與設(shè)計(jì)！
更多傭金設(shè)計(jì)方法，可以參考好學(xué)課堂薪酬專欄的專項(xiàng)課程講解！
第九步：福利及其他
公司根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，選擇給予員工相應(yīng)福利，包含在職培訓(xùn)、帶薪年假，工齡工資、話補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、節(jié)日禮物等
a. 全勤獎(jiǎng)金為每月200元，當(dāng)月請(qǐng)假不超過(guò)一天，合理遲到（十分鐘以內(nèi)）不超過(guò)三次即為全勤標(biāo)準(zhǔn)，兩者同時(shí)達(dá)到視為符合全勤標(biāo)準(zhǔn)
b. 帶薪年假：工作每滿一年，次年度給予每年帶薪年假為3天，三年以上，次年度給予每年帶薪年假5天
c. 工齡工資：第1-2年，每年100元，第3-5年每年50元，5年封頂；計(jì)算周期為每年1月1日起至12月31日，即為有效工作一年，工齡工資，每月發(fā)放
d. 社保項(xiàng)目根據(jù)自身情況，最終由公司自定考慮，建議預(yù)留社保，有利于處理員工關(guān)系
以上薪酬說(shuō)明文件，由公司人事部門每年度12月份修訂一次。
最后，對(duì)于咨詢師來(lái)說(shuō)，薪酬設(shè)計(jì)，需要考慮兩個(gè)主體的影響，一個(gè)老板，一個(gè)是員工。
老板是咨詢師的客戶，而方案設(shè)計(jì)主體是員工，一方面，需要可能大的激勵(lì)員工，一方面要盡可能的控制人力成本；
當(dāng)然在眾多的咨詢案中，我清楚的認(rèn)識(shí)到對(duì)于一個(gè)組織而言，單純的高工資，并不是解決員工激勵(lì)的根本方法，曾經(jīng)就遇到過(guò)很多老板，說(shuō)一直體量員工，也一直不斷的給員工增加薪水，可是最后還是不能有效凝聚員工，而且讓人感到意外的是，這種方式，最后員工的離職率不但高于那些薪酬低的公司，而且在員工離職的時(shí)候，更容易大概率的懷著抱怨的心理，最后的結(jié)局就是，老板給了更多的人力成本，往往取得的效果反而更差！
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