大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變：一個骨干的信念是自己好，一切都好；一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。
某公司的一個業(yè)務(wù)骨干很能干，一個人的業(yè)績相當(dāng)于部門內(nèi)另外五個人，個人對公司的貢獻(xiàn)非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來當(dāng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個人。老板期望這個業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動起來。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時肯定會失望的。在工作中，我經(jīng)常聽到老板提起這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。把一個骨干提拔起來，部門整體的業(yè)績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻(xiàn)也快速下滑。這是為什么？企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績迅速提高？
原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會下降。但同時又沒有人來教他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業(yè)績也會因此而下滑。接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。但結(jié)果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。
如何解決這個難題？
解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變：
一是在骨干上崗之前做一個管理者培訓(xùn)，讓他從理論上知道管理者的任務(wù)、原則、技能、工具和方法。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了這些道理，暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓(xùn)的好處。
二是給新提拔的人分配一個有管理經(jīng)驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗的人手把手地教他。
三是要這個人自己不斷地琢磨、學(xué)習(xí)、反省、感悟、試錯。
當(dāng)然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學(xué)會帶人用了多少時間？我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長的時間呢？
