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作者 ｜ 沃倫·本尼斯（Warren G. Bennis） 

分享 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」

我喜歡讀莎士比亞的作品。每次重讀，我都會(huì)得到不同的結(jié)果。莎士比亞在他的戲劇《皆大歡喜》中將人生分為七個(gè)階段。領(lǐng)袖的一生也可以分為七個(gè)階段，正如莎士比亞所描述的:嬰兒、學(xué)生、戀人、將軍、政治家和圣人。

學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)方法是了解發(fā)展的每個(gè)階段，并考慮出現(xiàn)的典型問題和危機(jī)。

對(duì)于如何避免這些危機(jī)，我沒有什么建議，因?yàn)槠渲性S多危機(jī)是不可避免的。你不能通過回避來解決問題。只有面對(duì)每個(gè)階段的挑戰(zhàn)，你才能準(zhǔn)備好進(jìn)入下一個(gè)階段。了解未來的挑戰(zhàn)至少可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人度過危機(jī)。幸運(yùn)的話，他們會(huì)在經(jīng)歷中生存下來，變得更加強(qiáng)大和自信。

第一階段 嬰兒

對(duì)于剛剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕人而言，他們面對(duì)的新世界是神秘的，甚至是可怕的。縱然許多新的領(lǐng)導(dǎo)沒有退縮和哭泣，但他們?nèi)匀幌Ｍ麄兊墓灸芴峁┮粋€(gè)“保姆”的角色來幫助他們應(yīng)對(duì)和緩解過渡期的痛苦。

幸運(yùn)的高管會(huì)得到“導(dǎo)師（mentor）”的幫助。但在現(xiàn)實(shí)中，導(dǎo)師是不會(huì)出現(xiàn)的。盡管許多人認(rèn)為導(dǎo)師會(huì)尋找有前途的年輕人來激勵(lì)和支持他們；但事實(shí)正好相反。最好的導(dǎo)師必須自己尋找。

未來領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)之一是識(shí)別、追隨和贏得導(dǎo)師的能力。一個(gè)好的導(dǎo)師可以改變一個(gè)人的人生。

當(dāng)羅伯特·托馬斯和我寫《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時(shí)，我們采訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)者。我們采訪了一位才華橫溢的年輕企業(yè)家邁克爾·克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，4、5歲時(shí)就有了第一個(gè)人生導(dǎo)師。我和羅伯特為《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中，也包含了這種經(jīng)歷。

邁克爾的第一位導(dǎo)師是他的祖父馬克斯·克萊恩（Max Klein）。邁克斯是“數(shù)字著色”的發(fā)明者，這是一種設(shè)定在20世紀(jì)50年代和60年代的流行繪畫游戲。這個(gè)游戲讓邁克斯成為了富翁，但他的孩子們對(duì)繼承生意沒有興趣。

當(dāng)邁克斯發(fā)現(xiàn)他的孫子邁克爾的商業(yè)天賦時(shí)，他立即抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。他們經(jīng)常在電話里聊很久，直到邁克斯去世前的幾個(gè)星期。爺爺?shù)囊谎砸恍邢喈?dāng)于邁克爾從小接受的一流商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲就成了百萬富翁。

這里有一個(gè)給“嬰兒期管理者”的建議：當(dāng)你開始你的第一份管理工作時(shí)，你可能會(huì)感到勢單力薄，所以招募一個(gè)強(qiáng)大的援軍是很重要的。

第二階段 學(xué)生

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的第一次審視，就像踏上了艱難的學(xué)習(xí)之旅，就像成為了一名新父母。你會(huì)猝不及防，你要為他人的幸福負(fù)責(zé)。更糟糕的是，你必須學(xué)會(huì)在公共場合處理所有事情。你的一言一語都會(huì)受到密切關(guān)注，除了少數(shù)喜歡被聚光燈包圍的人，大多數(shù)人都會(huì)感到緊張不安。不管你喜不喜歡，作為一名新的領(lǐng)導(dǎo)者，你總是處于聚光燈下。

新領(lǐng)導(dǎo)者上任伊始的言行往往決定了他是贏得民心還是引起反感。而這些言行將在很長一段時(shí)間內(nèi)影響團(tuán)隊(duì)績效。

因此，作為一名新的領(lǐng)導(dǎo)者，在你剛加入組織時(shí)，低調(diào)行事總是安全的。保持低調(diào)為你贏得了大量的時(shí)間來收集信息和建立人際關(guān)系；這會(huì)讓你融入公司文化，并從新同事那里學(xué)到很多東西。

保持低調(diào)也能讓你的組織成員展示他們的才能：他們會(huì)覺得你不是一個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，給你的下屬足夠的發(fā)揮空間。

然而，值得注意的是，無論你最初的樣子如何，你都無法控制自己在別人眼中的樣子。領(lǐng)導(dǎo)者是一面鏡子，反映出下屬對(duì)權(quán)力和人際關(guān)系的期望。

從某種意義上說，甚至是下屬的需要、欲望和恐懼使他們成為領(lǐng)導(dǎo)者。你上任前發(fā)生的事情也會(huì)影響下屬對(duì)你的看法。

所以你的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是不要太在意你的新下屬是如何看待你的。

第二個(gè)挑戰(zhàn)更難處理，要接受一些下屬對(duì)你的評(píng)價(jià)，因?yàn)槟强赡苁菧?zhǔn)確的，即使是負(fù)面的。

第三階段 戀人

莎士比亞把人生的第三階段比作“嗚嗚作響的火爐”。這個(gè)類比也適用于那些在組織中受到一系列問題困擾的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者在公司晉升的過程中面臨的挑戰(zhàn)之一是：如何處理一個(gè)昔日平級(jí)同事變成今天下屬的情況。

新上任的公司領(lǐng)導(dǎo)者很難判斷他們應(yīng)該聽從和信任誰。新領(lǐng)導(dǎo)者常常被需要關(guān)注的人和事搞得不知所措。通常，通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導(dǎo)最需要小心應(yīng)對(duì)的人。

50多年前，著名心理學(xué)家威爾弗雷德·比恩（Wilfred Bion）給我上了這一課。當(dāng)時(shí)，比恩正在探索一個(gè)全新的群體治療領(lǐng)域，他警告他的學(xué)生說：

“如果你只關(guān)注那些發(fā)出最大噪音的人，你就會(huì)冒犯群體中更健康的人?！薄八麄儠?huì)開始疏遠(yuǎn)你，讓你在團(tuán)隊(duì)治療中忽視最重要的問題，最終導(dǎo)致研究目的的流產(chǎn)。”

知道要關(guān)注什么既重要又困難。

對(duì)改革充滿希望的新領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)遇到“下馬威”——原來的同事會(huì)默默地采取非暴力、不合作的方式來維持現(xiàn)狀。新的問題和歷史的問題會(huì)接踵而來，如果一一回應(yīng)，根本無法完成你自己的時(shí)間安排。

所有新的領(lǐng)導(dǎo)者，無論是內(nèi)部還是外部，都面臨一個(gè)共同的挑戰(zhàn)，那就是要求組織中的某個(gè)人離職——換句話說，解雇某個(gè)人。這是一個(gè)痛苦的決定，因?yàn)榻夤蛯?duì)每個(gè)人來說都是一個(gè)打擊，而且根本不存在合適的時(shí)機(jī)。

你為即將被解雇的員工感到難過，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒有人能告訴你如何更人道的解雇員工，唯一能做的就是提醒自己要謹(jǐn)慎一些，因?yàn)榫拖裢饪漆t(yī)生和情人一樣，你正在掌控別人的情緒。

第四階段：士兵

隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的工作越來越順手。適應(yīng)自己的角色會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者更加自信和果斷，但這也會(huì)傷害到他們與下屬的關(guān)系。

有兩個(gè)可能的后果：領(lǐng)導(dǎo)者忽視了他們言行的真正影響，并想當(dāng)然地認(rèn)為下屬向他們匯報(bào)的都是實(shí)情。

雖然領(lǐng)導(dǎo)最初的言行得到了最多的關(guān)注，但下屬都在察言觀色。即使是一些隨意的小動(dòng)作，也會(huì)被下屬看到。

領(lǐng)導(dǎo)者越成功，他們就越謹(jǐn)慎。因?yàn)橛袝r(shí)候領(lǐng)導(dǎo)隨便一說，就會(huì)被下屬馬上執(zhí)行。如果你犯了哪怕一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，你的處境可能與英國國王亨利二世(Henry II)相似，盡管不會(huì)那么夸張。

有一次，亨利二世低聲抱怨托馬斯·貝克特：“難道就沒人能殺死這個(gè)多管閑事的牧師嗎？”

他的四個(gè)貴族立即謀殺了貝克特。

同樣的，也有很多領(lǐng)導(dǎo)者在還沒有深思熟慮之前就脫口而出“我們應(yīng)該關(guān)注我們的技術(shù)戰(zhàn)略”類似的話。幾個(gè)月后，一份冗長的PPT報(bào)告和高昂的咨詢費(fèi)用賬單便擺在了他們面前。

事業(yè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第二大挑戰(zhàn)是：如何培養(yǎng)優(yōu)秀的員工。

有些明星下屬表現(xiàn)出色，甚至比他們的老板還要出色——這是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力人格的真正試金石。許多領(lǐng)導(dǎo)者利用他們的優(yōu)越地位來抑制競爭。一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有寬廣的胸懷。當(dāng)然，看到別人取得超出自己能力范圍的成果，任何人都會(huì)感到不舒服。

但真正的領(lǐng)導(dǎo)者渴求人才，不會(huì)拒絕比自己優(yōu)秀的人。一個(gè)重要原因是，有才能的下屬也能讓他的領(lǐng)導(dǎo)者從中受益。

第五階段 將軍

處于巔峰狀態(tài)的高管面臨的挑戰(zhàn)之一，不僅是要允許下屬講真話，還要傾聽他們的意見，并真正的聽進(jìn)去。

真正的領(lǐng)導(dǎo)人沒有所謂的中東諺語的“疲倦的耳朵”。不管真相多么殘酷，他們都能堅(jiān)強(qiáng)地接受。不是因?yàn)樗麄兪鞘ト?，而是因?yàn)橹挥薪邮苷胬?，他們才能成功并生存下來?/strong>

正如我前面所說的，新的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免在上任的頭幾個(gè)月發(fā)生重大變動(dòng)。但在第五個(gè)階段，挑戰(zhàn)是不同的。因?yàn)樵谑聵I(yè)上取得更大進(jìn)步的領(lǐng)導(dǎo)者往往肩負(fù)著改革的使命，他們的行動(dòng)對(duì)組織的未來有直接的影響。

優(yōu)柔寡斷可能是災(zāi)難性的，但在采取行動(dòng)之前，你需要了解公司原班員工的情緒和動(dòng)機(jī)。

卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)接手惠普時(shí)，至少有三個(gè)障礙：女性、外部人士、非工程師。她的對(duì)手恰巧是沃爾特·休利特(Walter Hewlett)，該公司傳統(tǒng)權(quán)力創(chuàng)始人的兒子。

菲奧莉娜的聰明之處在于，她始終尊重惠普的輝煌歷史。這是事實(shí)，即使改革正在醞釀之中，包括與康柏（Compaq）的合并。在她的第一份年度報(bào)告中，菲奧莉娜列出了公司的藍(lán)圖。她從“發(fā)明”這個(gè)詞開始說起，這個(gè)詞肯定了惠普創(chuàng)始人的開拓精神，同時(shí)重新詮釋了公司的核心價(jià)值——“車庫法則”。

她并沒有淡化來自休利特的壓力，相反，她系統(tǒng)化地支持并團(tuán)結(jié)了董事會(huì)的其他成員。當(dāng)董事會(huì)多數(shù)成員決定將休利特從董事會(huì)除名時(shí)，決定性的時(shí)刻到來之時(shí)。菲奧莉娜女士并沒有對(duì)休利特先生反應(yīng)過度：她沒有攻擊他，也沒有花太多時(shí)間解決他的個(gè)人問題。相反，她堅(jiān)持計(jì)劃，并將所有利益相關(guān)者集中在真正重要的事情上。

第六階段 政客

莎士比亞人生的第六個(gè)階段對(duì)應(yīng)于領(lǐng)袖權(quán)力開始衰退的時(shí)期。但與莎士比亞不同的是，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者還不是“穿著拖鞋的瘦老頭”。他們?yōu)榻M織的利益而努力工作，并將他們的智慧傳授給后繼者。隨著年齡的增長和經(jīng)驗(yàn)的積累，他們會(huì)更加見多識(shí)廣和敏銳，他們?cè)缙陬I(lǐng)導(dǎo)者生涯的邊緣和雄心也會(huì)逐漸消失。所以他們?cè)谶^渡期重要崗位上還能發(fā)揮余熱。

在你職業(yè)生涯的后期，能夠扮演類似棒球替補(bǔ)的角色也是令人興奮的。

布萊爾丑聞曝光后，《紐約時(shí)報(bào)》主席小阿瑟·蘇茲伯格(Arthur Sulzberger Jr.)迫切需要一個(gè)人來替代雷恩斯。危機(jī)過后，約瑟夫·萊利耶德(Joseph Lelyyeld)被任命為臨時(shí)執(zhí)行主編。事實(shí)證明，這是一個(gè)明智的選擇。萊利維爾德是一位受人尊敬的資深記者，他利用多年的工作經(jīng)驗(yàn)立即化解了危機(jī)。他不貪圖權(quán)力，成功后便退隱了。

再看看一個(gè)政府機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人的例子。這位主管已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他所有的目標(biāo)，并且厭倦了與他的職位相關(guān)的政治，所以他想離開。但當(dāng)他得知海外辦事處需要臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他欣然接受了這個(gè)想法，并推遲了退休。他比年輕的領(lǐng)導(dǎo)更適合這個(gè)職位。因?yàn)樗粌H帶來了他一生的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而且他沒有浪費(fèi)時(shí)間為晉升而互相爭斗。

第七階段 圣人

正如我在前文中所說的，接受導(dǎo)師的指導(dǎo)對(duì)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者有很大的好處；做一個(gè)導(dǎo)師也會(huì)有收獲。成為一名良師益友是一名領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯后期所能享受到的最大樂趣之一。這就像有孫子孫女一樣。這讓他們感到了培養(yǎng)年輕一代的緊迫性。他們懂得了導(dǎo)師的真諦：教書育人；我還了解到，與導(dǎo)師建立和加強(qiáng)關(guān)系并不等同于奉承，而是互惠互利。

成為一名導(dǎo)師不僅會(huì)讓你受益，還會(huì)為你的子孫后代留下寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)師的指導(dǎo)不僅限于交換信息。

在與野生狒狒一起生活的實(shí)驗(yàn)中，神經(jīng)學(xué)家羅伯特·薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發(fā)現(xiàn)老狒狒和小狒狒結(jié)成了同盟。這是一種成功的生存策略，與年輕雄魚結(jié)成親密關(guān)系的年長雄魚比未結(jié)盟的雄魚活得更長久、更健康。無論是狒狒還是人類，形成導(dǎo)師關(guān)系的個(gè)體都會(huì)交換寶貴且微妙的信息。

在年長的人探索變化的世界，用他們寶貴的時(shí)間嘗試不同的事情時(shí)候，年輕人可以從他們的成功和失敗中學(xué)習(xí)，少走彎路。

當(dāng)我們寫《極客與怪杰》這本書時(shí)，我們比較了年長的領(lǐng)導(dǎo)者和年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)是適應(yīng)性。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活地做出決策并取得成功。有了適應(yīng)能力，人們就能克服隨年齡增長而來的挫折，并不斷進(jìn)步。

莎士比亞把人生的最后階段稱為“童年的再現(xiàn)”。對(duì)于今天的老年人，無論健康與否，老年既不意味著死亡，也不意味著遺忘。這是一個(gè)可以重新發(fā)現(xiàn)童年的黃金時(shí)期，每天早晨醒來，外面的世界充滿了希望和期待，準(zhǔn)備被重新發(fā)現(xiàn)和重新發(fā)現(xiàn)。

在這個(gè)階段，隨著時(shí)間的流逝，成功和財(cái)富變得不那么重要，生活變得更加充實(shí)。（end）