本質(zhì)意義來說，黑洞是無法逃離的，而在本文中用了“逃離慣性黑洞”這一夸張的標(biāo)題，只是希望更好地揭開“思維慣性”，以及由此產(chǎn)生的“組織慣性”的可怕之處。無疑，如果沒有創(chuàng)新、變革和流程再造等這些外力去改變，思維慣性和組織慣性就會象“黑洞”一樣吞噬組織和個(gè)人的生命力。
毛毛蟲的悲劇與思維慣性
兩則試驗(yàn)很好地說明了思維慣性的可怕。
法國科學(xué)家法伯曾做過一個(gè)著名的毛毛蟲試驗(yàn)。他把若干毛毛蟲放在一個(gè)花盆的邊緣上，首尾相連，圍成一圈，并在花盆周圍不到6英寸的地方撒了一些毛毛蟲最愛吃的松針。毛毛蟲開始一個(gè)跟著一個(gè)，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時(shí)過去了，一天過去了，又一天過去了，毛毛蟲們還是不停地圍繞花盆在轉(zhuǎn)圈，一連走了七天七夜，它們終于因?yàn)轲囸I和精疲力竭而死去。
毛毛蟲的悲劇在于思維的慣性，在于不假思索的盲從。其實(shí)，只要有一只毛毛蟲能越雷池一步，打破固有的習(xí)慣及跟隨的習(xí)性，就會逃脫死亡的陷阱。事實(shí)上，很多時(shí)候，我們?nèi)?，何嘗不是如此。
讓我們再來看看關(guān)于思維慣性的另一個(gè)實(shí)驗(yàn)。美國一位科學(xué)家在海洋館里做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他用玻璃板把一條具有攻擊性的大鯊魚和一條小魚隔開。剛開始，這條大鯊魚不斷撞擊玻璃，企圖捕食隔壁的小魚。無奈，玻璃隔板太堅(jiān)硬，無論怎么發(fā)威，玻璃隔板絲毫未損。攻擊了一段時(shí)間之后，它便放棄了。于是，科學(xué)家便把隔板悄悄地移開。意想不到的是，大鯊魚再也沒有攻擊過小魚。它們都溫和地在各自的領(lǐng)域活動，互不侵犯。
毛毛蟲故事告訴我們“盲從害死人”，不逃離思維慣性而進(jìn)行創(chuàng)新就死亡。鯊魚的故事則告訴我們，固化了的“經(jīng)驗(yàn)”也很可怕。
兩個(gè)實(shí)驗(yàn)故事很好地說明了思維慣性的可怕之處。思維慣性實(shí)際上就是我們常說的思維定勢，人一旦形成思維定勢，就會習(xí)慣地順著定勢的思維思考問題，不愿也不會轉(zhuǎn)個(gè)方向、換個(gè)角度想問題，這是人類的一種愚頑的“難治之癥”。從兩個(gè)實(shí)驗(yàn)我們可以知道，真理，或者說是解決問題的辦法有時(shí)只是一層窗戶紙，有時(shí)很簡單，只要換個(gè)思維方式就可以捅破，但由于人們的習(xí)慣性思維使自己作繭自縛了。當(dāng)然，對于平凡人而言，要擺脫思維慣性，易說難做，但至少應(yīng)該成為努力的方向。
不拉馬的士兵與組織慣性
當(dāng)組織中的人具有思維慣性時(shí)，便產(chǎn)生了組織慣性。組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)，又稱為行為定勢。它對企業(yè)組織的破壞是潛在而危險(xiǎn)的。
路徑依賴實(shí)際上就是一種組織慣性。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“路徑依賴”是一個(gè)使用頻率極高的概念，說的是當(dāng)組織一旦選擇了某個(gè)制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強(qiáng)化，讓你輕易走不出去”。實(shí)際上，“路徑依賴”本質(zhì)上就是一種組織慣性，兩者殊途同歸。由思維慣性導(dǎo)致的組織慣性所產(chǎn)生的危害，或者說產(chǎn)生的破壞性同樣可怕。還是通過以下幾則故事來理解組織慣性。
在管理界一直流傳著這樣一個(gè)故事：發(fā)現(xiàn)不拉馬的士兵。故事是這樣的：一位年輕有為的炮兵軍官上任不久后，到下屬的部隊(duì)檢查炮兵操練的情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)操練單位中，總有一位士兵始終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官百思不得其解，追問起來，得到的回答是：這是操練條例的要求。軍官覺得非常奇怪，回去反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于弄清了這個(gè)問題。事情原委是這樣的：在非機(jī)械化時(shí)代，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的機(jī)械化和自動化程度已經(jīng)很高，已經(jīng)不再需要這樣的角色，但操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此出現(xiàn)了不拉馬的士兵。長期以來，炮兵的操練條例始終固守著非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。
其實(shí)“不拉馬的士兵”的事例并不鮮見。德國19世紀(jì)的“鐵血宰相”俾斯麥當(dāng)年出使俄羅斯時(shí)就聽到過一個(gè)故事。有一天俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，走到皇宮的花園中，看到一個(gè)士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪，就問那個(gè)士兵：“你站在這里干什么?”士兵回答說：“這是命令。”亞歷山大大帝又問其他人，沒有一個(gè)回答上來。他覺得非常奇怪，就命令侍從繼續(xù)追查。最后從一個(gè)知情的人那里找到了答案。原來很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執(zhí)政期間，她有一個(gè)冬天的中午在花園中散步，發(fā)現(xiàn)花園中盛開著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準(zhǔn)任何人采摘。這一命令從此就執(zhí)行下來，盡管花早就沒有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。這實(shí)際上是“不守鮮花的土兵”。
其實(shí)在我們的經(jīng)濟(jì)生活中，尤其是在官僚體制的組織機(jī)構(gòu)中，“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”到處都是。例如，一個(gè)企業(yè)在確定了經(jīng)營管理模式之后，大家總是遵循一個(gè)固定的工作流程，并逐漸習(xí)慣地運(yùn)用這套程序解決各種問題。由于習(xí)慣所致，在實(shí)踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業(yè)任由組織慣性發(fā)展下去，必然會出現(xiàn)效率低下、溝通不暢等狀況。這就是組織慣性的惡果。
猴子吃香蕉的故事同樣說明了組織慣性的存在。有研究人員曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規(guī)則”，一來便動手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。
實(shí)驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤中美餐的香蕉奉若神明。
猴子的故事再次說明了打破“組織慣性”的必要性。許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)、組織，甚至是個(gè)體，之所以成為昨日黃花，走出了人們的視線，并非是它們面對環(huán)境無能為力，而是它們不能隨著時(shí)代的發(fā)展變化而迅速地做出調(diào)整，總是困囿于昨日經(jīng)驗(yàn)陰影中，一味恪守過往的規(guī)則流程，不能敏銳把握未來發(fā)展方向，不敢突破、不會創(chuàng)新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓(xùn)上平白失掉了明天的機(jī)會，也喪失了自我成長的空間
組織慣性在鰷魚身上同樣體現(xiàn)明顯。德國動物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，團(tuán)體追隨最強(qiáng)健的一個(gè)領(lǐng)頭魚而集體行動。當(dāng)領(lǐng)頭的那只鰷魚腦后控制行為系統(tǒng)被部分割除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們在企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，以此說明組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征?！?p> 從某種意義上說，具有“鰷魚效應(yīng)”的群體并不全是壞事，在特定時(shí)期反而有利于組織的穩(wěn)定性。然而，作為被管理學(xué)認(rèn)定的有負(fù)面影響的“鰷魚效應(yīng)”，恰恰又由于慣性思維和慣性行為產(chǎn)生對變革的抵制。在企業(yè)里，抵制變革就等于拒絕創(chuàng)新和妨礙進(jìn)步，而群體的隨大流現(xiàn)象無疑是保守主義的一貫作風(fēng)。
無疑，保守主義是組織慣性的典型表現(xiàn)。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認(rèn)自己就是鰷魚，他們更相信經(jīng)驗(yàn)和直覺。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在組織中發(fā)生，但通常不會引起注意，結(jié)果卻又是變革最頑抗的敵人?！?p> 霍斯特的發(fā)現(xiàn)，只是提醒我們要警惕組織內(nèi)的“鰷魚效應(yīng)”，但并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項(xiàng)修煉》一書中,彼得·圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內(nèi)群體的思維定性和行為慣性源自于內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)。作為人類根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見的防護(hù)服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時(shí)，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。誠如美國心理學(xué)家阿吉瑞斯所言：“防衛(wèi)性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機(jī)會。”
流程再造：擺脫組織慣性的羈絆
在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，無論是企業(yè)還是個(gè)人，只有在變化中不斷調(diào)整創(chuàng)新，不斷地清除企業(yè)中“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”，保持健康的發(fā)展活力，由此獲得并持續(xù)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)成功。
組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)。因此，企業(yè)想要突破組織慣性，須以創(chuàng)新手段革新員工的價(jià)值觀念、變革他們的思考方式和行為方式。但是對于企業(yè)來說，要擺脫組織慣性對企業(yè)發(fā)展的羈絆，最有效的解決辦法就是進(jìn)行流程再造。
根據(jù)美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默的定義，流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得績效改進(jìn)。然而，BPR作為一種管理思想，它的真正意義在于，通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。
作為一種專門的管理思想，流程再造其實(shí)離我們的工作和生活并不遠(yuǎn)，甚至可以成為我們提高工作效率、生活效能的基本指導(dǎo)思想。在不妨讓我們先來看一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)例。
小明早晨上學(xué)要準(zhǔn)點(diǎn)到，在奶奶的照顧下起床、在媽媽的敦促下洗漱、吃媽媽準(zhǔn)備好的早飯、坐爸爸的車去學(xué)校。媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準(zhǔn)備早飯，結(jié)果，早飯準(zhǔn)備時(shí)間就拖長了?！ ?p> 這是一個(gè)簡單的流程，和我們的工作流程沒有本質(zhì)的差別?！?p> 可是，這個(gè)流程走下來，卻往往遲到了，怎么保證準(zhǔn)點(diǎn)到校（“流程”的目標(biāo)之一）呢？也許大家會說，那可以提前半小時(shí)起床呀！就象我們工作不能正常完成而加班一樣。可這不是我們的最優(yōu)方案，我們的經(jīng)濟(jì)分析是在不延長工作時(shí)間的情況下正常完成任務(wù)。我們?yōu)槭裁床荒芨斆鞯墓ぷ?，更高效的工作生活？?p> 流程再造思想就派上用場了?！ ?p> 突破思維慣性和組織慣性，分析一下這個(gè)流程，有沒有可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)？
首先，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯？
甚至，小明能不能自己獨(dú)立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯？
再比如，媽媽做飯使用的“設(shè)備”可以更新?lián)Q代，縮短做飯時(shí)間。這是生產(chǎn)管理。
此外，在保證準(zhǔn)點(diǎn)到校的前提下，還須考慮成本問題（“流程”的目標(biāo)之二），我們可以分析是坐爸爸的車經(jīng)濟(jì)、還是坐校車經(jīng)濟(jì)，這就屬于財(cái)務(wù)分析了?！?p> 還比如，在準(zhǔn)時(shí)和經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，還需考慮安全問題（“流程”的目標(biāo)之三），如果爸爸的開車技能不是很高超，就應(yīng)該改成爸爸的司機(jī)開車了。這又屬于人力資源管理范疇。
任何比喻都是有缺陷的。從這個(gè)分析我們至少可以看到，存在的不一定合理！如果我們不對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新考慮，如果我們不對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程提出質(zhì)疑，如果我們不對現(xiàn)有的工作生活進(jìn)行改變，任由組織慣性發(fā)生作用，組織和個(gè)人都難以前進(jìn)。
一句話，哪里有流程，哪里就有組織慣性，哪里就應(yīng)該有流程再造。至少，流程再造是擺脫組織慣性羈絆的一劑良藥。
