論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 文化整合 模式
論文摘要：文章結(jié)合企業(yè)并購(gòu)文化整合實(shí)際，對(duì)企業(yè)文化及其整合模式進(jìn)行分析，探討了企業(yè)文化的整合途徑，并給出相關(guān)建議。
一、企業(yè)文化及其作用
《商業(yè)周刊》調(diào)查表明，75％的企業(yè)并購(gòu)重組完全失敗。在中國(guó)企業(yè)兼并失敗的例子更多。為提高企業(yè)并購(gòu)成功率，我們探討文化整合及其模式選擇在并購(gòu)中的作用。
(一)企業(yè)文化涵義
彼得·德魯克認(rèn)為“企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還是一種文化，有自己的價(jià)值觀、信仰和語言”。彼得斯認(rèn)為“企業(yè)文化是吸取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)管理策略，為員工構(gòu)建明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范”。企業(yè)文化被視為企業(yè)的靈魂。每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特文化，企業(yè)并購(gòu)中的大量沖突就來自企業(yè)文化的差異性，它對(duì)并購(gòu)成功與否具有重要影響。企業(yè)文化特征如下。
1．獨(dú)特性和多樣性。企業(yè)文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質(zhì)資源和知識(shí)資源不同等，造就了企業(yè)文化的獨(dú)特性。并購(gòu)后不同企業(yè)文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業(yè)文化的多樣性。
2．文化的異質(zhì)性。每個(gè)企業(yè)都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化。這種異質(zhì)性體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，也體現(xiàn)在企業(yè)的國(guó)別、民族、產(chǎn)業(yè)的文化差異上。
3．人本性。企業(yè)文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發(fā)展文化力量充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。
4．凝聚性。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價(jià)值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語言，形成強(qiáng)大凝聚力。
(二)企業(yè)文化的作用
麥肯錫設(shè)計(jì)了企業(yè)組織七要素(簡(jiǎn)稱7一S)模型，指出企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)考慮各方面情況：結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制、人、管理作風(fēng)、技巧和共同價(jià)值觀 (即公司文化)。前三者被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，后四者是企業(yè)成功的“軟件”。共同價(jià)值觀居于中心位置，牽引和指導(dǎo)其他6要素，體現(xiàn)了企業(yè)文化在整個(gè)管理中的核心作用，見圖1。企業(yè)文化主要有以下作用。
1．導(dǎo)向功能：企業(yè)文化一經(jīng)形成，就建立起自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，糾正并引導(dǎo)員工思想和行為符合其要求。
2．約束功能：它產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，會(huì)造成強(qiáng)大的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，達(dá)到行為的自我控制。
3．凝聚功能：當(dāng)一種價(jià)值觀被員工認(rèn)可后，就會(huì)成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。
4．激勵(lì)功能：積極向上的思想觀念和行為準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力，成為員工自我激勵(lì)的標(biāo)尺。
5．輻射功能：企業(yè)文化不僅在內(nèi)部對(duì)員工產(chǎn)生影響，還通過各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響，并對(duì)企業(yè)樹立良好形象大有幫助。
二、企業(yè)并購(gòu)中的文化整合
(一)文化整合涵義
企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進(jìn)而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡(jiǎn)單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。
(二)文化整合的內(nèi)容
1．經(jīng)營(yíng)宗旨整合。企業(yè)整合后，經(jīng)營(yíng)宗旨也應(yīng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡。
2．價(jià)值觀念整合。這是企業(yè)文化整合的核心和難點(diǎn)。目的是把不同文化下職工的價(jià)值取向、處世哲學(xué)統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值體系中，并給職工以心理和行為上的規(guī)范。
3．道德行為準(zhǔn)則整合。它是企業(yè)整合中的意識(shí)和行為立法。通過對(duì)原有管理制度和規(guī)范進(jìn)行調(diào)整修訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。
4．組織機(jī)構(gòu)整合。這是文化整合的保證。組織機(jī)構(gòu)既是文化整合計(jì)劃的制訂者，也是執(zhí)行者。
(三)文化整合的作用
1．文化整合直接影響企業(yè)并購(gòu)成敗。并購(gòu)成功的重要標(biāo)志是企業(yè)能煥發(fā)出新的生機(jī)活力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。要達(dá)到這個(gè)目的，僅靠“硬件”組合遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它還取決于并購(gòu)各方的利益協(xié)同和文化整合。
2．文化整合的優(yōu)劣直接影響企業(yè)發(fā)展。不同企業(yè)有不同發(fā)展理念和模式，并影響企業(yè)發(fā)展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要影響。
3．其他整合依賴文化整合。并購(gòu)中人們看重的是物質(zhì)要素整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果在被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造積極氣氛，就能淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進(jìn)能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。
總之，企業(yè)文化整合是涉及多方面的復(fù)雜過程，它的成敗維系著并購(gòu)的成功與否。
三、并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式及選擇
(一)并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式
根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)深度，企業(yè)文化整合模式有三種。
1．吸納式文化整合。它是指被并購(gòu)方完全放棄原有價(jià)值觀念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方企業(yè)文化。它適合并購(gòu)方文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工一致認(rèn)可，且被并購(gòu)方企業(yè)原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。
2．滲透式文化整合。是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種模式適合并購(gòu)雙方企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強(qiáng)，但并購(gòu)方將放棄部分控制權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)增加。如德國(guó)貝爾并購(gòu)上海無線通信廠時(shí)允許保留雙方文化優(yōu)秀成分。
3．分離式文化整合。這種模式中被并購(gòu)方原有文化基本不變。它的前提是并購(gòu)雙方均有較強(qiáng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變。同時(shí)并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。如通用并購(gòu)五十鈴。文化整合模式比較見表1。
(二)選擇合適的文化整合模式
一般來講，并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式要考慮企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和原有文化影響。
企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略是指并購(gòu)目的及實(shí)現(xiàn)目的的途徑。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。追求財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購(gòu)，在文化整合時(shí)與以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。前一種情況下，并購(gòu)方會(huì)更多干預(yù)和調(diào)整被兼并企業(yè)。企業(yè)原有文化的影響表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)對(duì)文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種。
單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一，不愿被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化。多元文化企業(yè)允許多元文化存在，并視多元文化為企業(yè)財(cái)富。有以下幾種組合可供選擇。
1．當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并，并購(gòu)方是多元化企業(yè)，可選擇滲透式文化整合模式。
2．如果橫向兼并的并購(gòu)方是單一文化企業(yè)，可選擇吸納式模式。
3．并購(gòu)發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購(gòu)可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購(gòu)企業(yè)很可能導(dǎo)致文化消亡。
4．如果并購(gòu)企業(yè)從并購(gòu)開始便計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會(huì)選擇文化的消亡與重構(gòu)。
四、影響并購(gòu)企業(yè)文化整合的原因
企業(yè)文化整合面臨的諸多困境，可從以下分析。
(一)企業(yè)文化自身特性
1．企業(yè)文化的滲透性和無形性。企業(yè)文化存在潛在性、滲透性且難以捉摸，使得并購(gòu)后的文化整合很難引人重視，常被視為財(cái)務(wù)和組織及產(chǎn)品整合之后的事。
2．企業(yè)文化的穩(wěn)定性。企業(yè)文化是長(zhǎng)久的積淀，具有較強(qiáng)穩(wěn)定性和內(nèi)生自我保護(hù)性。文化的存在長(zhǎng)于組織的存在，要改變或創(chuàng)新企業(yè)文化需要長(zhǎng)期努力，不斷克服文化整合障礙。
3．企業(yè)文化缺乏定性標(biāo)準(zhǔn)。要使文化整合順利進(jìn)行，就要對(duì)企業(yè)文化類型有一個(gè)客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但企業(yè)文化優(yōu)劣很難客觀評(píng)價(jià)，且企業(yè)文化有明顯個(gè)性化特征，難以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化形成客觀統(tǒng)一的判斷。
(二)企業(yè)內(nèi)部原因
1．企業(yè)文化差異。不同企業(yè)的文化差異客觀存在。對(duì)文化差異的考察，個(gè)人／集體主義影響較大，認(rèn)為集體主義型文化如中國(guó)文化崇尚和睦、妥協(xié)、避免沖突；而個(gè)人主義型文化如美國(guó)文化偏愛競(jìng)爭(zhēng)、果斷與個(gè)人成就。
2．對(duì)文化整合的輕視。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化很虛無，把它看成是企業(yè)點(diǎn)綴，認(rèn)為文化不屬并購(gòu)考慮的因素，使得文化整合難以良好推進(jìn)。
(三)企業(yè)外部環(huán)境
1．傳統(tǒng)觀念影響。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)還處于初期階段，不重視并購(gòu)文化整合。在西方國(guó)家，許多并購(gòu)公司表現(xiàn)出較好的文化觀念及對(duì)文化差異的重視，認(rèn)真考慮職工需求并建立互信，通過向經(jīng)理層提供股票選擇權(quán)，尊重其所有權(quán)需求等傳統(tǒng)觀念。
2．政治行為的影響。目前，我國(guó)許多企業(yè)并購(gòu)都有政府參與。政府往往強(qiáng)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)越性，忽視被并購(gòu)企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)，這不利于企業(yè)資源充分利用和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
五、并購(gòu)企業(yè)文化整合的建議
(一)確定企業(yè)文化整合原則
1．以人為本。企業(yè)文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。
2．實(shí)事求是。要認(rèn)真分析企業(yè)實(shí)際情況和文化特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)文化模式。
3．取長(zhǎng)補(bǔ)短。并購(gòu)后管理者應(yīng)在并購(gòu)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)不同文化特質(zhì)進(jìn)行比較，吸取精華形成共同價(jià)值觀。
4．充分溝通。文化整合中并購(gòu)雙方應(yīng)全面有效溝通，要明確溝通是一個(gè)深層次雙向互動(dòng)過程。
(二)合理分析文化差異
要在文化差異中尋求共同點(diǎn)并取長(zhǎng)補(bǔ)短，在逐漸磨合中趨于一致。
1．文化審慎調(diào)查。企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購(gòu)前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題以利于合并，為此應(yīng)對(duì)文化進(jìn)行審慎調(diào)查。這需要分析雙方國(guó)家和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)設(shè)置“文化警察”一職，主要負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。
2．成立文化整合小組。并購(gòu)前兩家公司就應(yīng)成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現(xiàn)的摩擦與沖突很可能就是企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和解決，合并會(huì)更順利。文化整合小組成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：沒有國(guó)家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應(yīng)文化。
(三)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)
并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此間的國(guó)家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確認(rèn)識(shí)，這對(duì)推動(dòng)文化整合十分重要?？缥幕嘤?xùn)主要是文化認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等?？赏ㄟ^公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，也可通過外包方式，利用外部大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等來進(jìn)行。
(四)調(diào)整體制結(jié)構(gòu)
調(diào)整人力資源政策和計(jì)劃，對(duì)部分工作崗位重新安排，這對(duì)企業(yè)文化整合很關(guān)鍵。制定專門的語言規(guī)范和交際方式能有效強(qiáng)化和鞏固新文化。
(五)培養(yǎng)良好企業(yè)文化環(huán)境
當(dāng)并購(gòu)企業(yè)員工既不喜歡原有價(jià)值觀，又不認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)文化時(shí)，員工間的文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，價(jià)值觀和行為會(huì)混亂無序。此時(shí)應(yīng)針對(duì)文化沖突，吸收彼此文化長(zhǎng)處創(chuàng)造新文化，使新組織靈活適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，保證新組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。文化的整合過程中，不僅需要?jiǎng)?chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進(jìn)行，從而達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目的
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