有一年公司來了位知名外企資深主管，銜命要整頓公司，董事長對他寄與厚望，賦予他總經(jīng)理一職，期盼他能改變公司積習(xí)已久的文化。
新官上任三把火，他的第一把火就是把所有一級(jí)主管全叫到會(huì)議室里，將他對企業(yè)的期望、計(jì)劃全部丟到投影片上。兩個(gè)小時(shí)里，聽他口沫橫飛說著，仿佛才剛到職的他已經(jīng)在這工作數(shù)年。他試圖透過對于營運(yùn)公司的想法，讓我們認(rèn)識(shí)他，并且接受與理解他的專業(yè)與經(jīng)驗(yàn)。
第二把火則是會(huì)議才剛結(jié)束，立刻馬拉松式的接續(xù)下一輪，第二份投影片丟出來，滿滿都是數(shù)字目標(biāo)，營運(yùn)績效目標(biāo)大剌剌地寫上「年度營收成長目標(biāo)150% 」，并且「成本支出至少降低30%」。相關(guān)部門主管你看看我、我看看你，沒人知道這目標(biāo)從何而來，也沒人知道降低成本背后的運(yùn)作道理。
他正講到興頭上，第三把火繼續(xù)燒。他提出幾大方針：「部門人事精簡、非必要開銷減半、工作全部上報(bào)、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化?！惯@是一間標(biāo)榜新創(chuàng)精神的公司，頓時(shí)好像進(jìn)入工作作業(yè)與管理的時(shí)代。
燒完整整三把火后，他開心的介紹自己過去的豐功偉業(yè)，殊不知，參與會(huì)議的每位主管也正同時(shí)透過群組私聊的方式議論著他的事跡。其中一位主管發(fā)訊息寫道：
「講得那么好聽，那是過去公司大，靠著企業(yè)光環(huán)，恰巧走到風(fēng)口上被吹了起來，又不是他自己做出來的功能或貢獻(xiàn)?！沽⒖逃钟腥撕魬?yīng)：「知名外企嘛，恰巧碰上起飛的時(shí)機(jī)點(diǎn)，市場又都這公司獨(dú)大，誰能跟他們競爭?！谷航M內(nèi)彌漫著這類氛圍。
會(huì)議結(jié)束后，他算是正式就任總經(jīng)理，卻不知茶壺里的風(fēng)暴正要開始。他先是要求各部門主管，把各項(xiàng)工作做成流程圖，將每一個(gè)工作項(xiàng)目會(huì)怎么串接、關(guān)聯(lián)，各個(gè)工作階段又會(huì)怎么處理，全給流程化。
當(dāng)大家正在煩惱的時(shí)候，他同時(shí)一個(gè)個(gè)主管私下約見，說是要談?wù)劻鞒袒姆椒?。我們起先以為他有不錯(cuò)的方法要分享，結(jié)果卻是：「請你們做流程化圖表，有沒有問題？」主管：「大致上可以配合，你有什么更好的建議嗎？」他回：「這是你的問題，怎么會(huì)拿來問我呢？」頓時(shí)，每個(gè)主管都對他的回應(yīng)滿頭問號(hào)。
到職滿三個(gè)月后，他大致對公司日常營運(yùn)的事務(wù)有一定程度了解，此時(shí)開始定期召開經(jīng)營會(huì)議。他要求會(huì)議只報(bào)告：「部門績效達(dá)成狀況、遇到問題與解決方法、需要跨部門協(xié)助之項(xiàng)目?！蛊匠Ｒ?yàn)槊β担儆幸淮慰缍嗖块T開會(huì)交流的機(jī)會(huì)，可能這樣開會(huì)的做法可以讓開會(huì)變得很有效率，順便解決大家在跨部門溝通時(shí)，遇到資源不足、不協(xié)調(diào)的狀況。
第一次會(huì)議召開，由他主持會(huì)議，請各部門主管報(bào)告績效目標(biāo)。第一位才剛報(bào)告完，他立刻跳出來說：「目標(biāo)你訂的，沒做到怎不想辦法？現(xiàn)在還差很多要如何補(bǔ)回來？」
該主管的表情滿是錯(cuò)愕，只好平淡回說：「再做就是了。」
他很不滿意，當(dāng)下聲量拉了起來說：「你給我想辦法，目標(biāo)沒達(dá)成，就是要告訴我怎么做到，清清楚楚告訴我可以做到的方法，我不想聽你講一句再做就是了！」主管面色鐵青，話也不回的不想理會(huì)。
第二位主管報(bào)告，一樣距離目標(biāo)還差一些，他再次展現(xiàn)不悅：「你部門表現(xiàn)不佳的話，小心你工作不保?！?/p>
這場會(huì)議之后，他算是跟整間公司的一級(jí)主管們正式開戰(zhàn)。
稍微有心的主管想要解決問題，于是主動(dòng)去找他，我也是其中一位，心中多少抱持著對工作的熱情，想聽聽看他的想法。我才踏進(jìn)他的辦公室，他開口就說：「講重點(diǎn)，我沒時(shí)間多聽你說，要就告訴我你打算怎么做，我覺得可以就做，不可以就想別的，別拿我的時(shí)間來跟你討論?！刮疫€沒來得及開口，已經(jīng)決定閉嘴，只想講幾句原先準(zhǔn)備的資料。說完，他立刻回我：「你想做的事情是絕對不會(huì)發(fā)生，去給我想別的，不然請你來做什么？」我摸摸鼻子走出辦公室，不到15分鐘的會(huì)議時(shí)間就這樣被打發(fā)。
后來，每一位去找他的主管都遇到同樣狀況。他不想了解也不想?yún)⑴c我們正在做的事情，他只想看到數(shù)字目標(biāo)有按照當(dāng)初訂定的呈現(xiàn)，「討論」不在他的負(fù)責(zé)項(xiàng)目里。跟他開會(huì)，永遠(yuǎn)都是：「你告訴我怎么做，我來告訴你可不可以，不要問我要怎么做，想辦法的人是你不是我，我的時(shí)間不是用來跟你想事情、想方法，而是要用來做我該做的。」所以，大家習(xí)慣不再找他談，他也被人戲稱為「無腦數(shù)字天王」，公司越來越多大小事沒有人想對他講，也不愿意跟他多談，而他還對自己管理公司的一套相當(dāng)自滿。
又經(jīng)過兩個(gè)月，無法與他相處的主管一一離職，連帶著相關(guān)部門員工也跟著走。他不以為意，這些人的離開，剛好為他帶來機(jī)會(huì)。在這之前，因?yàn)樗男惺嘛L(fēng)格，造成落實(shí)命令上的許多障礙。但身為總經(jīng)理又即將面臨每季一次的董事會(huì)，績效不僅沒有提升反倒下降，正當(dāng)坐困愁城時(shí)，人員離開替他注入了一劑強(qiáng)心針。
兩個(gè)理由，其一是他可以將未達(dá)目標(biāo)問題轉(zhuǎn)嫁到那些已經(jīng)離開的員工身上，為他做了一道降落傘；其二則是可借此順勢換掉績效不彰的員工，招募他自己的老班底進(jìn)來。董事會(huì)結(jié)束后，一如所料，他不僅安全下莊，把過去的問題歸咎在離職員工身上，同時(shí)立刻大力向過去公司的同僚招手，慢慢汰換掉公司里那些「無法適應(yīng)他工作文化的人」。
過沒多久，他開始有了絕對主導(dǎo)權(quán)，因?yàn)殡x開的主管職全被替換成他以前的同僚，而留下來的人大多屬于基層執(zhí)行員工，難以對現(xiàn)況提出任何看法，似乎一切正如他所意。但，這么做卻加深了一些原本還對公司有想法、有抱負(fù)的人的抗拒感。
一年多過去了，績效不僅沒有成長，換進(jìn)來的班底更是水土不服。部門與部門之間的沖突與矛盾持續(xù)升溫，而公司在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，越做越短線，因?yàn)樗チ丝创L期績效的耐心。內(nèi)部職員對他的信心卻早已蕩然無存，僅剩下當(dāng)初招募他進(jìn)來的董事長，還相信他能夠有一番作為。
他不滿現(xiàn)況，在第二年初即下達(dá)雷厲風(fēng)行的命令，每位主管只有三次未達(dá)標(biāo)的機(jī)會(huì)，不達(dá)標(biāo)就離開。不僅如此，他更要求離開的主管，得開除部門里績效最差的人，用以節(jié)省人力成本。
我實(shí)在無法理解公司為何會(huì)走向這般情勢，情急之下找了董事長請教，期望可以從他那邊獲得一些開釋。我問董事長：「公司現(xiàn)在只炒作短線不做長線，不有違當(dāng)初立下的文化嗎？」董事長輕描淡寫的回我：「我們總是要給人機(jī)會(huì)去做，一如我也給你不是嗎？我們對人要有容錯(cuò)的心態(tài)，并且嘗試各種可能?！刮也唤?，滿臉疑惑的問：「所以那些被迫離開的人，他們有過機(jī)會(huì)嗎？他們嘗試的可能有被驗(yàn)證過嗎？」董事長：「我相信機(jī)會(huì)都給過了，但現(xiàn)在主導(dǎo)這局面的人不是我，所以我得尊重對方的做法。」我?guī)c(diǎn)難過的語氣問他：「即使最后通盤皆輸，也能接受嗎？」董事長沒有回我，只留下無解的問題在腦海里盤旋著。
三年后，這位總經(jīng)理離開了，理由是有更好工作機(jī)會(huì)。但對于還留在崗位上的人們而言，剩下什么？剩下一團(tuán)爛攤子，一堆無解的破碎文化，更甚者，部門之間的矛盾及沖突加劇惡化。
對他來說，或許這間公司只是一份工作，可是對那些曾經(jīng)相信這公司的人，這是一份人生未來重要的事業(yè)。他那套外企的做法，無法套用到本土企業(yè)之中，可最高經(jīng)營者卻因迷思外企企業(yè)品牌光環(huán)，忽略最根本要做好的事情不是靠一位總經(jīng)理就能改變，而是應(yīng)該先從了解與定義問題做起。這位總經(jīng)理也不曾耗費(fèi)心思了解公司狀況，只仗著過去外企經(jīng)驗(yàn)，靠多人多責(zé)多分工的觀念，將責(zé)任層層下放到每位員工身上，而他僅需要做最后的決策即可，不需扛下任何道德上的責(zé)任。
公司3年后面臨倒閉，不得已被迫轉(zhuǎn)型，員工們也早就鳥獸散，沒有人對這公司還有任何一絲留戀。說到底，這過程中有誰犯下極大不可饒恕的錯(cuò)嗎？我想應(yīng)該沒有，但是經(jīng)營企業(yè)不能只靠要求與命令，還得真正花心思鉆進(jìn)每個(gè)部門之中，理解人們在做什么、不該做什么，再收集想法與資訊，分析消化過后給予適當(dāng)?shù)慕ㄗh及方向，這才能夠慢慢將一個(gè)企業(yè)的文化，從下到上慢慢做到融合。
再者，喊口號(hào)的經(jīng)營方式，難以取得人們認(rèn)同，尤其每一個(gè)人對于目標(biāo)的期望各有不同看法，要是沒能先將這些看法匯整、歸納過，即盲目草率的自顧自去訂目標(biāo)，最終只會(huì)造成分崩離析的后果。
我離開前，董事長最后這么說：「對我而言，企業(yè)經(jīng)營不善也是一種學(xué)習(xí)，我不是全知全能的神，我也會(huì)犯錯(cuò)，很多事情我僅能邊做邊學(xué)?！刮揖趩实貙λf：「代價(jià)就是數(shù)百個(gè)家庭、數(shù)百個(gè)期望、數(shù)百個(gè)原有過的美好、數(shù)百個(gè)辛苦累積出來的優(yōu)秀人才，在你學(xué)習(xí)過程中，被當(dāng)成籌碼消耗掉了，即使你是最大輸家，可卻將我們所有人給賠光。」最后我再跟他補(bǔ)了一句：「天下多難事，就怕無心人。想撿現(xiàn)成的人多，愿意耕耘的少，你又分得出誰在插秧，又誰只想收割？炎炎日下?lián)]汗耕作的人重要，還是輕風(fēng)吹撫順手拔摘的人重要？答案或許不言可諭?！?/p>
那天，拖著沉重步伐離開公司，幾個(gè)月后董事會(huì)改組，公司早已面目全非。
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