加大投入3D產(chǎn)業(yè)
在一度引以為豪的電子業(yè)務持續(xù)低迷的情況下，索尼公司董事長斯金格在3D技術上押下重注。他說：“正如幾年前的高清一樣，目前3D還有很多問題需要解決。不過它已經(jīng)走上了正確的軌道，索尼做好了隨之走到底的準備。”根據(jù)斯金格的說法，索尼不僅將是三維立體影像3D電視的全球先行者，更是全球3D電視內容制作、3D影像技術、顯示終端的戰(zhàn)略攻堅商，推動全球步入3D時代的社會意義，已經(jīng)超出其公司自身利益的范疇。他決心親自推動公司每一個業(yè)務單元，從3D的拍攝到播放，從拍攝用專業(yè)設備到家用電子產(chǎn)品，還有影視游戲等娛樂內容，都要在全球市場中推廣3D。索尼今后將非常專注于為整個3D系統(tǒng)提供各種產(chǎn)品，把3D帶給所有的客戶。
正是在10年前，索尼正式邁出3D技術探索步伐。10年磨一劍，如今索尼是全世界惟一能提供完整3D體驗的消費電子巨頭，其3D化脈絡已日漸清晰。索尼計劃在2010年夏季開始銷售支持3D的BRAVIA液晶電視、藍光播放器、支持藍光播放的家庭影院；在2010財年內，發(fā)售支持3D的VAIO家用筆記本電腦和數(shù)字相機。此外，Play Station 3游戲機通過網(wǎng)絡進行固件升級后即可支持3D立體游戲。索尼預計，3D產(chǎn)業(yè)的銷售額將在3年內超過1萬億日元，相當于索尼目前收入的10％以上，有望幫助連續(xù)5年虧損的電視業(yè)務扭虧為盈。3D產(chǎn)品最終將在索尼電視產(chǎn)品中占據(jù)高達一半的份額，幫助索尼把在全球的份額提高一倍，縮小索尼與三星和LG之間的差距。
3D技術對于包括索尼在內的全球消費電子行業(yè)的影響勢必都是極其深遠的。在斯金格押下重注之際，3D市場的競爭已經(jīng)很激烈，而且有日益加劇之勢。在全球市場中占據(jù)50％以上份額的4大電視生產(chǎn)商都在大力推行3D技術，規(guī)模略小的公司預計很快也會加入其中。分析人士認為，在市場競爭如此激烈的情況下，這個領域有可能很快從萌芽走向過剩，引發(fā)一場價格戰(zhàn)。
索尼不得不面對的第2個挑戰(zhàn)在于，鑒于數(shù)億家庭才剛剛升級到使用高清電視，說服人們這么快就使用3D是有難度的。消費者將不得不購買全新的電視機，而這種新電視機可能會比目前市場上銷售的高清電視機貴10％到20％。而且從人眼的生理結構來看，如果長期觀看立體影像，會產(chǎn)生不舒服的感覺。因此，要想讓3D 電視作為普通電視觀賞節(jié)目，在技術上還有較長的一段路要走。
最后，雖然索尼本身可以提供全套的3D解決方案，但它仍然需要整個行業(yè)的支持才能使之成為一個普遍接受的標準。從長遠的角度來看，這對索尼3D戰(zhàn)略的成功至關重要，而恰恰這一點又是沒有任何保障的。就像藍光技術在過去面臨的情況一樣，它很可能受到來自三星、飛利浦和夏普等電子產(chǎn)業(yè)巨頭的競爭，這些公司不會心甘情愿地把一個新行業(yè)標準的制定權拱手讓給索尼。
斯金格曾說：“你如果看不到歷史潮流的走向，就會被歷史拋棄。”如今，斯金格堅信3D將是歷史潮流的走向？
昔日風光不再
創(chuàng)立于1946年的索尼以其銳意創(chuàng)新的精神和先進精湛的技術，一度是消費電子領域叱咤風云的潮流引領者。20世紀60年代成功研制出單槍三束彩色顯像管技術，徹底改變了彩色電視機顯像的質量；70年代末，磁帶錄音機隨身聽Walkman問世，并很快成為盛極一時的時尚必備品；21世紀初推出Play Station 2,在電視游戲領域獨領風騷。
然而，近幾年來，索尼的經(jīng)營狀況江河日下，幾乎所有電子產(chǎn)品都在被對手成功趕超。曾經(jīng)傲視群雄的電視業(yè)務，因其生產(chǎn)成本居高不下而零售價卻日趨大宗商品化，已連續(xù)5年出現(xiàn)虧損。在液晶電視的全球發(fā)貨量排名中，索尼落后于三星和LG。曾為索尼帶來不菲利潤的Walkman已被MP3全面替代，蘋果公司的iPod以華麗的外觀和方便的操作牢牢占據(jù)了市場的主導地位。2006年，不甘落后的索尼推出了鍍金的Play Station 3和電子閱讀器Reader。前者雖然具備一切超現(xiàn)代的功能，但由于生產(chǎn)成本太高而有負眾望，依然難敵任天堂Wii游戲機以及網(wǎng)絡游戲的挑戰(zhàn)。而后者雖為索尼首創(chuàng)，但兩年后網(wǎng)上書店亞馬遜推出的Kindle便因其具有能夠下載書籍、報紙和雜志的無線鏈接功能而迅速贏得消費者的青睞。
各線產(chǎn)品連走麥城，再加上國際金融危機的爆發(fā)和日元大幅升值的壓力，使索尼出現(xiàn)了14年來的首次虧損。公司業(yè)績報告顯示，2008財年索尼虧損高達989億日元。截至2010年3月31日的2009財年，索尼公司虧損408億日元。這是索尼自1958年上市以來首次連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損。
啟動全球戰(zhàn)略重組計劃
2005年6月，有日本“理想企業(yè)家”之稱并曾提出“索尼再造”口號的出井伸之黯然離職，霍華德·斯金格出人意料地成為索尼歷史上第一位外籍董事長兼首席執(zhí)行官。斯金格最初任職于美國哥倫比亞廣播公司，做過記者和制片人，并一步步登上了公司總裁的位子。1997年，斯金格出任索尼（美國）公司總裁。在他手里，索尼美國公司通過大刀闊斧的改革成為索尼的旗艦企業(yè)。
接替出井伸之之初，斯金格一改在索尼美國公司的作風，表現(xiàn)得謹言慎行。因為他知道，盡管索尼是一家國際化的跨國企業(yè)，但本質上仍然是傳統(tǒng)的日本公司。日本企業(yè)并不排斥西方管理人員，但很難接受西方的管理風格。因此，斯金格最初并沒有大幅調整索尼管理層，他希望原有的管理人員能與其密切合作，通過“以內容拯救技術”的策略，重振索尼。2007財年，索尼一度看到了希望，公司凈利潤首次達到3694億日元，斯金格在公司年度會議上驕傲地宣布，“索尼重回正軌了。”然而，斯金格通過保守手段造就的輝煌只是曇花一現(xiàn)，2008財年的業(yè)績驟然下滑將其逼到了懸崖邊上。一系列涉及人事調整、架構重設乃至新品開發(fā)的全球戰(zhàn)略重組計劃隨即緊鑼密鼓地展開。
為了確保戰(zhàn)略重組計劃的有效執(zhí)行，斯金格決定首先改組核心管理層。2009年2月，斯金格宣布本人兼任總裁一職，對開發(fā)3D等新業(yè)務態(tài)度謹慎的原總裁中缽良治轉任副董事長。與此同時，他把公司改組為兩個新的核心集團，提拔原索尼電腦娛樂公司總裁平井一夫和原索尼美國電子公司下屬的美國消費集團總裁鈴木國正主管索尼網(wǎng)絡化產(chǎn)品與服務集團，原電視業(yè)務集團總裁吉岡浩和索尼集團高級副總裁石田佳久領導新的消費產(chǎn)品集團。這個新領導團隊既使斯金格獲得了自己需要的控制權，又實現(xiàn)了管理層的年輕化。鑒于徹底改革這個龐大、復雜而傳統(tǒng)的公司的難度顯而易見，斯金格還專門聘請IBM公司前高管喬治·貝利出任索尼有史以來的第一位首席轉型官。作為一名管理顧問，貝利以協(xié)助企業(yè)改革而著名。他曾協(xié)助諾基亞從手機終端廠商向互聯(lián)網(wǎng)服務轉型，幫助惠普從技術型公司向解決方案供應商轉型。而這樣的轉變正是索尼現(xiàn)在所迫切需要的。
經(jīng)過新一輪整合，索尼新組建的網(wǎng)絡化產(chǎn)品與服務集團將包括：電腦娛樂，個人電腦，新移動產(chǎn)品（包括現(xiàn)有的Walkman產(chǎn)品線），以及媒體軟件與服務部門，負責開發(fā)橫跨索尼集團的共通服務平臺。新的消費產(chǎn)品集團將包括現(xiàn)有的電視、數(shù)字影像、家庭音視頻業(yè)務。此外，索尼還組建了兩個跨部門的平臺，即軟件、技術平臺和生產(chǎn)、物流、采購平臺，旨在保證索尼的網(wǎng)絡化產(chǎn)品和服務能夠在一個共通的用戶界面無縫連接，并以一種快速、低成本和高效的方式送達客戶手中。
