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管理大師彼得·德魯克最先提出了知識型員工的概念，他將知識型員工界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞認為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。當然創(chuàng)造過程中用到了手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計算機而不是用手扛一個50磅的麻包?！北容^普遍的看法是，知識型員工是指在一個組織之中用智慧創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值的員工。也就是說，企業(yè)中的中高層管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員以及高級營銷人才都可以歸類為知識型員工。
在知識經(jīng)濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。知識型員工薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個方面。
1、單純根據(jù)職稱指標來評價知識型員工的價值，進而以此決定員工的薪酬水平：目前，大多數(shù)企業(yè)都建立了知識型員工的薪酬激勵機制，但卻沒有制定科學(xué)合理的薪酬評估體系。多數(shù)企業(yè)在評定知識型員工的能力水平時，只是單純地采取評職稱的方式，這種方式雖然曾經(jīng)在一定時期內(nèi)合理區(qū)分了知識型員工的能力水平，但是，在現(xiàn)階段，職稱已經(jīng)演變成了一種資歷而不是真正的能力水平的標志。因此，企業(yè)只是根據(jù)職稱來界定知識型員工的能力水平，進而以此為基礎(chǔ)確定員工的薪酬水平，已經(jīng)削弱了薪酬的公平價值。
2、以業(yè)績作為知識型員工的付酬依據(jù)：有的企業(yè)拋棄了評職稱的做法，選擇以工作業(yè)績作為知識型員工的付酬依據(jù)，這種做法看似科學(xué)，但事實上，可操作性卻很差。因為知識型員工從事的多是專業(yè)化程度很高、創(chuàng)造性很強的工作，除了高級專業(yè)人才外，很難正確評估其工作成果的真正價值。此外，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)督和控制，也便難以評判其工作行為的有效性，因此，單純的以工作業(yè)績?yōu)橹鞯闹R型員工薪酬評估體系也缺乏科學(xué)性。
3、薪酬水平缺乏市場競爭力：很多企業(yè)針對知識型員工實行崗位技能工資制，由于這種薪酬制度以技能為基礎(chǔ)，年資的影響較大，結(jié)果非常不利于調(diào)動知識型員工的積極性，以致嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
4、企業(yè)只注重外在薪酬激勵，忽視內(nèi)在薪酬激勵：根據(jù)知識型員工的內(nèi)在屬性，可以得出這樣一個結(jié)論：他們更注重內(nèi)在報酬，而不是外在報酬。但是很多企業(yè)都忽略了這一點，對于知識型員工的激勵，只注重外在薪酬激勵，為其提供了較高的物質(zhì)報酬，但是內(nèi)在報酬卻非常稀缺。
得人心者得天下，得知識型員工心者得競爭優(yōu)勢——薪酬除了為員工提供了生活保障外，更無言地傳達出企業(yè)對員工的看法，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的心意——為了盡可能保留住企業(yè)的知識型員工，使其智力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢乃至核心競爭力，針對知識型員工的薪酬策略便應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)的款款情意。下面是一些有益的參考。
1、薪酬水平最好不要低于市場平均水平
以知識含量、技能水平以及對于組織的重要程度為評價依據(jù)，可以將企業(yè)內(nèi)的員工分為三類：第一類為一般員工，第二類為核心員工，第三類為戰(zhàn)略員工。以戰(zhàn)略導(dǎo)向為原則的薪酬制度要求一般員工的薪酬水平與市場水平持平，核心員工的薪酬水平略高于市場水平，而戰(zhàn)略員工的薪酬水平則應(yīng)稍微夸張性地高于市場水平。知識型員工多數(shù)為企業(yè)的戰(zhàn)略員工，因此其薪酬水平不但應(yīng)該體現(xiàn)其工作價值，還應(yīng)該略為夸張性地高于市場水平，否則企業(yè)就難以吸引或留住知識型員工。
2、允許知識型員工憑借人力資本分享企業(yè)利潤
允許知識型員工憑借人力資本分享企業(yè)利潤看似稀釋了企業(yè)的利潤，實質(zhì)上，企業(yè)的所得遠遠大于企業(yè)的支出：一方面，知識型員工一般都具有較高的職業(yè)流動性，通過對知識型員工實施股票計劃和期權(quán)計劃，可以降低員工的流動性，保持企業(yè)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定；另一方面，實施股票計劃和期權(quán)計劃，等于在一定程度上將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了知識型員工，加強了他們與企業(yè)的利益關(guān)聯(lián)，提高了他們的工作自主性。
3、福利制度體現(xiàn)出多樣化和彈性化
對于知識型員工而言，生存和安全的滿足已經(jīng)不是他們的主要需要，他們更在乎內(nèi)在報酬的獲得，而企業(yè)的福利制度正是凸顯內(nèi)在報酬的最佳途徑，因為企業(yè)的福利制度往往體現(xiàn)出較高的人性化關(guān)懷特征。具體來看，退休金、醫(yī)療保險、住房津貼、購房補貼、俱樂部會員卡、公司配車、公司為員工子女設(shè)立幼兒園、完備的醫(yī)療保健計劃、用豪華客車接送員工上下班等都是福利薪酬的表現(xiàn)形式和支付手段。針對知識型員工的特定需求，企業(yè)為知識型員工制定的福利制度應(yīng)該體現(xiàn)出多樣化和彈性化，也就是說，對其實施彈性福利制度是實現(xiàn)其高滿意感的有效途徑。
4、為知識型員工提供較高的內(nèi)在報酬
目前，很多企業(yè)都非常注重對知識型員工的激勵，但最常使用的激勵措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上，單純的外在報酬激勵對知識型員工的吸引力非常有限，他們更渴望的是獲得內(nèi)在報酬，如參與決策的機會、挑戰(zhàn)性的工作、反映個人興趣和愛好的工作內(nèi)容、上級與同事的認可、較高的社會地位、學(xué)習(xí)成長的機會和條件、充分展示個人才華的工作平臺、良好的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。因此，為了使激勵發(fā)揮更好的效果，企業(yè)應(yīng)雙管齊下，既要重視外在報酬的激勵作用，又要注重內(nèi)在報酬的激勵作用。
