自1996年廣州報業(yè)集團成立至今，經(jīng)過近6年來的發(fā)展，報業(yè)集團已逐漸成為中國報業(yè)市場的競爭主體。而就報業(yè)集團自身而言，今后數(shù)年正是其成長、壯大的關(guān)鍵期。中國的報業(yè)集團第一步主要是依靠行政舉措來組建的，報團從無到有、從小到大。然而，依靠行政力量組建的報團又普遍出現(xiàn)了主報（黨報）地位弱化、子報結(jié)構(gòu)重復(fù)、內(nèi)部機制不暢等一系列矛盾。
集團化以后，第二步應(yīng)該怎么辦？
目前來看，報業(yè)集團要由大而強，首先必須通過內(nèi)部資源整合、優(yōu)化配置，建立一套適應(yīng)中國媒介市場競爭環(huán)境、突出效益目標(biāo)的管理、經(jīng)營機制，這是報團由大而強的當(dāng)務(wù)之急。這一內(nèi)部整合的中心課題是結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源配置和利益關(guān)系的調(diào)整。如果報業(yè)集團第一步主要依靠行政力量來做大的話，那么第二步報業(yè)集團要做強則必須要依靠市場機制。
結(jié)構(gòu)：強化主報 錯位競爭
目前已組建完成的26家報業(yè)集團①，除上海的文新集團屬于兩兩強強聯(lián)合外，均是一家黨報為龍頭加上若干家子報、期刊以及各類多種經(jīng)營公司。這些子報、子刊或是原先黨報自己所辦都市報、晚報，或是在前幾年報刊結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中并入的廳、局、部、委機關(guān)報刊以及其它小報小刊。報業(yè)集團基本屬于“同類項歸并”。而歸并之后，短期內(nèi)由于內(nèi)部報刊定位層次不明、市場重疊引發(fā)的“內(nèi)耗”和辦報思路的混亂削弱了黨報在集團內(nèi)的主體地位，也降低了集團的整體市場競爭力。因此，集團必須根據(jù)各地報業(yè)市場競爭環(huán)境和受眾需求，更多從市場出發(fā)，重新優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，這要從兩方面著手解決問題：
1.內(nèi)部錯位、互補競爭。
在傳媒多元化格局形成、傳媒種類和數(shù)量均有極大增長的前提下，媒介市場競爭日趨演化為細(xì)分化的目標(biāo)市場的爭奪。報業(yè)集團必須明確，它走入市場，已不再是哪一家報刊的“單打獨斗”，而是以集團整體參與報業(yè)市場競爭，要考慮集團的規(guī)模效益和整體競爭力。報業(yè)集團的市場戰(zhàn)略首先是內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次分明、錯位競爭、優(yōu)勢互補。一方面，要根據(jù)市場需要，下決心關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)沒有市場、缺乏受眾的報紙，創(chuàng)辦一批真正有市場、有受眾的報紙，另一方面要從集團長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，寧棄勿守，重新確定各報刊的定位（包括受眾定位、功能定位、風(fēng)格定位），突出各報刊目標(biāo)市場的差異性，避免由于定位重復(fù)、內(nèi)部市場互相擠壓、爭奪造成的多種“內(nèi)耗”，形成集團內(nèi)部不競爭、分層參與外部各分市場競爭的結(jié)構(gòu)布局，達(dá)到優(yōu)勢互補，形成整體競爭力。
從當(dāng)前各報業(yè)集團內(nèi)部設(shè)計來看，南方日報報業(yè)集團和解放日報報業(yè)集團的結(jié)構(gòu)較好地體現(xiàn)了這一思路：
南方日報報業(yè)集團主體結(jié)構(gòu)：
《南方日報》——省委黨報，面向各級行政領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理者、中年知識分子
《南方都市報》 ——都市報，面向市民
《南方周末》——新聞類周報，面向中、青年知識分子和都市白領(lǐng)
《南方體育》——體育類專業(yè)報
《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》——經(jīng)濟類專業(yè)報，以企業(yè)管理者和知識分子為主
解放日報報業(yè)集團主體結(jié)構(gòu)：
解放日報——市委黨報，以各級行政領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理者、中年知識分子為主
申江服務(wù)導(dǎo)報——主要以都市白領(lǐng)為主、引領(lǐng)都市消費時尚
新聞晨報——面向城市上班族和股市投資者
新聞晚報——面向廣大普通市民
報刊文摘——面向各級行政領(lǐng)導(dǎo)、知識分子
錯位定位、分層競爭、減少內(nèi)耗是集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整的主要思路，南方日報和解放日報報業(yè)集團幾年來運營較為成功、整個集團包括黨報在內(nèi)絕大多數(shù)報刊實現(xiàn)贏利，各報讀者基本沒有重疊，集團內(nèi)沒有明顯的弱項，這充分說明了這種結(jié)構(gòu)思想的合理性。
當(dāng)然，在強調(diào)集團內(nèi)部錯位、設(shè)計各報定位戰(zhàn)略時，必須進(jìn)行充分、準(zhǔn)確的市場調(diào)查，定位不能脫離本地實際和報團本身實力、盲目跟風(fēng)，不能憑感覺、想當(dāng)然，比如白領(lǐng)報紙在上海、北京的成功（如《申江服務(wù)導(dǎo)報》、《精品購物指南》）并不意味著任何地方都可以辦好類似報紙。有的報團在西部城市推出百版的大型專門市場服務(wù)類報紙是否符合當(dāng)?shù)貙嶋H的經(jīng)濟發(fā)展水平和市民消費水平、購物習(xí)慣就值得商榷。
2.明確分工，突出黨報。
在任何國家，綜合性日報都是報業(yè)的核心，而我國綜合性日報絕大多數(shù)都是黨報，它理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)中國日報的主流。我國報業(yè)集團組建時均以黨報為龍頭，黨報也應(yīng)當(dāng)成為名副其實的集團核心。但這幾年集團運營實際情況，卻是相當(dāng)多的報團內(nèi)部，黨報市場仍在萎縮，經(jīng)濟效益進(jìn)一步下滑，社會影響力有所減弱，這一危險勢頭必須及時止住。造成這種狀況的原因主要有三點：一是集團內(nèi)部分工、定位不明晰，黨報急于搶市場、擴大發(fā)行，甚至不惜大報小報化，降低報格，犧牲思想性，向休閑類、娛樂類報紙靠攏；二是黨報以時事政治、經(jīng)濟等硬新聞和評論為主，突出信息的解釋和思想性，但受到政策局限較大，目前可以涉及的范圍還太窄；三是黨報自身宣傳藝術(shù)也有待改進(jìn)，需要從受眾需要出發(fā)，從信息傳播功能著眼，改善黨報傳播效果。
通過集團內(nèi)部的結(jié)構(gòu)改革、錯位定位，黨報應(yīng)該堅定、明確自身的定位，回到它應(yīng)該占領(lǐng)的主市場上去，努力做到明確性質(zhì)、認(rèn)清方向、澄清思想，在功能、受眾、風(fēng)格上重新定位：功能——是工作報，不是家庭報；受眾——是干部報，不是大眾報；風(fēng)格——是嚴(yán)肅的高級報，不是大眾化的通俗報。集團化后的中國黨報，應(yīng)當(dāng)以開闊的視野、敏銳的洞察和深刻的思想樹立起嚴(yán)肅高雅的中國大報之風(fēng)②。在報業(yè)集團中，黨報可以不是發(fā)行量的冠軍、經(jīng)濟收益的冠軍，但它必須名副其實地掌握社會輿論引導(dǎo)的主導(dǎo)權(quán)，占領(lǐng)決策參考信息傳播的主陣地，成為社會的思想庫，通過影響社會決策層和精英層，進(jìn)而影響整個社會。
當(dāng)然，黨報要完成自身的重新定位，必須內(nèi)外結(jié)合輔之以一定的政策扶植和內(nèi)部管理機制上的分化。
運營：分類管理 雙軌并行
當(dāng)前報業(yè)集團內(nèi)部報刊主要有三類：一類是計劃與市場結(jié)合運作的黨報，一類是市場化運作成分較多的晚報、都市報，一類是還停留于過去完全計劃經(jīng)濟年代的各類廳局部委所辦“小機關(guān)報”。三類報刊在運作理念、操作方式和內(nèi)容風(fēng)格上都有相當(dāng)大的差異，有的甚至大相徑庭。在集團后的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，在設(shè)計管理機制時，從報業(yè)市場競爭實際和受眾需求出發(fā)，需要重新設(shè)計，分類管理：
雖然“事業(yè)性質(zhì)，企業(yè)化管理”的媒介屬性界定一直是我國媒介運營的主導(dǎo)思路，但集團化后可以明顯看出黨報和都市報、晚報的偏向和差異——
黨報視宣傳為首務(wù)，以指導(dǎo)工作為己任，盡管在不同的歷史時期，黨報宣傳的中心和指導(dǎo)的具體作法均有所不同，但宣傳指導(dǎo)的根本特性卻沒有也不應(yīng)當(dāng)有任何改變，其“事業(yè)”成分更重。
晚報、都市報以服務(wù)、休閑、娛樂為主，宣傳任務(wù)相對較少，其操作理念和運營方式應(yīng)更多地從“市場”角度考慮，“企業(yè)”成分較突出。
如果在集團內(nèi)部兩者不加以區(qū)分，只能造成大報小報化、小報大報化的尷尬局面，不但兩類報紙市場重疊、互相蠶食，而且也失去了自身應(yīng)有的特色，長此以往，結(jié)果不是占領(lǐng)更大市場，連原有的市場也可能要丟掉。為此，在集團結(jié)構(gòu)調(diào)整時，內(nèi)部管理和運營機制也應(yīng)當(dāng)有所調(diào)整，可以試行分類管理、雙軌并行的新體制，允許黨報和晚報、都市報采取不同的運營機制和操作理念，計劃與市場、事業(yè)與企業(yè)在內(nèi)部相應(yīng)分開，各有側(cè)重——
對于黨報，基本原則應(yīng)是：經(jīng)濟減壓，“加重搞活”。如前所述，黨報主要司承輿論引導(dǎo)和政策宣傳任務(wù)，不應(yīng)過于苛求其發(fā)行量和覆蓋面，而應(yīng)努力擴大其社會影響力。所謂“加重”，是指黨報在內(nèi)容上應(yīng)當(dāng)是以刊載政治、經(jīng)濟等硬新聞為主的格調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、高品位的?yán)肅大報，杜絕其“軟化”傾向；所謂“搞活”是指黨報也要努力從效果出發(fā)努力改進(jìn)宣傳藝術(shù)，允許并鼓勵黨報在報道方式、編排樣式等方面大膽創(chuàng)新、有所突破。
對于都市報、晚報可以突出其市場化運作方式，更多看重其發(fā)行量、覆蓋面，在堅持正確的政治導(dǎo)向前提下允許其“以需定產(chǎn)”，從市場需求出發(fā)確定、改進(jìn)其內(nèi)容和報道方式等，管理上相對放開。
目前在集團內(nèi)部，困難最大的是新并入的“小機關(guān)報”如何盡快完成轉(zhuǎn)型。這批報紙基本屬于純計劃經(jīng)濟年代的產(chǎn)物，依靠紅頭文件等各種行政措施保證其在行業(yè)（系統(tǒng)）內(nèi)發(fā)行，在辦報理念和運作方式上，基本沒有“市場”概念或“需求”概念。并入集團后，它們和原先的廳局部委切斷隸屬和依存關(guān)系，原先的發(fā)行渠道已不存在。這樣，這批報紙幾乎一夜之間從計劃經(jīng)濟步入市場經(jīng)濟。這是一場從理念、方式到內(nèi)容、風(fēng)格上的大轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型無疑是痛苦和艱難的，要允許它們有一個適應(yīng)過程。但不能無限制地拖下去，否則會“拖垮”整個集團。對于那些基本不再有市場、受眾的“小機關(guān)報”要允許集團堅決關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，新創(chuàng)辦一批真正面向市場、面向受眾的新報紙。
機制：強化激勵 均衡利益
與改革內(nèi)部運營機制同時，報業(yè)集團內(nèi)部的人、財、物管理機制也需要及時調(diào)整。既要均衡、協(xié)調(diào)各方面的利益，同時又要始終注意從實現(xiàn)效益目標(biāo)著眼，強化內(nèi)部激勵機制，實現(xiàn)效率競爭。這一改革主要體現(xiàn)在集團財務(wù)管理和人力資源管理兩方面。
報業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理出現(xiàn)了兩種截然相反的形式：一種是雖然并入集團以后，各單位仍施行獨立核算，人、財、物基本不變，變的只是主管單位；二是集團成立后，各單位完全失去財務(wù)自主權(quán)，集團統(tǒng)支統(tǒng)收，收支兩條線均由集團牢牢把握，為求均衡，人為拉平集團內(nèi)收入，重新吃起“大鍋飯”，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，一家或幾家掙錢的報紙養(yǎng)活多數(shù)不掙錢的報紙，少數(shù)人養(yǎng)活多數(shù)人。前一種情況使集團多少有些名不副實，無異于“翻牌公司”，集團缺少實際的控制權(quán)；后者倒是看上去集團實現(xiàn)了完全控制，但統(tǒng)得過多過死，不同程度地挫傷了各方面的積極性，甚至變相“迫使”集團內(nèi)不少報社內(nèi)部層層設(shè)置“小金庫”，截流部分資金，造成了事實上的集團資金分流，集團效率不升反降，長此以往，集團化不會有真正的前途。
改變目前這種狀況，可以在集團內(nèi)試行單位承包制，做到有統(tǒng)有分，以收定支：集團在堅持收支兩條線的同時，根據(jù)各單位的實際情況確定其收入指標(biāo)，多收多支，少收少支，提升內(nèi)部積極性，避免不必要的“暗地分流”。當(dāng)然，對于新并入的單位，特別是各類面臨轉(zhuǎn)型的“小機關(guān)報”，集團考慮其實際困難，可以暫時予以一定傾斜和扶植，但要設(shè)定時限，不能無限制地拖下去。
在人力資源方面，集團主要需要做的是強化激勵，合理配置，抓緊培訓(xùn)。
對于冒尖人才，無論是經(jīng)營管理還是采編業(yè)務(wù)，要允許各報重獎重用，拉開收入檔次和差距，給他們創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和條件，讓他們享受更高的待遇，鼓勵創(chuàng)品牌、出效益，集團要努力培養(yǎng)自己的名記者、名作家、名經(jīng)理，推出集團的名牌報、名牌專欄、專版，靠名人、名牌去搶市場、占市場。
在改革內(nèi)部分配機制的同時還要有意推進(jìn)集團內(nèi)的人才合理流動，在效率前提下達(dá)到人力資源的優(yōu)化配置。既然并入集團，人力資源為集團所有，不再是原先的小單位所有制，集團要有人才的重新配置權(quán)和一套相應(yīng)機制。集團可以根據(jù)各報實際，選配人才，也要允許各報根據(jù)自身需要在集團內(nèi)引進(jìn)人才、合理分流。
人才是集團形成核心競爭力的關(guān)鍵所在，人才質(zhì)量也事關(guān)集團長遠(yuǎn)發(fā)展的“后勁”。為此，集團既要改革人才機制，也要抓緊人才的系統(tǒng)培訓(xùn)。面對從計劃經(jīng)濟項市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和加入WTO的挑戰(zhàn)，媒介急需一大批既熟悉市場又具有國際眼光和實際操作能力的人才，而媒介現(xiàn)有人才整體水平顯然不能滿足實際需要。這就需要媒介有計劃、有目的地展開系統(tǒng)培訓(xùn)，從理念到操作，從理論到經(jīng)驗。培訓(xùn)形式可以多樣，規(guī)?？纱罂尚?，時間可長可短，關(guān)鍵是針對性強，堅持不懈，形成完整的人才培養(yǎng)機制，保證集團長時期順利發(fā)展。
注釋：
①章炎輝，《中國報業(yè)要堅持走創(chuàng)新發(fā)展之路》，《中國報業(yè)》2001年9月。
② 參見李良榮，林暉《試析雙重壓力下黨報面臨的困難及其對策》，復(fù)旦大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）1999年第3期。
