這篇文章提出了要解決企業(yè)在信息化上的問題,就要對企業(yè)的信息化進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃,然后分步實行。提出了公司設(shè)立CIO的意義，及公司CIO的作用和職責(zé)。
潤生堂公司是國內(nèi)一家大型民營保健品公司，立足于制造保健食品以及保健品等產(chǎn)品，目前在市場上取得了一定的成績。經(jīng)過多年的經(jīng)營，潤生堂的渠道建設(shè)與市場已經(jīng)漸漸打開了局面，擁有全國近千家合作伙伴。
目前公司正處于日新月異的成長過程中。一方面良好的市場前景讓公司高層對公司的未來收益充滿了信心，另一方面對于各級分、子公司的管理，潤生堂卻有自己的難言之隱。
面對艱巨的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何能將公司的戰(zhàn)略與分子公司的業(yè)績，以及各公司管理層的工資相聯(lián)系，形成有效的機(jī)動績效考核體系。如何科學(xué)地對各級人員的工資進(jìn)行合理考評，保持其向上的積極性，最終達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，成為潤生堂公司在目前幾年內(nèi)，能否實現(xiàn)成為行業(yè)內(nèi)前十強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。
潤生堂公司目前有了一套完整的ERP系統(tǒng)，涉及生產(chǎn)制造、分銷渠道、財務(wù)管理等各個方面。當(dāng)時系統(tǒng)為了能夠及時上線，對于各職能部門實行了分塊運(yùn)作的模式，目前采購、分銷、生產(chǎn)各自執(zhí)行各自的系統(tǒng)。
在信息共享上以財務(wù)為主線實現(xiàn)了信息集成，但也因為分塊運(yùn)作造成了各種數(shù)據(jù)指標(biāo)的不統(tǒng)一，這突出表現(xiàn)在對于各分子公司的業(yè)績考評上。
考評所依據(jù)的指標(biāo)只是簡單地羅列財務(wù)數(shù)據(jù)，造成了公司管理層對財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)很不滿意。
面對巨大的市場壓力，管理層認(rèn)為財務(wù)考核的指標(biāo)不符合實際，不能真正反映各分子公司的經(jīng)營情況（由于很多公司是兼并或是收購別人的公司，以前資產(chǎn)原值過大等歷史數(shù)據(jù)的影響）。
另一方面，財務(wù)數(shù)據(jù)的期間性，財務(wù)費(fèi)用的界定受避稅等一系列的影響，造成了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作財務(wù)金額與實際成本出現(xiàn)了很大的出入。
造成管理層找決策層，抱怨財務(wù)數(shù)據(jù)不能反映其真實業(yè)績，而且對于日常管理的數(shù)據(jù)也不能及時出具，仍需做大量的加工工作，而財務(wù)抱怨信息系統(tǒng)不能滿足雙層的管理需要。
集團(tuán)公司總裁李華偉將公司信息中心主任張敏叫到了辦公室，認(rèn)為信息中心從項目的設(shè)置上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現(xiàn)狀對系統(tǒng)的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務(wù)與管理部門服務(wù)好。
面對李總的指示，張敏心中真是感慨萬分。首先公司處于快速發(fā)展時期，業(yè)務(wù)流程每月都有變化，當(dāng)年的業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實際的運(yùn)行相距甚遠(yuǎn)。
其次公司是在本地成長起來的，有很多管理都有本地化的風(fēng)格。并且各操作人員都已經(jīng)習(xí)以為常，要進(jìn)行變革，難度很大。
再加上自己又不是業(yè)務(wù)方面的專家，對于變革后的效果沒有很大把握。面對壓力，張敏感到很迷茫。到底應(yīng)該是要將變革進(jìn)行下去呢？還是要再進(jìn)行等待業(yè)務(wù)成熟后會進(jìn)行變化？
現(xiàn)在的局面是各部門對于信息數(shù)據(jù)過多的需求又無法應(yīng)付。需要做長遠(yuǎn)的投入就必須申請更大的費(fèi)用，對于成長型企業(yè)來說，大量的資金都用在了銷售市場方面。
作為用得著時才想得到的信息部門，如何說服公司高層，將有限的資金投入到一時半會兒見不到效益的信息化中來呢？張敏此刻感覺到風(fēng)雨要來臨了。
改變從“說不清”到“說不完”的局面
楊波 中國人民大學(xué)信息學(xué)院管理學(xué)博士
潤生堂公司作為一家快速成長的企業(yè)，遇到這樣的問題是很正常的，這些問題也是快速成長型企業(yè)面臨的普遍問題。
對于很多從事信息化工作的業(yè)內(nèi)人士來說，恐怕都有這樣一個體驗，那就是業(yè)務(wù)部門的需求在開始的時候都是“說不清”，到最后就變成了“說不完”，因為業(yè)務(wù)部門對他們自己的需求也是逐漸明確的。
對于快速成長型企業(yè)，這個問題更為嚴(yán)重，因為環(huán)境在變、戰(zhàn)略在變、業(yè)務(wù)在變、組織結(jié)構(gòu)在變，這些都給信息化的需求帶來了巨大的不確定性。
如果這些需求都滿足，以公司信息中心現(xiàn)有的人力、物力肯定是無法實現(xiàn)的；如果這些需求都不滿足，那么勢必對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。
找到解決問題的鑰匙
那么對于快速成長型企業(yè)信息化究竟應(yīng)該怎么開展？怎么解決財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的矛盾，是擺在這些企業(yè)信息化主管面前的一個難題。
解決這個問題的關(guān)鍵就是CIO，方法就是BPI（業(yè)務(wù)流程改進(jìn)）和BPR（業(yè)務(wù)流程重組），答案就是建立良好的IT治理機(jī)制。
在哈佛商學(xué)院出版社出版的“The New CIO Leader”（中譯本《新型CIO領(lǐng)導(dǎo)力》即將由商務(wù)印書館出版）一書中，指出CIO是連接組織戰(zhàn)略與IＴ的重要紐帶，CIO既要負(fù)責(zé)IT的供給，又要負(fù)責(zé)IT的需求。
CIO應(yīng)該是一個處于公司戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一個部門的管理者。CIO 80%的工作應(yīng)該放在溝通上，在IT組織外部與公司的領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)部門溝通，一方面了解他們的需求，解決他們的實際問題。
另一方面也要讓他們理解IT部門，獲得他們對IT部門的支持。在IT組織內(nèi)部的溝通上，要鼓舞IT部門的士氣，使IT部門理解公司的戰(zhàn)略對IT的需求，為組織提供高績效的IT。
缺乏戰(zhàn)略和IT之間的紐帶
潤生堂公司信息中心主任張敏還不具備CIO的職權(quán)，再加上他自己又不是業(yè)務(wù)方面的專家，他也不具備CIO的素質(zhì)。
所以潤生堂公司的戰(zhàn)略和IT之間缺乏CIO這樣一個連接的紐帶，IT和戰(zhàn)略的脫節(jié)就是必然的。
潤生堂公司在信息共享上以財務(wù)為主線實現(xiàn)了信息集成，但考評所依據(jù)的指標(biāo)只是簡單的羅列財務(wù)數(shù)據(jù)，造成了公司管理層對財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)很不滿意。
管理層認(rèn)為財務(wù)考核的指標(biāo)不符合實際，不能真正反映各分子公司的經(jīng)營情況。
管理層認(rèn)為財務(wù)數(shù)據(jù)不能反映其真實業(yè)績，日常管理的數(shù)據(jù)不能及時出具。這些問題不僅僅是IT部門的事情，也不是IT部門自己能夠解決。必須對公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重組。
究竟是改進(jìn)還是重組，要視公司的具體情況而定，BPI對公司的沖擊較小，而BPR意味著一場革命。
潤生堂公司處在快速成長階段，公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)都存在著很大的變數(shù)，在這種情況下BPI可能就是不錯的選擇，既可以解決流程中存在的問題，又可以避免對公司造成太大的沖擊。
最后，CIO要保證IT對戰(zhàn)略的支撐，保證從IT中獲得最大價值，就需要建立良好的IT治理機(jī)制。
麻省理工斯隆管理學(xué)院教授彼得.維爾和珍妮.羅斯在其《IT治理》一書中指出，有效的IT治理需要解決三個問題：1、需要制定哪些IT決策？2、由誰來制定這些決策？3、如何制定并監(jiān)控這些決策？IT治理首先必須解決的是需要制定什么決策的問題。
每個企業(yè)都必須處理五個相關(guān)的IT決策問題：IT原則、IT架構(gòu)、IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT業(yè)務(wù)應(yīng)用需求、IT投資和優(yōu)先順序。IT原則就是闡述戰(zhàn)略對IT的需求原則；IT投資和優(yōu)先順序，就是要解決在有限的資源下，究竟優(yōu)先發(fā)展什么項目，投入多少資金的問題。
CIO要梳理核心流程
在潤生堂公司，集團(tuán)公司總裁李華偉，認(rèn)為信息中心從項目的設(shè)置上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現(xiàn)狀對系統(tǒng)的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務(wù)與管理部門服務(wù)好。
這就說明潤生堂公司在“IT投資和優(yōu)先級”的決策上還缺乏有效的治理機(jī)制。潤生堂公司IT無法滿足業(yè)務(wù)的需求，IT做長遠(yuǎn)的投入就必須申請更大的費(fèi)用，但公司作為成長型企業(yè)，大量的資金都用在了銷售市場方面。
這就需要對IT的投資和優(yōu)先級進(jìn)行良好的決策，IT投資需要優(yōu)先解決關(guān)系公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。
在業(yè)務(wù)應(yīng)用需求的決策上，需要調(diào)和同組織內(nèi)部各種力量之間的關(guān)系，以及組織內(nèi)部不同利益主體之間的關(guān)系。
CIO必須從眾多的流程需求中，鑒別出核心流程需求，并優(yōu)先發(fā)展這些需求。這些與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的IT決策，必須有公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門管理者的參與，也就是要建立良好的IT治理機(jī)制的問題。
總之，對于高速成長型的企業(yè)，信息化的需求面臨著巨大的不確定性，解決公司戰(zhàn)略與IT、財務(wù)與管理之間矛盾的方法就是，需要一個強(qiáng)有力的CIO，作為紐帶連接公司的戰(zhàn)略和IT；采用BPI的方法，改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；建立有效的IT治理機(jī)制，合理規(guī)劃和實施公司的IT決策。
左手抓信息統(tǒng)一，右手牽績效管理考核
佟偉楠 北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問
相信很多人看完案例的描述，都不僅會發(fā)出這樣的感嘆：“信息難，難于上青天”！但是，信息系統(tǒng)最大的優(yōu)勢不就是在于信息的共享和數(shù)據(jù)的計算嗎？
既然案例中的企業(yè)在企業(yè)信息a化建設(shè)上做出了那么大的投入，為什么卻仍然會遇到“信息難，難于上青天”的問題呢？
解鈴還須系鈴人
其實從案例中，我們可以很容易地看到潤生堂公司正處于高速成長階段，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，市場占有率與日俱增。
而在這種情況下，公司信息化建設(shè)卻出現(xiàn)了問題，無法滿足公司日常管理的需要，從某種程度上來說是拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。那么就讓我們一起來分析一下產(chǎn)生的原因和解決之道。
依照案例中的描述，我們不難發(fā)現(xiàn)潤生堂公司面臨的最大問題是財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的矛盾，簡而言之就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法支撐財務(wù)管理的需要，而財務(wù)數(shù)據(jù)又無法滿足公司決策以及績效考核的需要。
那么為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)狀呢？
潤生堂公司目前所擁有的整套ERP只能說是貌似而不能說是神似。
一個企業(yè)在信息化建設(shè)過程中，無論是采用ERP系統(tǒng)還是什么其他的系統(tǒng)，目的都是為了提升管理，創(chuàng)造價值，然而真正能夠體現(xiàn)管理提升的指標(biāo)只有一個就是良好的財務(wù)反映。
也正因為此，ERP系統(tǒng)最終所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都會傳遞到財務(wù)系統(tǒng)中去。
但是，這是理想狀態(tài)，潤生堂沒有做到這一點主要有兩個原因：第一是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)占山為王，各自為戰(zhàn)；二是，公司組織或者說管理架構(gòu)混亂。
特別是對于那些通過兼并和收購之后的子公司的歷史資產(chǎn)和數(shù)據(jù)情況，沒有進(jìn)行有效的去偽存真。正是這兩點造成了潤生堂在信息化建設(shè)的道路上的曲折和艱難。
內(nèi)部控潛 尋找外腦
既然問題找到了，那么解決問題的方法也就自然而然的出現(xiàn)了。
首先，要統(tǒng)一性。這包括兩個方面，第一是要在標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一，即要有統(tǒng)一的考核數(shù)據(jù)指標(biāo)。信息系統(tǒng)最大的優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)的存儲和計算，特別是在計算上。要想期望能夠從ERP系統(tǒng)中得到有用并且可用的數(shù)據(jù)，就必須有一套能夠滿足企業(yè)90％以上需要的數(shù)據(jù)指標(biāo)，而且只能有一套不能有多套。
有人曾說過，如果你輸入到系統(tǒng)中的是垃圾，那么你得到的就將是比垃圾還垃圾的東西。話雖然粗了點，但是說得就是這個道理。
第二，對現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系進(jìn)行重新的評估。很多企業(yè)在實施或者在使用ERP的過程中，經(jīng)常會提到一個問題，就是信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)去滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需要，應(yīng)當(dāng)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)保持一致。這一點本是沒有錯的，而且這只是從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行考慮。
但是，真正影響信息系統(tǒng)使用的往往并不是流程，而是企業(yè)的管理制度，績效考核體系。
我們大家都知道ERP只不過是一個工具，那么試想一下，在使用了新的工具之后，我們是否還應(yīng)該堅持原有的績效考核指標(biāo)和體系呢？這就好象，我們已經(jīng)在使用飛機(jī)作為交通工具的時候，我們卻還在考核是否降低了火車票的訂票成本！
第三，財務(wù)部門在很多企業(yè)都不是作為一個純粹的業(yè)務(wù)部門存在的，由于財務(wù)業(yè)務(wù)的特殊性，往往財務(wù)部是一個集合了業(yè)務(wù)與管理雙重職能的部門，是一個將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)翻譯成企業(yè)盈虧狀況的部門。再加上財務(wù)制度規(guī)定，財務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)生矛盾就不足為怪了。
第四，要明白企業(yè)信息化建設(shè)絕不是一蹴而就的事情。特別是對于正處于高速成長期的起來來說，如何在ERP上線后適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展而持續(xù)改進(jìn)更為關(guān)鍵。
在實施期間的項目小組不但不能解散還要進(jìn)一步加強(qiáng)。同時，管理層和決策層要不斷的根據(jù)ERP系統(tǒng)的使用狀況，對現(xiàn)有的管理制度和崗位人員的操作習(xí)慣進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，正如前面所提到的工具變了，在很多方面也應(yīng)當(dāng)做出及時的調(diào)整。
至于案例最后所描述的信息中心主任的憂慮，可以嘗試通過兩方面去解決：一是內(nèi)部挖潛，主動向各業(yè)務(wù)骨干征求意見，并將業(yè)務(wù)骨干充實到項目組中來；二是尋找外腦，借助外部力量幫助企業(yè)評估變革風(fēng)險，給出變革意見。
困境的背后是組織變革
王津津 北大縱橫管理咨詢公司資深項目經(jīng)理
在潤生堂公司案例中，我們可以看出并不單純是企業(yè)信息化的問題，實際是一個企業(yè)由快速發(fā)展階段到穩(wěn)定發(fā)展階段之間的，順利過渡和組織變革轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)問題。
表面上看是潤生堂公司信息中心張敏面臨的信息化困境，實際是涉及企業(yè)戰(zhàn)略如何有效實施、管理模式需要相應(yīng)的調(diào)整等深層次問題。
信息化是戰(zhàn)略而非簡單服務(wù)
從本案例提供的信息中，我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個突出的關(guān)鍵問題：
第一，信息化的基礎(chǔ)和準(zhǔn)備工作不充分：潤生堂公司正處在快速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)流程還在不斷發(fā)生變化，而信息化系統(tǒng)實施需要企業(yè)具有相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)管理模式和成熟的業(yè)務(wù)管理流程作為基礎(chǔ)。此外，信息化系統(tǒng)中管理對象是數(shù)據(jù)。有效的數(shù)據(jù)分析和挖掘需要以業(yè)務(wù)為中心作統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃作為前提，否則海量的和分散的數(shù)據(jù)會出現(xiàn)大量的數(shù)據(jù)冗余和不一致。潤生堂公司目前的數(shù)據(jù)管理就處于這種情況。
第二，信息化建設(shè)的路徑和需求的分析挖掘不到位：潤生堂公司目前采取的是以財務(wù)管理模塊為中心的信息化路徑，以財務(wù)數(shù)據(jù)來作為業(yè)績考核的依據(jù)。
并購后還存在一定的遺留問題，尤其在財務(wù)數(shù)據(jù)處理上的不一致性。而財務(wù)數(shù)據(jù)具有相對滯后、相對靜態(tài)、以及受到財務(wù)專業(yè)制度限制等特點，無法全面及時反映出企業(yè)動態(tài)經(jīng)營的效果。
信息化需求的分析需要以核心業(yè)務(wù)為中心，在業(yè)務(wù)人員的配合下完成流程梳理和優(yōu)化，才能找到信息化系統(tǒng)建設(shè)的重點。財務(wù)管理模塊只能作為信息化建設(shè)的一個模塊，不能成為建設(shè)的中心和主線。
第三，對企業(yè)信息化的定位和理解不夠：從案例中我們可以看出，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息中心的理解還是一個服務(wù)部門，為財務(wù)和業(yè)務(wù)部門服務(wù)。
而實際潤生堂公司現(xiàn)在面對的是一場組織變革，而信息化系統(tǒng)成為推動組織變革和管理規(guī)范化的杠桿工具，所以企業(yè)信息化建設(shè)的定位是戰(zhàn)略性的，而不是服務(wù)性的。
企業(yè)的信息化系統(tǒng)上線只是第一步，而能否真正為企業(yè)管理提供幫助要看企業(yè)是否建立了信息化文化和對信息系統(tǒng)的信心，尤其是來自于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理人員。
而這一方面需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化在潤生堂組織變革中所能起到的作用有深刻清醒的認(rèn)識，另一方面也需要信息化建設(shè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得突破，能夠幫助業(yè)務(wù)人員提高工作效率，這樣才能逐步建立企業(yè)信息化的文化和信心。
先要確定管理模式
基于這些分析，我們對潤生堂公司的初步建議有：
首先，潤生堂公司領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)在必須充分意識到自身特定的發(fā)展階段以及關(guān)鍵管理重點。雖然潤生堂目前處于快速發(fā)展，但是這種發(fā)展是否健康有序，起決定作用的是管理模式和管理平臺的穩(wěn)定性。需要在啟動信息化建設(shè)項目之前確定管理模式（包括業(yè)績管理和人員激勵）的重點和潤生堂的具體管理措施。
隨后，該公司應(yīng)成立以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的信息化建設(shè)小組，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)同時參與。信息中心人員提出專業(yè)建議和技術(shù)支持。這樣既保證企業(yè)員工對信息化建設(shè)的信心，又保證信息化建設(shè)需求分析的有效性。
最后，還要注意統(tǒng)一規(guī)劃，并且分步實施。目前大而全但是缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的系統(tǒng)并不能創(chuàng)造價值。
在統(tǒng)一規(guī)劃的基礎(chǔ)上，再在關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊尋求重點突破，這樣保證信息化建設(shè)投資能迅速建立信心。例如對渠道的管理模塊，從案例中看到潤生堂現(xiàn)在有近千家合作伙伴，這種需求可以很方便地通過信息化模塊來實現(xiàn)。
我們還建議CIO應(yīng)對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析，尤其要保留系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。
初步感覺潤生堂公司的信息中心并不具備這樣的推動力和實力，建議張敏說服企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，聘請一家專業(yè)的信息化咨詢公司來提供專業(yè)的服務(wù)。這樣的規(guī)劃和建設(shè)方式實際是避免未來更大的投資浪費(fèi)。
抓住組織的信息化主線—業(yè)務(wù)
楊勁 安徽省滁州市第一人民醫(yī)院信息中心工程師
以財務(wù)為主線的ERP系統(tǒng)是各企業(yè)在信息化建設(shè)初始階段比較普遍的選擇，因為企業(yè)在規(guī)范化管理時最迫切要統(tǒng)一管理起來的是財務(wù)。因而在信息化的初始階段，企業(yè)一般都會選擇財務(wù)管理作為主線來建設(shè)自己的ERP系統(tǒng)。
以財務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)
而且由于財務(wù)管理有相對規(guī)范的管理流程和比較明確的信息輸入輸出模式，在信息化初始階段，企業(yè)對信息化的認(rèn)識比較模糊，還不能很好地提出和歸納出自己的需求時，可以比較容易地依據(jù)財務(wù)管理的線索理出相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并移植到信息系統(tǒng)中去。
因此這種方式可以大大降低企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)的難度和風(fēng)險，提高企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)成功率。
在此案例中，潤生堂公司擁有采購、分銷、生產(chǎn)等各自執(zhí)行的子系統(tǒng)，對于各職能部門進(jìn)行分塊運(yùn)作。但是又不能在各個子系統(tǒng)中做到信息的統(tǒng)一，無法把各個子系統(tǒng)有效地集成起來,影響了企業(yè)的實際運(yùn)營效率和效果。
這種基于財務(wù)管理為主線的ERP系統(tǒng)不能很好地支撐企業(yè)的實際業(yè)務(wù)運(yùn)營，無法達(dá)到企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、降低成本的信息化目的。因此隨著信息化管理的深入，企業(yè)實際業(yè)務(wù)管理與這種基于財務(wù)管理為主線的ERP系統(tǒng)的矛盾會越來越多，大家會越來越清晰地認(rèn)識到這種基于財務(wù)信息層面的ERP系統(tǒng)的不足。
正確把握信息化的主線
當(dāng)一個企業(yè)在設(shè)計自己的ERP系統(tǒng)時，將面對浩瀚的企業(yè)信息：物流信息、資金流信息、工作流信息、組織流信息等等。
那么，哪一個是企業(yè)ERP系統(tǒng)的核心和主線呢？通過對潤生堂公司的實際分析，我認(rèn)為“業(yè)務(wù)”是當(dāng)之無愧的主線。潤生堂公司是一家保健品公司，它的采購、分銷、生產(chǎn)都是圍繞著業(yè)務(wù)來進(jìn)行的，企業(yè)的立足之本是業(yè)務(wù)。
企業(yè)100%的資金流、100%的物流均是由業(yè)務(wù)派生而來的。業(yè)務(wù)是企業(yè)ERP系統(tǒng)的設(shè)計核心，是綱。抓住業(yè)務(wù)就抓住了企業(yè)工作的核心——銷售；抓住了企業(yè)服務(wù)的主體——客戶。
以業(yè)務(wù)為主線、以利潤核算和財務(wù)管理為核心，就可以提綱挈領(lǐng)，理順數(shù)據(jù)流程，完成數(shù)據(jù)分析和系統(tǒng)分析，構(gòu)筑ERP框架。
我們醫(yī)療行業(yè)也是如此，當(dāng)前各級醫(yī)院的信息系統(tǒng)正在從以“財務(wù)管理”為主線的醫(yī)院管理信息化階段向以“業(yè)務(wù)管理”為主線的臨床管理信息化階段轉(zhuǎn)型。
所以在企業(yè)實施信息化的時候，一定要抓住業(yè)務(wù)管理，把企業(yè)真正的業(yè)務(wù)用信息化的方式移植到ERP中去。當(dāng)然由于潤生堂公司是一個快速成長型的企業(yè)，業(yè)務(wù)流程變化較頻繁。而且由于歷史原因，各級分、子公司的管理沒能很好地規(guī)范。
因此以業(yè)務(wù)為主線來改造企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施難度，要比原來建設(shè)基于財務(wù)管理為主線的ERP系統(tǒng)大得多。
成長期要關(guān)注轉(zhuǎn)型問題
處于快速成長期的企業(yè)，如果不能很好地解決企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的矛盾，實現(xiàn)管理上的轉(zhuǎn)型，那么不光會使高速成長的企業(yè)無法保持增長速度，甚至?xí)龅狡髽I(yè)危機(jī)。
因此在潤生堂公司內(nèi)部，必須清醒地認(rèn)識到企業(yè)信息化中出現(xiàn)的問題不是單純的信息技術(shù)問題，而是高速成長的企業(yè)與落后的企業(yè)管理之間的矛盾，必須花大力氣來迅速解決，企業(yè)才有足夠的成長后勁。
因此在企業(yè)資金分配上，不能光為了追求企業(yè)的增長，而把大量資金都用在了銷售市場方面，一定要擠出資金來實施以業(yè)務(wù)為主線的企業(yè)ERP系統(tǒng)改造。
潤生堂公司完全可以把這次企業(yè)ERP系統(tǒng)的改造作為一個企業(yè)整合的契機(jī)，在企業(yè)內(nèi)部同步進(jìn)行企業(yè)過程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和最佳實踐，來重構(gòu)自己的工作流程，并相應(yīng)建立一套行之有效的業(yè)績考核體系，并固化到ERP系統(tǒng)中去，讓各級分、子公司遵照執(zhí)行。
在公司內(nèi)部做到政令統(tǒng)一、業(yè)績考核體系統(tǒng)一，消除各級分、子公司的本土化管理風(fēng)格。對企業(yè)前期快速成長中兼并或是收購別人的公司進(jìn)行有效的規(guī)范和整合，建立本企業(yè)的管理風(fēng)格和文化。
