作者 | 王暉
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說(shuō)到燒烤，就該是大排檔的天下，但現(xiàn)在另外一種形式卻逐漸代替了大排檔的地位——環(huán)境優(yōu)雅的室內(nèi)堂食，因此出現(xiàn)了一批特色品牌和行業(yè)巨頭，木屋燒烤便是其中之一。
每家店門(mén)口都大排長(zhǎng)龍，全國(guó)90多家店，年?duì)I業(yè)額超6億。但你所不知道的是，它的老板曾是個(gè)小保安，而木屋燒烤也曾是一家無(wú)人問(wèn)津的店：
員工離職率高，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)還沒(méi)到年關(guān)，只剩6個(gè)人；一夜之間，從月盈利100多萬(wàn)虧損100多萬(wàn)；情急之下，老板不得不賣(mài)房填補(bǔ)債務(wù)……
01
從保安到老板，
第一次創(chuàng)業(yè)就想和麥當(dāng)勞過(guò)招
和多數(shù)企業(yè)一樣，木屋燒烤也是從一家小店做起的，不同的是，老板隋政軍的想法更長(zhǎng)遠(yuǎn)。
2003年，隋政軍在深圳開(kāi)了第一家木屋燒烤。
開(kāi)店之初，他就提出要把木屋燒烤做成全國(guó)連鎖的企業(yè)，甚至口出狂言，“將來(lái)要和肯德基、麥當(dāng)勞過(guò)過(guò)招”。
自然受到了眾人的嘲笑，隋政軍也不管這些，只默默做著事，他曾坦言，可能是曾經(jīng)在大企業(yè)做過(guò)保安，所以才會(huì)對(duì)大企業(yè)有著莫名地執(zhí)著。
1991年，高中沒(méi)畢業(yè)的隋政軍從山東來(lái)到深圳打工，在一家中澳合資的企業(yè)做保安，也就是這個(gè)時(shí)候，他對(duì)大企業(yè)有了自己初步的認(rèn)識(shí)。
后來(lái)，隋政軍轉(zhuǎn)做了銷(xiāo)售，通過(guò)幾年的努力，他最終成為了日本三洋集團(tuán)的市場(chǎng)部經(jīng)理。
從保安到管理者，他看到了不一樣的世界，所以第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他就想做大企業(yè)，而不是小餐館。
彼時(shí)木屋燒烤成立時(shí)，燒烤還是多以路邊攤的形式出現(xiàn)，但隋政軍首創(chuàng)進(jìn)店上樓，店面面積達(dá)1000㎡，因?yàn)樗离S著人們消費(fèi)水平的提高，對(duì)于衛(wèi)生、環(huán)境的要求也會(huì)越來(lái)越高。
直到現(xiàn)在為止，木屋燒烤的競(jìng)爭(zhēng)者主要是路邊攤，但這一點(diǎn)都不阻礙木屋燒烤的擴(kuò)張。
除此之外，隋政軍的定價(jià)也很親民，人均客單價(jià)70元左右，“好吃”、“實(shí)惠”、“環(huán)境舒適”，讓木屋燒烤在一眾街邊店中脫穎而出。
同時(shí)，木屋燒烤還增加了外賣(mài)業(yè)務(wù)，部分店面甚至一半的營(yíng)業(yè)額來(lái)自外賣(mài)。
這樣的差異化形態(tài)，讓消費(fèi)者提到燒烤，就會(huì)想到木屋燒烤。
02
進(jìn)軍北京，一夜虧損100萬(wàn)
如果僅靠開(kāi)闊的視野和完整的市場(chǎng)規(guī)劃，對(duì)于一家想走上全國(guó)連鎖的企業(yè)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
所以在積累了7年的經(jīng)驗(yàn)之后，隋政軍決定揮師北上，只有進(jìn)入北京，才能擴(kuò)散到全國(guó)范圍。
木屋燒烤在一陣質(zhì)疑聲中開(kāi)業(yè)，但好在，彼時(shí)恰逢市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)，讓擁有成熟體系的木屋燒烤成功立足了腳跟。
而真正讓木屋燒烤瘋狂發(fā)展的，是2013年整個(gè)燒烤行業(yè)的爆裂式增長(zhǎng)，一夜之間忽然冒出了無(wú)數(shù)的品牌，畢竟在所有的餐飲類(lèi)中，燒烤的門(mén)檻低，利潤(rùn)大。
仗著10多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，隋政軍和團(tuán)隊(duì)頗為自得，繼北京之后，2014~2015年，天津、廣州和上海等地都陸續(xù)有了新門(mén)店。
然而好景不長(zhǎng)，2015年11月，持續(xù)保持5年100%迅猛增長(zhǎng)勢(shì)頭后，木屋燒烤一夜之間從月盈利100萬(wàn)到虧損100萬(wàn)，并且按照當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的推算，如果挨到4月份才到旺季，也要虧損5、6百萬(wàn)。
一夕之間，公司人心惶惶，并且波及到其他店面，一個(gè)經(jīng)營(yíng)了10年的老店，在重新進(jìn)行裝潢之后，依舊止不了虧損，人員流失慘重。
不得已之下，隋政軍賣(mài)掉了4套房抵押1套房，用以支撐資金周轉(zhuǎn)，同時(shí)調(diào)整策略。
為了打破燒烤晚上吃的天性，木屋燒烤用性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品組合，中午時(shí)段長(zhǎng)期打五折，比如，消費(fèi)者大愛(ài)的生蠔扇貝套餐，原價(jià)6元一只的生蠔扇貝在中午僅售3元，顧客點(diǎn)一份套餐加炒飯，僅需20多元即可享受一頓“豪華海鮮炒飯”。
如此一來(lái)，一是提高了中午時(shí)段的客流，二是贏得了消費(fèi)者的口碑。讓消費(fèi)者看到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。
另外，在穩(wěn)定軍心上，隋政軍從改善員工工作餐，到組織店內(nèi)活動(dòng)，健全宿舍設(shè)備，開(kāi)展培訓(xùn)，各方面為員工提供福利，使得老員工流失率越來(lái)越低。
并且隋政軍也很信任同事，在全國(guó)60多家分店，他只去過(guò)少數(shù)幾個(gè)，公司靠系統(tǒng)和制度管理運(yùn)轉(zhuǎn)，充分授權(quán)，員工晉升考評(píng)很透明，自己沒(méi)有否決權(quán)和投票權(quán)，一年只針對(duì)公司的年度計(jì)劃簽一次字。
除了晉升之外，木屋燒烤還會(huì)給三年以上的老員工分紅、投資的機(jī)會(huì)，而每天店里的營(yíng)業(yè)額如果超出一個(gè)固定的基數(shù)，會(huì)拿出一部分來(lái)給員工分分紅。
說(shuō)實(shí)話，在國(guó)內(nèi)能做到這樣的餐飲業(yè)，真的很少，也怪不得木屋燒烤的團(tuán)隊(duì)凝聚力要高于其他品牌。
經(jīng)過(guò)一系列的措施，終于局面終于進(jìn)入了良性循環(huán)。
03
燒烤不好做，想稱(chēng)王不容易
經(jīng)過(guò)14年的發(fā)展，木屋燒烤歷經(jīng)了蟄伏、激進(jìn)和穩(wěn)定，積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但隋政軍知道，自己離稱(chēng)王還很遠(yuǎn)。
但木屋燒烤已經(jīng)有了不同于其他品牌的優(yōu)勢(shì)：標(biāo)準(zhǔn)化與手工相結(jié)合。目前，木屋燒烤的大部分食材均可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的中央工廠配送，但仍保留了傳統(tǒng)蘸料的手工制作方式，比如蠔料和辣椒均為手工制作。
隋政軍深知，任何脫離產(chǎn)品本身的企業(yè)，都將被淘汰，燒烤必須為消費(fèi)者提供“美味”，標(biāo)準(zhǔn)化和手工的結(jié)合，是在飛速擴(kuò)張中盡力保持的一種“習(xí)慣”，只有做到對(duì)味蕾的誠(chéng)意才能博得消費(fèi)者的信賴(lài)。
他還曾推出燒烤車(chē)計(jì)劃，目的是希望記住大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的力量撐起木屋燒烤的戶(hù)外汽車(chē)燒烤項(xiàng)目，但隨著項(xiàng)目的推移，這個(gè)項(xiàng)目的成本、食材、經(jīng)營(yíng)時(shí)間都遇到了不同程度的問(wèn)題，根本無(wú)法保證出品和營(yíng)收，不得不放緩。
如今隋政軍開(kāi)始放慢了自己的腳步，認(rèn)真調(diào)整每一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)。
隋政軍還提出了木屋燒烤未來(lái)12年的規(guī)劃：門(mén)店數(shù)量超過(guò)兩萬(wàn)家，營(yíng)業(yè)額能做到1800億，市值能做到3800億！
不管結(jié)局如何，夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一真的實(shí)現(xiàn)了呢？
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