當(dāng)今論管理，最流行的詞匯是什么？是“細(xì)節(jié)”。
只要你上書店瀏覽一下財(cái)經(jīng)書架，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是談?wù)摼?xì)化管理的書籍，什么《細(xì)節(jié)決定成敗》、《決定成敗的49個(gè)細(xì)節(jié)》、《細(xì)節(jié)是魔鬼》、《細(xì)化管理》等等，其中，《細(xì)節(jié)決定成敗》、《決定成敗的49個(gè)細(xì)節(jié)》還位居暢銷書排行榜前列。
從內(nèi)而外，從外到內(nèi)
“改革開放初期，也就是上世紀(jì)80年代，我們關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部，在生產(chǎn)管理、效率、成本、質(zhì)量，管理側(cè)重在提高質(zhì)量效率，說‘質(zhì)量就是生命’、‘時(shí)間就是金錢’；上世紀(jì)80年代后期90年代中期，我們關(guān)注市場，說‘市場如戰(zhàn)場’，市場決定企業(yè)命運(yùn)；90年代中期，大家恍然感悟：其實(shí)更重要的是戰(zhàn)略，所謂‘人無遠(yuǎn)慮必有近憂’，全國都在講戰(zhàn)略；最近幾年，特別是2002年以后，管理則回到了對(duì)局部、對(duì)小事，也就是執(zhí)行力的關(guān)注上，所謂‘細(xì)中見精、小中見大’。黨中央提出‘求真務(wù)實(shí)’，我認(rèn)為‘求真務(wù)實(shí)’的核心也是從小事做起，克服浮躁心理。這段時(shí)間大家比較關(guān)注細(xì)節(jié)問題、責(zé)任問題，這些歸結(jié)起來就是執(zhí)行問題”，交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長王方華對(duì)這些年管理思想的發(fā)展脈絡(luò)有這樣的梳理。
在王方華的辦公桌上就擺放著這樣三本書：《細(xì)節(jié)決定成敗》、《沒有任何借口》、《責(zé)任制造結(jié)果》。“現(xiàn)在交大中層以上干部都必備這幾本書，是我推薦的。”王方華對(duì)細(xì)節(jié)管理思想顯然十分推崇，甚至在他管理安泰管理學(xué)院時(shí)，也實(shí)踐著這一思想。比如他在學(xué)院推行“不許吸煙”的規(guī)定，一些煙民原來對(duì)此有抵觸情緒，但見王方華這樣一位一天兩包的“老煙鬼”也不吸了，大家也就都不吸了。這里也窗明幾凈，看不見灰塵，“你是管理學(xué)院，你必須給人的感覺是會(huì)管理。”王方華說。
天下大事，必做于細(xì)
精細(xì)化管理為何重要？因?yàn)?#8220;海不擇細(xì)流，故能成其大；山不拒細(xì)壤，方能就其高”。世界500強(qiáng)平均壽命是40年~50年，美國每年新生50萬家企業(yè)，但10年后剩下不到4%，中國企業(yè)平均壽命是7年~8年，小企業(yè)3年不到。為什么這么多企業(yè)短壽？原因就在細(xì)節(jié)上。很多時(shí)候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顧客來了，你沒有從顧客的眼神中讀懂他（她）的需求，顧客就跑到競爭對(duì)手那里去了；你交貨不守時(shí)，客戶就到你的競爭對(duì)手那里去訂貨了，小的疏忽造成了滅頂之災(zāi)。有一種說法很流行：如果你的服務(wù)讓1位顧客滿意，就會(huì)感染6個(gè)人，讓6個(gè)人來買你的東西，如果你的服務(wù)不令人滿意，就會(huì)影響22個(gè)人不買你的東西，所以你必須重視你的服務(wù)、你的質(zhì)量、你的交貨期，重視每一個(gè)點(diǎn)點(diǎn)滴滴。
王方華覺得在現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理特別有現(xiàn)實(shí)意義。他說：“現(xiàn)在中國企業(yè)確實(shí)普遍存在著一種浮躁，動(dòng)不動(dòng)就說要做世界500強(qiáng)，要學(xué)杰克。韋爾奇實(shí)施‘數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略’，但回過頭發(fā)現(xiàn)，大事要從小事開始。我們要做事，要把事‘做完’，但更重要的是用心做事，把事‘做好’才是更高境界。我們也在做管理，但許多地方往往就差那么一口氣。這里差一點(diǎn)、那里差一點(diǎn)，就形成了與發(fā)達(dá)國家、先進(jìn)企業(yè)的差距?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭就是細(xì)節(jié)的競爭，看誰能把小事情做得完善。”
成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)
細(xì)節(jié)決定成敗的例子，俯拾皆是，著名營銷家汪中求在《細(xì)節(jié)決定成敗》中就有許多舉證：海
爾發(fā)展到今天，就是強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的結(jié)果。張瑞敏上任后推出的第一個(gè)制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員走路靠右走”，接下來，是把質(zhì)量差的產(chǎn)品砸掉，“殺雞用牛刀”，使企業(yè)走上健康發(fā)展之路。
上海地鐵一號(hào)線是德國人設(shè)計(jì)的，看上去沒有什么特別的地方，直到中國設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營，有了比較后，才發(fā)現(xiàn)了一號(hào)線許多細(xì)節(jié)處理的良苦用心：一號(hào)線每一個(gè)出口處都設(shè)計(jì)了三個(gè)臺(tái)階，要進(jìn)地鐵口，必須踏上三級(jí)臺(tái)階，然后再往下進(jìn)入地鐵站，因?yàn)榈聡O(shè)計(jì)師注意到上海地勢低，設(shè)計(jì)三個(gè)臺(tái)階就把雨水倒灌的問題解決了。一號(hào)線出口處都設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)彎，看起來也是多此一舉，二號(hào)線就處理成直行，但就是一號(hào)線的這個(gè)轉(zhuǎn)彎細(xì)節(jié)，讓冷暖氣節(jié)省了很多，降低了很大的營運(yùn)成本。
上個(gè)世紀(jì)70年代，凱瑪特是美國零售業(yè)的老大，與凱瑪特同一年創(chuàng)立的沃爾瑪還只是凱瑪特的四十五分之一，但如今，凱瑪特申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，沃爾瑪卻成全球500強(qiáng)老大。也正是在細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生，如沃爾瑪專注于商品經(jīng)營，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，盲目收購；沃爾瑪自己與自己較勁，控制各方面開支，凱瑪特與沃爾瑪較勁，使公司“大出血”；沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均5天一次，兩家在20多個(gè)細(xì)節(jié)上的差異，導(dǎo)致了今天的結(jié)果。
左手戰(zhàn)略，右手細(xì)節(jié)
那么強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，是不是就不要戰(zhàn)略了呢？非也。精細(xì)化管理仍然把戰(zhàn)略看成是最重要的，戰(zhàn)略決定命運(yùn)，決定方向，但一個(gè)好的戰(zhàn)略必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行。汪中求在闡述戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)的關(guān)系時(shí)用了這樣一句話：“戰(zhàn)略———從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去”。前期做得越細(xì)，戰(zhàn)略定位就越準(zhǔn)確；再好的戰(zhàn)略，也必須落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行上。王方華也認(rèn)為：“對(duì)企業(yè)來說，在戰(zhàn)略上應(yīng)該是舉重若輕，在戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該是舉輕若重。戰(zhàn)略是指資源在市場上在宏觀層面上的配置，是指我要進(jìn)入化工領(lǐng)域，我要找到人才、資金、市場；細(xì)節(jié)是指資源在內(nèi)部的微觀層面上的配置，是指我要把優(yōu)秀資源用好，發(fā)揮效率。”作為CEO要關(guān)注戰(zhàn)略，但大量的內(nèi)部管理是關(guān)注細(xì)節(jié)。同時(shí)，戰(zhàn)略制定的過程也要注意細(xì)節(jié)，要注意數(shù)據(jù)是否可靠，參照系是否出錯(cuò)，如果不注意制定戰(zhàn)略中的細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略也會(huì)出錯(cuò)。
講精細(xì)化管理，并不是企業(yè)家一個(gè)人事必躬親。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)系統(tǒng)，是說每個(gè)崗位每位員工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方設(shè)法去完成任務(wù)。比如你是領(lǐng)導(dǎo)人，你必須注意戰(zhàn)略制定的細(xì)節(jié)，把戰(zhàn)略制定好；你是中層干部，是搞產(chǎn)品開發(fā)的，那就要把產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)細(xì)節(jié)做好；如果你是個(gè)操作工人，就要把每個(gè)操作步驟都做好，細(xì)節(jié)管理要落實(shí)到任何人的任何行為上。所以，在中國特別應(yīng)該推行“問責(zé)制”。把每一個(gè)細(xì)節(jié)做好，才能成就大事。
