內容來源：筆記俠（ID：Notesman） 責編 | 若風 排版 | 五月 第 7765 篇深度好文：6723字 | 17 分鐘閱讀
商業(yè)思維
很多老板經(jīng)常抱怨：
“為什么合適的員工這么難招？”“好苗子剛培養(yǎng)起來，怎么就離職了？”
有沒有可能，你團隊里藏著千里馬，你沒有發(fā)現(xiàn)？人才最后在眼皮底下悄悄溜走了？
“為什么招聘時聊得很投機，來了卯足干勁，但干了一段時間就消極懈怠，最后不了了之?！?/span>
這是什么原因？
老人盤不活，新人留不住。團隊洗了一波又一波，沒有激發(fā)出新的活力，反而越發(fā)沉寂，死氣沉沉。
這一切的原因，是你的組織病了。
想要治病，就要先“診脈”。怎么診？就是做人才盤點，摸清自己的人才地圖。
畢竟，人對了，事兒才能成。
一、人盤活了，事就順了
我們常說，識人善用，管理才能出成效。
什么是識人？簡單來說，就是摸清楚你手里的幾張牌，出牌時才能心中有數(shù)。
回到企業(yè)經(jīng)營的本質，為什么要做人才盤點？
因為所有生意，都要算好三本賬。
第一本叫經(jīng)營賬，算的是如何通過商業(yè)要素的組合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，幫助客戶創(chuàng)造更大的價值體驗，從而讓公司的使命、愿景和價值觀也得以落地。
第二本叫財務賬，比如預算、財務分析等。通過財務賬，我們就知道公司的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債、損益，從而讓經(jīng)營這家公司變得更加科學、理性、客觀。
第三本叫人才賬。有了經(jīng)營、業(yè)務模式、財務預算支撐，最終活是誰干出來的，價值是誰創(chuàng)造出來的？人才！那人才這本賬如何算？源頭在哪里？
人才盤點是一個非常好的切入點。
比如，現(xiàn)在到了第四季度，很多公司都在定2024年的戰(zhàn)略，先問自己三個問題：
第一，支撐2024年新戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要搭配什么樣的組織和人？
第二，人才儲備的方式上是引入、外包還是租借？內部人才梯隊需要哪些方面的重點提升和發(fā)展？
第三，誰值得被發(fā)展和晉升？晉升的標準和方式是什么？是培訓、教練還是以戰(zhàn)代訓等？
從這三個點展開，人才現(xiàn)狀不清、人才儲備不足、人才發(fā)展不強，共同構成了人才盤點必須做的理由。
當你回答了這三個問題：
你清楚現(xiàn)在人才的差距有多少？
你知道現(xiàn)在儲備了多少人，距離目標還有多少？
你了解怎么在最短時間內讓員工能力得到提升，讓合適的人到合適的崗位，那你2024年這場仗打贏的概率至少提升50%。
所以，人才盤點的第一性原理叫：始于商業(yè)的挑戰(zhàn)，終于商業(yè)的績效和結果。
從業(yè)務的挑戰(zhàn)到組織的問題，再到人的差距，就構成了人才盤點的基本前提。
二、不懂人才盤點，招聘都白費
任何優(yōu)秀的組織，想要謀求長遠的發(fā)展和創(chuàng)新，都離不開對人才的吸納、培養(yǎng)和重視。
任正非在最新講話中，闡述了華為人才觀：“儲備人才不儲備美元，要建立一個自己的高端人才儲備庫?！?/span>
格力董明珠在談到管理時，也說道：“企業(yè)管理，沒有人才，一切歸零。”
而馬云創(chuàng)建阿里時，對人才更是極度渴望。戴珊曾經(jīng)說過，“馬云對于公司每一個優(yōu)秀人才都如數(shù)家珍，都跟家里面的財寶一樣，對他的優(yōu)點、缺點，能做什么不能做什么，他都能講得頭頭是道，唾沫橫飛?！?/span>
1.識人善用，讓組織價值最大化
所以，用人才盤點，畫出人才地圖、人才畫像就非常關鍵。
沒有伯樂，哪有千里馬？如果不懂人才盤點，明明是千里馬，你也識別不出來，最后讓千里馬在眼皮子底下悄悄溜走。
千里馬和伯樂，本就是一體兩面，是基于同一套人才畫像，建立的基礎共識。要想組織人才輩出，我們首先要有這套清晰的人才畫像。
當然，知人還要善用。把正確的人，放在正確的位置上，才能最大化的撬動人才杠桿，發(fā)揮人才價值。
就比如，為什么最后是劉邦一統(tǒng)天下？論謀略，他不及張良；論打仗，他不及韓信；論治國，他不及蕭何。
然而，他能打敗群雄一統(tǒng)天下，關鍵就在于：他能最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合適的位置，這就是劉邦的用人之道，其精妙之處。
為政之道，首在用人。古代先賢的成功經(jīng)驗，放在現(xiàn)在的企業(yè)管理上依然適用。
如何留住優(yōu)秀人才？
任正非也說過，“物質激勵不是最主要的，第一點應該是他能找到自己熱愛的崗位，當他熱愛時，就會踏實工作。如果自己的興趣愛好與工作機會相結合了，他就會無怨無悔?！?/span>
人才得到重視和善用，才能最大化激活組織活力。
2.以奮斗者為本，不讓老實人吃虧
然而，員工招進來了，然后呢？
除了技能培訓，更要注重文化。人錯了，很多時候也是因為組織的文化錯了。
試想一下，如果你的團隊中，A員工勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，還總能盡心盡力完成好交代的任務，但卻不太會來事兒，跟領導關系一般。
而另一位B員工更擅長為人處世，有眼力見兒，還總能和領導打成一片。但實際工作上，偷奸?；?、渾水摸魚。
結果到年終考評時，領導對B員工大加贊賞，還給予超額獎勵。能不讓團隊成員寒心嗎？
本來，員工與企業(yè)是一場雙向奔赴的雙贏。但不好的運行機制會把個人與組織變成了互相博弈的狀態(tài)，最終陷入“囚徒困境”?！拔也恢拦緯粫o我回報，反正現(xiàn)在沒有，那我就先省省勁兒?！?/span>
這就像慢性病，短時間可能看不出什么問題，但等到病癥深入骨髓，劣幣總能驅除良幣，那就是“病來如山倒”，難以醫(yī)治了。
再比如，在績效考核時，很多管理者都有好人心態(tài)，打分都是優(yōu)，績效都是好。但是，這怎么可能呢？如果員工都很好，那為什么你的組織發(fā)展一塌糊涂？
久而久之，不僅害了員工，讓員工失去了清晰的反饋，也害了組織?？己耍褪且p罰分明。
所以，人才盤點，不單單是盤人，還有對組織文化的盤點。以奮斗者為本，不讓老實人吃虧，組織才能持續(xù)地良性運轉。
3.吐故納新，避免組織固化
企業(yè)想要成長，就一定要招人，一定要吐故納新。
但是，要招什么樣的人？
一個建議是，必須招比現(xiàn)在平均水平高的員工，而不是隨便找一個。要是招人隨隨便便，業(yè)務的發(fā)展也會非常隨便。
奧格爾維·馬瑟公司的總裁奧格爾維，在有次開董事會的時候，給每個與會者送了一套玩具：俄羅斯套娃。
一個大的空心木娃娃，打開后，里面還套著一個小的空心木娃娃，再打開，里面還有一個更小的，一層層套下去，通常能有5-7個。
董事會成員們打開套娃到最后一層，發(fā)現(xiàn)里面有一張字條：
你要是永遠都只任用比自己水平差的人，那么我們的公司就會淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人。
所以，想要組織保持活力，一定要升級招聘，招更優(yōu)秀的人。
另外，招什么樣的人，根據(jù)企業(yè)需求，企業(yè)需求，也分階段需求和永久需求，需求是什么樣的？現(xiàn)在的存量是否能夠滿足需求，這除了需要日常管理的識人，更需要組織的人才盤點，以及與人才盤點配套的考核標準。
考核以公司發(fā)展為指標，而不是一味的念舊，過于人情化，不僅老人盤不活，新人才也進不來。
公司長久業(yè)務發(fā)展不起來，組織會產(chǎn)生疲態(tài)。
三、人才盤點，學會“望聞問切”
看一個人在崗位上有沒有勝任能力，一般從三個角度來“診斷”：價值觀、成長性和專業(yè)性。
1.價值觀：根壞了，人就爛了
為什么把價值觀，放在人才盤點的首位？
因為價值觀是根基，根壞了，人就爛了。
如果組織里經(jīng)常有人說“我只看結果，怎么拿結果不管”“業(yè)績最重要，其他的就睜一只眼閉一只眼”，那就很危險了。
舉個例子，我們都知道做事情，要簡單、高效地拿結果。
如果A路徑，難而正確，賺錢少，從長期發(fā)展角度來說，更符合公司價值觀。
但行業(yè)內，大家都知道B路徑，高效、省力、掙錢多，卻可能損害公司利益。
這個時候，如果沒有人去約束，B路徑就會成為常規(guī)選擇，公司會越來越平庸；如果沒有力量去掰正，可能公司就會在沉默中走向死亡。
再舉個例子，如果你公司有一個銷冠，公司幾千萬的業(yè)績都是他談下來的，但你發(fā)現(xiàn)他私底下在拿回扣，你會怎么辦？
可能會有人說，“沒事，那就讓他拿。水至清則無魚，胸懷要大一點。”
但如果這個事情合理化，其他銷售就會紛紛效仿，他拿20萬都沒有問題，那我拿幾萬、幾千應該也沒問題，實在沒有，收個回禮也行啊。等到真養(yǎng)成了這種價值觀文化，組織就沒救了。
最后你發(fā)現(xiàn)，一半的人都在謀私利、行賄受賄，再想拔除毒瘤，可能就要傷筋動骨。
所以，價值觀問題，從來都不是水清不清的問題，是水有沒有毒的問題。苗頭不對時，一定要及時踩剎車。
另外，價值觀是否正向以外，還要考慮匹不匹配的問題。比如，讓小白兔在狼群中是不可能生存的，而把一只狼放在一群狗中間，也不可能適應環(huán)境。
所以，人的價值觀，一是要看是否正確；二是要看是不是匹配公司價值觀。
2.成長性：自我驅動，自我燃燒
成長性，就是一個人未來的可塑性。
稻盛和夫曾經(jīng)說過，人分為三種：自燃型、點燃型、阻燃型。
自燃型的人，自我驅動，自我燃燒。不滿足于現(xiàn)狀，善于學習和反思。
點燃型的人，需要別人監(jiān)督，總是要在背后推一把。
阻燃型的人，玩世不恭，拖泥帶水。怎么點都點不著。
很顯然，成長性高的人，一定是自燃型的奮斗者。這也是組織最需要的一類人。
成長性好的員工，不用公司推動，自己就能成長；成長性差的員工，無論管理者用盡手段，可能都無法推動他。
從結果的角度來看，一個優(yōu)秀的人，產(chǎn)出成果是一個普通員工的十倍。喬布斯也曾說過，“一位出色的人才能頂50名平庸的員工?！?/span>
所以，這也是為什么大多數(shù)公司，都非常在意人才的成長性？
因為公司用人，不僅是用他當前的勞動力，還有未來預期。成長性好的人，能夠呈現(xiàn)出高預期，而成長性差的人，工作久了就會變成組織的“成本”。就好比買股票，我們都希望買到潛力股。
那什么樣的人才算是“潛力股”？
一個人的成長性，是他的智商、情商、驅動力、責任心等多個維度的加總。一個愿意主動思考能力，主動學習迭代能力的人，會讓他能夠不斷適應市場環(huán)境，不斷解決問題。
尤其是在一個環(huán)境多變的時代。社會環(huán)境正在讓每一個公司、每一個人變成不斷進化的“達爾文雀”，“一個蘿卜一個坑”式的崗位已經(jīng)落后時代了。
公司更需要那些不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的員工。說到底，就是要能夠吃苦耐勞，勤奮務實，抗壓性強，善于維護和激發(fā)自己的工作激情，勇于不斷攀登業(yè)績高峰的人。
我們應該如何提升個人成長性？可以參考筆記俠過往文章：
3.專業(yè)度：人才的存量盤點
專業(yè)度，是指為了完成一個目標或者任務需要的綜合素質。能力可以分為通用能力和專業(yè)能力。
專業(yè)度，往往是一個人才的基本評判維度。一個公司招人，首先要考慮他是具備某些基礎工作素養(yǎng)，這是崗位與人才匹配的基礎。
不同的崗位需要不同的能力。比如，做翻譯需要口語流利，理解力強；做銷售需要懂人性、溝通能力強；做技術，需要專業(yè)技能強等等。
每個公司的每個崗位，也都有崗位績效標準，一個人勝任與否首先就看專業(yè)度。
所以，專業(yè)度也是對崗位人才的存量判斷，而成長性則是對崗位人才的增量判斷。
但要警惕的是：有專業(yè)度的員工，一般情況下公司未必會淘汰你，但隨著你年齡的增長，成長性遠不如年輕人的時候，你可能就是第一個被淘汰的人。
四、三大工具，搞定人才地圖
所以，人才盤點一方面讓我們摸清手里的牌，對企業(yè)組織健康問診；另一方面，基于未來戰(zhàn)略調整，做好相應的人才儲備。
但想要畫好這張人才地圖，我們還需要借助指南針等繪圖工具。不同體量的公司，究竟該如何做人才盤點？如何考慮人才激勵？
我們分別整理了三套實用的人才盤點工具，分享給大家：
1.“271”模型：適用于初創(chuàng)型公司
初創(chuàng)型公司，往往團隊人員少、架構簡單，所以考評維度沒必要太過復雜，可以根據(jù)“271”原則對員工的表現(xiàn)進行評估。
團隊中，調節(jié)好適度的壓力和活力，都是必要的。在劉潤團隊中，是這樣使用“271”原則：
10%的人，會評為不合格。團隊中，要敢于說優(yōu)秀，更要敢于說不合格。不合格，理論上就是沒有任何獎金。
70%的人，會評為合格和良好。這一部分的人，會得到大部分，以及全部的獎金。
20%的人，會評為優(yōu)秀。優(yōu)秀的人，超額獎金，超額激勵。
而考評維度也可以“271”原則：20%考評價值觀；70%考評工作能力和結果；10%考評學習和創(chuàng)新能力。
當然，打分不是目的，只是手段?？己四康模菫榱藥椭鷨T工變得更好。
2.“445”模型：破解人才的基因密碼
前華為全球招聘總負責人、前華為COE專家冉濤，曾通過“445人才模型”找到CEO識人、用人的底層邏輯，借此破解華為從白手起家，到營收8588億人民幣的成功秘訣。
掌握“445模型”，可以把那些埋沒的千里馬發(fā)現(xiàn)出來，讓千里馬真正能夠發(fā)揮千里馬的作用。
什么是“445模型”？可以作為企業(yè)的人才體檢表。
1.第一個“4”：四層站位
決策層，負責戰(zhàn)略制定，把握方向；
總監(jiān)層，負責戰(zhàn)略執(zhí)行，關鍵成果突破；
經(jīng)理層，負責部門運營，抓日常運營工作；
主管層，業(yè)務尖兵，單點突破；
在企業(yè)里面，每一個人其實都是站在自己的崗位上發(fā)揮價值。即使是CEO也是一個崗位，必須承擔起他這個崗位應該做的事。
四層站位，是遞進的層次，決策層制定戰(zhàn)略時會面對很多誘惑，但從中找到未來3-5年最正確的方向，才是關鍵。
2.第二個“4”：四項能力
① 戰(zhàn)略能力
戰(zhàn)略就是對未來的方向，賽道的判斷能力。老板通常需要很強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，需要確定主戰(zhàn)場。
總監(jiān)層需要戰(zhàn)略的制定能力，還需要戰(zhàn)略的拆解力，同時，還有探索新業(yè)務的執(zhí)行能力。
② 變革能力
企業(yè)的發(fā)展過程就是企業(yè)經(jīng)歷變革的過程，要與時俱進。比如，當前AI變革非常重要。如果管理者都不擁抱變革，安于現(xiàn)狀，企業(yè)也會原地不動甚至落后于時代。
③ 高效體系搭建能力
做事有沒有流程，能不能產(chǎn)生績效，有沒有目標管理能力，當有了這套體系的搭建，團隊就能自動運轉。
④ 人才隊伍建設能力
能不能找到人？能不能培養(yǎng)人？能否激勵人？能否做人才的優(yōu)化？這些就是管理者對人才隊伍的建設能力。
3.第三個“5”：五項素質
它是人才的底層基因密碼，是最底層的東西。主要解決人才適合做什么，以及未來發(fā)展的潛力有多大的問題。
① 主動性。代表著一個人的一種態(tài)度、一種追求。
② 概念思維。類似于我們平時評價一個人是否聰明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之間的本質上，能否融會貫通。
③ 影響力。就是發(fā)揮自己的影響力去影響客戶，這對于銷售來說很重要。
很多人會停留在物美價廉的角度和客戶周旋，但更高級的影響力則可以設身處地從客戶的角度去思考、洞察客戶的需求，判斷產(chǎn)品對客戶的好處、價值、意義。
④ 成就導向。如果員工日復一日做一件事情，不求突破，慢慢就會成為一個熟練工，有成就導向的員工能夠為自己設置一些目標，甚至是評估后敢冒風險。
⑤ 堅韌性。首先遇到困難要扛得住，能夠穩(wěn)定住自己的情緒，不會自亂陣腳；其次，還要能在高壓之下把事情干成。
領軍人才的五項素質，也是華為選人用人的標準，是華為人才基因的真正密碼。越是領軍人才，越看基本素質。
3.“九宮格”模型：挖掘高潛力人才
“九宮格”模型，也是不少企業(yè)都會用到的盤點工具，比如騰訊、京東、阿里等，我們以京東為例，來看看他們是如何用好“九宮格”模型的？
首先，HR在線上創(chuàng)建組織盤點會，在上線整體的人才系統(tǒng)之后，所有的人才檔案，只需要十秒鐘的時間就可以翻看的員工的“前世今生”。
在京東，除了線上整體盤點，還有線下對管理者、核心崗位、高潛人員的開門盤點和閉門盤點。
· 開門盤點，即圓桌會議
根據(jù)ABC原則，隔上級（A）為觀摩人，直接領導（B）為盤點人，在主持人的引導下，根據(jù)被盤點人（C）的績效和潛力，參考360度評估報告進行盤點，最終由觀摩人審核，確定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其余人員所處的位置。
· 閉門盤點
由觀摩人、盤點人、HR相關人員提取被盤點人的檔案數(shù)據(jù)，根據(jù)被盤點人的績效和潛力確定九宮格位置。
人才九宮格以及分類標準：
（圖片來源：HRunion）
人才九宮格應用：管理舉措
（圖片來源：HRunion）
盤點會議產(chǎn)生的高潛人才，每年都會參加到公司精心設計的培養(yǎng)過程中，讓他們的能力根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，以及高潛們的發(fā)展意愿快速地成長。
當然，我們最終對企業(yè)人才盤點的最終目的，是為了排除潛在隱患，優(yōu)勝劣汰，讓正確的人做正確的事，給員工匹配恰當?shù)男匠旰图?，以此煥發(fā)組織活力。
是千里馬，就應該喂給它們最好的糧草，喂錯了或者喂少了，可能最后千里馬都會跑掉。
結語：
古語有曰：流水不腐，戶樞不蠹。意思是說，流動的水才不會腐臭，經(jīng)常轉動的門軸不會被蟲蛀。
企業(yè)也是如此，人盤活了，組織才不會僵化，變成一灘死水。
同時，人也是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。當絕大多數(shù)企業(yè)都在大談“降本增效”時，認真對待好員工，其實就是在降本增效。
事情，都是靠人來做的。人盤活了，事就對了，企業(yè)也就成了。
最后，借用阿里巴巴前大政委寧曉東的一句話，“當你對公司的現(xiàn)狀不滿意的時候，就是你需要做人才盤點的黃金時刻！”
參考資料：
1.《華為都在做的人才盤點，到底怎么盤？》，筆記俠；
2.《所有的業(yè)務難題，本質都是人的問題》，筆記俠
3.《企業(yè)即人：人盤活了，事就對了》，劉潤。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
