編者：此文是應(yīng)和君商業(yè)評論主編邀請，為和君商業(yè)評論寫的文章。
中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)快速增長面臨壓力，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期有沒有發(fā)展機(jī)會？企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展？本文用CHIP方法幫助企業(yè)找到經(jīng)濟(jì)調(diào)整期企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
CHIP方法是作者原創(chuàng)的一套戰(zhàn)略分析的方法。本文通過CHIP的方法，判斷出未來供應(yīng)鏈管理解決方案將在中國出現(xiàn)爆發(fā)增長的趨勢，并用CHIP方法論述了在供應(yīng)鏈爆發(fā)早期，優(yōu)先啟動的模塊，以及企業(yè)如何制定供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略。
CHIP是筆者在多年的咨詢工作中總結(jié)的戰(zhàn)略分析方法。用這個方法可以清晰地表述一個概念、一個產(chǎn)業(yè)。CHIP是四個單詞首字母的縮寫。
C是案例Case的縮寫，通過具體案例描述抽象的概念。
H是歷史History的縮寫，通過產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品的發(fā)展史，研究變化的趨勢。
I是架構(gòu)Infrastructure的縮寫，從不同維度對一個概念、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)或者產(chǎn)品分類，從而更全面的了解要描述的概念、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)或者產(chǎn)品。
P是問題Problem或者痛點(diǎn)Pain的縮寫。一個概念、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)、或者產(chǎn)品的變化，一定是存在痛點(diǎn)，或者存在一個待解決的問題。這個痛點(diǎn)或者問題是變革的動力。
案例、歷史、架構(gòu)和問題（或痛點(diǎn)）這四項(xiàng)是CHIP方法的靜態(tài)的檢查點(diǎn)，下面分別介紹這四個檢查點(diǎn)。
C：Case代表的是案例，在進(jìn)入一個新的領(lǐng)域的時候要學(xué)習(xí)很多抽象的概念，是很難對這個行業(yè)有一個具體的理解的。在進(jìn)入一個新的研究領(lǐng)域時，案例是最有力的抓手。
比如在進(jìn)入工業(yè)4.0領(lǐng)域的時候，工業(yè)4.0從大的方向上涵蓋了物聯(lián)網(wǎng)、自動化、信息化三個大的領(lǐng)域，這三個領(lǐng)域涉及面非常廣。從概念學(xué)習(xí)的角度，很難理解透工業(yè)4.0的。這三個領(lǐng)域中西門子的產(chǎn)品都具有典型的代表性。因而研究工業(yè)4.0的產(chǎn)業(yè)中，研究西門子工業(yè)4.0的產(chǎn)品就非常具體。
西門子是一個案例
研究透西門子工業(yè)的產(chǎn)品線，對每類產(chǎn)品的功能有了解，基本上就會對工業(yè)4.0的所需要的功能有了解（因?yàn)槲鏖T子的產(chǎn)品線在工業(yè)4.0領(lǐng)域是非常全的），將西門子具體的產(chǎn)品功能抽象化就是工業(yè)4.0包含的功能。
案例研究與痛點(diǎn)研究
在研究案例的時候，從產(chǎn)品功能這個維度研究產(chǎn)品的時候，需要了解這個產(chǎn)品解決了哪些行業(yè)痛點(diǎn)（P），就能理解工業(yè)4.0的價值。
案例研究與架構(gòu)研究
從西門子產(chǎn)品功能角度研究是研究架構(gòu)(I)的一個功能維度；還可以研究西門子的架構(gòu)，從未來工業(yè)4.0企業(yè)的組織架構(gòu)維度研究工業(yè)4.0是研究架構(gòu)(I)的另外一個維度。
案例研究與歷史研究
從西門子發(fā)展的歷史（H）這個維度，可以研究西門子的收購歷史，研究每一個階段發(fā)展的重點(diǎn)，根據(jù)發(fā)展重點(diǎn)，判斷西門子未來發(fā)展的趨勢，并進(jìn)而推斷出工業(yè)4.0未來發(fā)展的趨勢。
H：History代表歷史研究方法。如果想研究透一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，首先應(yīng)該研究這個產(chǎn)業(yè)的歷史，只有從歷史的角度研究，才能把握住行業(yè)的本質(zhì)，了解行業(yè)變化的趨勢，從歷史推斷未來。歷史總是驚人的相似，根據(jù)歷史上相似的條件，總能找到行業(yè)變化可以類比之處。
例如，計(jì)算機(jī)的發(fā)明與汽車的發(fā)明是非常類似的。汽車在歷史上是非常重要的工具，汽車的發(fā)明改變的運(yùn)輸行業(yè)的格局。
汽車發(fā)明之初，對人類生產(chǎn)力是有一定提升的，但并沒有從根本上改變產(chǎn)業(yè)格局。只有在公路體系完善之后，汽車促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)分工，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的突破。
計(jì)算機(jī)曾被人們寄予厚望，但計(jì)算機(jī)發(fā)明這么多年，并沒有實(shí)現(xiàn)早期人們對計(jì)算機(jī)的期待。隨著信息化的發(fā)展，計(jì)算機(jī)信息溝通的高速路高速網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，才是計(jì)算機(jī)改變世界的基礎(chǔ)。工業(yè)4.0，互聯(lián)網(wǎng)＋，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等概念的興起，預(yù)示著即將進(jìn)入計(jì)算機(jī)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的重要時期。
歷史研究方法與案例研究
在研究歷史的時候，研究典型案例（C），可以獲得最直接有效的判斷。例如研究IBM的收購歷史，會發(fā)現(xiàn)IBM最近收購的大部分企業(yè)與數(shù)據(jù)處理和智能分析相關(guān)，而IBM多次在計(jì)算機(jī)行業(yè)引領(lǐng)變化，通過IBM向智能轉(zhuǎn)型的方向可以判斷工業(yè)4.0的方向是智能化。
歷史研究方法與痛點(diǎn)研究、架構(gòu)研究
行業(yè)在顛覆的過程中，通常的變化都是由行業(yè)痛點(diǎn)（P）引發(fā)，而顛覆之初原來結(jié)構(gòu)的功能（I）會變化。工業(yè)4.0引發(fā)的行業(yè)顛覆，應(yīng)該從現(xiàn)有制造的架構(gòu)（I）入手，找到行業(yè)的痛點(diǎn)，并根據(jù)解決痛點(diǎn)的功能模塊的變化，逐步推導(dǎo)出未來的變化。顛覆后的任何一個功能都不是憑空產(chǎn)生，而是從原來的功能逐步演變而來的。
在研究歷史（H）的過程中，研究行業(yè)典型案例（C），研究行業(yè)痛點(diǎn)（P），研究行業(yè)架構(gòu)（I）都是很好的切入點(diǎn)。
I:Infrastructure代表架構(gòu)研究方法。如果希望更加全面地觀察一個物體，就需要從不同角度觀察這個物體。對于一個產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)品的研究也一樣，如果想獲得更多的相關(guān)信息，就要從不同維度觀察這個產(chǎn)業(yè)，這個產(chǎn)品，從不同維度分類，以獲得更全面的認(rèn)識。
比如工業(yè)4.0如果從領(lǐng)域的維度看，包含傳統(tǒng)的物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、自動化領(lǐng)域、信息化領(lǐng)域。從功能維度，包含制造執(zhí)行系統(tǒng)MES，智能研發(fā)系統(tǒng)、虛擬制造系統(tǒng)、高級排程系統(tǒng)、供應(yīng)鏈協(xié)同、供應(yīng)商管理等功能。看的維度越多，認(rèn)識就越全面。
架構(gòu)研究方法與案例分析
架構(gòu)研究方法中，看得維度越多越全面。但抽象的事物是很難將所有維度看全的，最好的方法就是將概念實(shí)例化，從具體實(shí)例（C）選擇維度。
例如在研究大數(shù)據(jù)時，很難將大數(shù)據(jù)分類，而IBM是大數(shù)據(jù)產(chǎn)品最全的公司，所以研究大數(shù)據(jù)時，列出IBM所有的和大數(shù)據(jù)相關(guān)的產(chǎn)品，IBM的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能抽象化，就是大數(shù)據(jù)的功能。
架構(gòu)研究方法與歷史研究
在架構(gòu)研究方法時，對每一個維度分類也需要研究歷史。
比如MRPII（制造資源計(jì)劃）與APS（先進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃及排程系統(tǒng)）概念有什么區(qū)別，如果研究MRPII和APS的架構(gòu)非常類似，那為什么還有MRPII和APS兩個概念呢？這就需要從歷史研究了。
在APS概念剛剛提出來的時候，APS在MRPII的功能上增加了很多功能，比如APS強(qiáng)調(diào)的內(nèi)存計(jì)算，APS再計(jì)劃速度快。但隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展，計(jì)算處理能力已經(jīng)不是瓶頸了，MRPII也具備了這些功能？不研究歷史，是不會對APS與MRPII的概念有深刻的認(rèn)識的。
架構(gòu)研究方法與痛點(diǎn)研究
還是以APS和MRPII這個例子解釋，MRPII在早期是沒有內(nèi)存計(jì)算功能，再計(jì)劃速度慢，正因?yàn)橛辛诉@些痛點(diǎn)，因而才有APS的概念。但MRPII也在不斷完善，也增加了內(nèi)存計(jì)算的功能。在架構(gòu)研究方法中，每個功能的痛點(diǎn)研究，既能了解每一個維度的功能，還能理解為什么需要這些功能。
P：代表Pain行業(yè)痛點(diǎn)或者Problem行業(yè)問題。最開始源自Aberdeen（一家國際研究機(jī)構(gòu)）研究方法的PACE（使用商業(yè)壓力（Pressure）,應(yīng)對商業(yè)壓力采取的商業(yè)策略（Action），執(zhí)行這個商業(yè)計(jì)劃需要的能力（Capabilities），支持組織實(shí)現(xiàn)商業(yè)實(shí)踐的技術(shù)方案（Enabler）），Aberdeen通過行業(yè)調(diào)研入手，在研究某個領(lǐng)域的時候，調(diào)查行業(yè)的痛點(diǎn)，根據(jù)行業(yè)的痛點(diǎn)，選擇被調(diào)查者反饋的痛點(diǎn)比例最高的研究。IBM也經(jīng)常用痛點(diǎn)分析的方法做研究。
對于行業(yè)研究而言用痛點(diǎn)更貼切，但如果對于一個新領(lǐng)域，問題研究更廣泛一些。不必執(zhí)著于到底是痛點(diǎn)還是問題，只要有了痛點(diǎn)或者問題，會促發(fā)這個領(lǐng)域的變革。而P代表的是變革的動力。
在所有的研究中，最先要問的問題是我為什么要研究這個領(lǐng)域（Why），而C,H,I都是圍繞這個問題，回答這個問題，并延展這個領(lǐng)域都包含了什么（What），在哪個領(lǐng)域變化（where），變化的方向是什么（How），哪家企業(yè)會引導(dǎo)變化（Who），什么時間會變化（When）。
過去30年，在中國尋找商業(yè)機(jī)會，一個最簡單的方式就是看先進(jìn)國家以前做什么，把相應(yīng)的業(yè)務(wù)引進(jìn)中國，只要引進(jìn)時機(jī)得當(dāng)都會取得一定成功。
這個判斷方法在以前非常實(shí)用，在過去幾十年中大部分時候是成功的。但是也例外。比如供應(yīng)鏈管理軟件，美國供應(yīng)鏈管理軟件的方案從上個世紀(jì)90年代開始出現(xiàn)，在上個世紀(jì)90年代，國外大企業(yè)普遍應(yīng)用供應(yīng)鏈管理解決方案并帶來了業(yè)績的提升。
而CRM（即客戶關(guān)系管理，Customer Relationship Management）解決方案在本世紀(jì)初開始出現(xiàn)，并在國外流行。
所以參照國外的經(jīng)驗(yàn)，SCM（即供應(yīng)鏈管理，Supply chain management，SCM）解決方案早于CRM的普及。但在中國，至今CRM已經(jīng)被大部分企業(yè)認(rèn)可并實(shí)施，而SCM在中國還沒有起步。
借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)應(yīng)用軟件發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)，SCM軟件應(yīng)該早于CRM軟件發(fā)展。但為什么中國CRM已經(jīng)被廣泛接受，而SCM還沒有開始起步？
研究CRM和SCM軟件的功能：CRM是幫助企業(yè)增加銷售量的，SCM是幫助企業(yè)降低成本的。一般而言在市場快速增長期，產(chǎn)品的利潤率會比較高，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是快速占領(lǐng)市場，降低成本不是最根本的矛盾，只要銷量增加，公司的利潤就增長，企業(yè)關(guān)心的是如何擴(kuò)大市場，CRM幫助企業(yè)提升銷售管理水平；而中國經(jīng)濟(jì)在過去30年一直處于高速增長期，所以提升銷量是主要瓶頸，CRM在中國很快發(fā)展；降低成本不是企業(yè)主要矛盾，SCM軟件一直不被關(guān)注。
在市場下滑期間，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是降低成本。在市場下滑期間，市場逐步萎縮，供求關(guān)系從供不應(yīng)求變成供過于求，產(chǎn)品滯銷之后，會降價，隨著競爭的加劇，產(chǎn)品的價格會接近產(chǎn)品的成本。這個時候哪家企業(yè)產(chǎn)品的成本低，哪家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢，就能夠在激烈的競爭中生存下來。而SCM軟件是幫助企業(yè)降低成本的，因而在市場下降期，企業(yè)將重視SCM。
從產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史看，很多產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷過成長期、高速發(fā)展期與調(diào)整期。在行業(yè)高速增長期，主要表現(xiàn)是產(chǎn)業(yè)集中度差；而經(jīng)歷過調(diào)整期的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度好。而在行業(yè)調(diào)整的過程中，容易形成壟斷企業(yè)。
比如豐田公司，在日本二戰(zhàn)以后，經(jīng)歷了機(jī)械制造行業(yè)的低谷。在行業(yè)不景氣時，豐田公司創(chuàng)新的使用了JIT（即準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式，Just In Time），最終演變?yōu)榫嫔a(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，企業(yè)開始價格競爭，產(chǎn)品價格逐漸下降，很多企業(yè)產(chǎn)品的價格低于成本之后，企業(yè)將面臨倒閉，而倒閉的企業(yè)將為其他企業(yè)騰空間。豐田借助JIT生產(chǎn)，成本大幅度降低，在日本經(jīng)濟(jì)的下降期，通過整合產(chǎn)業(yè)，成為一家壟斷的制造型企業(yè)。
而軸承產(chǎn)業(yè)，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)聚集：世界前四大軸承企業(yè)的市場份額超過80%；而中國軸承產(chǎn)業(yè)還非常分散，中國軸承產(chǎn)業(yè)前10位企業(yè)，市場份額不到30%。在經(jīng)濟(jì)低迷期，將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。
一個案例：
最近一年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展疲軟，對機(jī)械行業(yè)沖擊非常大。而作為基礎(chǔ)工業(yè)的軸承行業(yè)，受機(jī)械行業(yè)影響，大部分軸承企業(yè)最近兩年都不景氣，在大連瓦房店地區(qū)，大批軸承企業(yè)倒閉。
但在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有一家軸承粗加工企業(yè)，實(shí)現(xiàn)每年25%的增長
這家企業(yè)在生產(chǎn)工藝上做了改進(jìn)，將軸承粗加工環(huán)節(jié)由原來的兩道工序，減少為一道工序，大幅度降低了生產(chǎn)成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增加自動化設(shè)備，原來一個操作工操作一臺機(jī)床，改變?yōu)橐粋€操作員操作兩臺機(jī)床，進(jìn)一步降低了成本。
在軸承行業(yè)普遍不景氣的時候，這家企業(yè)擁有成本優(yōu)勢，其他企業(yè)倒閉之后，騰出的市場空間，幫助這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷售額的增長。
在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，為這家企業(yè)提供了千載難逢的產(chǎn)業(yè)并購機(jī)會。按照企業(yè)的原始發(fā)展計(jì)劃，這家企業(yè)是不需要融資，可以緩慢增長成為行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的。但最近隨著大量競爭企業(yè)的倒閉，倒閉企業(yè)原來的客戶紛紛成為這家企業(yè)的客戶，導(dǎo)致這家企業(yè)的加工需求激增，已經(jīng)滿足不了用戶的需求，企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長。如果能夠把握住并購機(jī)遇，在這一輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整期就可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)壟斷。
在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，企業(yè)面臨的是生存問題，而降低成本是調(diào)整期企業(yè)生存的關(guān)鍵；經(jīng)濟(jì)調(diào)整期同時也是具有成本優(yōu)勢的企業(yè)做大的最佳時期，快速增長的企業(yè)面臨的是供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度增加的難題，供應(yīng)鏈解決方案也是應(yīng)對復(fù)雜問題的工具。
供應(yīng)鏈管理的目的是以最低的成本（庫存、生產(chǎn)以及分銷成本），提高客戶的滿意度（交貨的可靠性和靈活性）。為了能夠達(dá)到這個目標(biāo)，企業(yè)必須能夠從整個供應(yīng)鏈的角度保證供給和需求之間持續(xù)和優(yōu)化的平衡。需要同時保證：
1.客戶需求和銷售計(jì)劃的平衡；
2.銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的平衡；
3.生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)能計(jì)劃的平衡；
4.采購計(jì)劃和供應(yīng)商資源計(jì)劃的平衡。
所以維持供需之間的持久性平衡和最佳平衡是供應(yīng)鏈管理的兩大挑戰(zhàn)：
1.維持供需的持久性平衡：在供應(yīng)鏈中，任何無法預(yù)料的因素都有可能打破供需平衡：比如原材料質(zhì)量問題，產(chǎn)品工程變化，運(yùn)營目標(biāo)的修改，經(jīng)濟(jì)的周期變化，產(chǎn)能問題（機(jī)器設(shè)備故障，人員變化等因素），產(chǎn)量變更，生產(chǎn)質(zhì)量問題，產(chǎn)品導(dǎo)入/導(dǎo)出，訂單的修改，銷售預(yù)測的更新等等。在龐大而復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，每天會發(fā)生幾百件例外情況，由此產(chǎn)生了需要引發(fā)重新計(jì)劃的過程來保持供求之間穩(wěn)定的平衡?，F(xiàn)在，僅有少數(shù)企業(yè)在供需平衡打破后，很快就能恢復(fù)平衡。而大多數(shù)公司在這個平衡打破后，還需要5到20天的時間才能使供應(yīng)鏈恢復(fù)平衡。
2．維持供需的最佳平衡：供應(yīng)鏈管理不僅需要維護(hù)供需的持久性平衡，還需要維護(hù)其最佳平衡；也就是需要保證供需平衡的最優(yōu)化。
（1）資源決策：比如公司有多個分廠可以生產(chǎn)某種產(chǎn)品，選擇哪個分廠生產(chǎn)效率最高？需要綜合考慮運(yùn)輸費(fèi)用，庫存成本，生產(chǎn)成本、加班費(fèi)用等多個因素，選擇最優(yōu)的資源。
（2）生產(chǎn)率的決定：季節(jié)性產(chǎn)品，每個季節(jié)如何設(shè)定生產(chǎn)率最優(yōu)？有兩個極端選擇：一種是生產(chǎn)率保持相同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，即全年使用同一生產(chǎn)率，這種戰(zhàn)略的好處是產(chǎn)能被最佳地利用，但缺點(diǎn)是顯然會在一段時期生產(chǎn)大量地庫存；另一種極端的可能性叫做“跟隨戰(zhàn)略”，即生產(chǎn)始終與銷售相同，從財(cái)務(wù)地觀點(diǎn)來看，優(yōu)化的生產(chǎn)率是介于兩種極端的戰(zhàn)略之間，沒有決策支持工具無法清楚確定的決策。
（3）產(chǎn)品組合的決定：當(dāng)產(chǎn)品組合決策需要在有供應(yīng)限制的情況下作出時，優(yōu)化也不是垂手可得的。最佳的產(chǎn)品組合應(yīng)由每一個產(chǎn)品的單位利潤第來決定似乎是顯然的事情，但當(dāng)各種限制相互關(guān)聯(lián)成復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，每一種產(chǎn)品在每一種關(guān)鍵限制下的不同產(chǎn)出率會使產(chǎn)品組合決策變得非常困難。
（4）生產(chǎn)還是買的決策：是自己加班，增加班次好，還是使用合適的外部來源或分包商更好！當(dāng)然要考慮到各種運(yùn)費(fèi)。
（5）銷售的決策：當(dāng)一個銷售組織有著復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，在有供應(yīng)限制的情況下，很難做出分配決策。
所有這些優(yōu)化的決策都會對企業(yè)管理績效產(chǎn)生極大的影響，即使公司已經(jīng)能成功面對持久性平衡問題，如果面對多種選擇的存在他們沒有能力做出正確的選擇來優(yōu)化供求之間的平衡，他們依然會以損失大量財(cái)富而告終。
如果企業(yè)可以成功解決兩個平衡的問題，企業(yè)的運(yùn)營成本會大規(guī)模下降，從而保證其產(chǎn)產(chǎn)品具有價格競爭優(yōu)勢。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)聚集度高，優(yōu)秀企業(yè)會快速增長，大型企業(yè)面對供應(yīng)鏈管理的兩個核心挑戰(zhàn),則需要做好做下面兩件事：
第一，能立即理解供和需中任何沒有預(yù)料到的變化所帶來地整體影響。
第二，能立即重新制訂出一系列可行的、合理的（如遵循企業(yè)的業(yè)務(wù)原則并不產(chǎn)生多余的供應(yīng)和損失銷售機(jī)會），在財(cái)務(wù)上最優(yōu)的計(jì)劃來管理整個供應(yīng)鏈。
而成功地面對這些挑戰(zhàn)的困難度取決于某一具體行業(yè)的變化性和復(fù)雜性。
供應(yīng)鏈管理軟件一方面可以幫助企業(yè)降低成本，另外一方面幫助企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)鏈的多變性和復(fù)雜性。美國等發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)，從上個世紀(jì)末開始通過供應(yīng)鏈管理軟件幫助企業(yè)提升競爭力，已經(jīng)取得非常大的成功，并且積累的豐富的經(jīng)驗(yàn)。
根據(jù)先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐，供應(yīng)鏈管理一般包括以下的關(guān)鍵流程：
1.戰(zhàn)略層：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)術(shù)層：銷售和運(yùn)作計(jì)劃
3.計(jì)劃層：
主供應(yīng)計(jì)劃：包括采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃；
庫存計(jì)劃；
需求計(jì)劃；
4.排程層：
供應(yīng)商排程；
生產(chǎn)排程；
運(yùn)輸排程；
庫存排程；
需求滿足。
在供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵流程中，從上至下的指導(dǎo)，以及從下至上的反饋。圖片越上面，決策產(chǎn)生的影響越大，計(jì)劃的區(qū)間越長。圖片越下面，決策的數(shù)量越大，行業(yè)特點(diǎn)越多。
理論實(shí)踐兩方面都驗(yàn)證了這個關(guān)鍵流程。這個供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵流程與APICS（即美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會，American Production and Inventory ControlSociety，Inc．）提供的供應(yīng)鏈的管理體系非常類似，基本上與APICS的供應(yīng)鏈體系一一對應(yīng)。
根據(jù)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)秀企業(yè)大多采用了這些供應(yīng)鏈管理的架構(gòu)：包括戴爾電腦、IBM PC部門，聯(lián)想、以及聯(lián)想收購了IBM PC部門、三星、華為等等企業(yè)都使用了這個框架。
這是2000年時的案例，現(xiàn)在這家通訊企業(yè)已經(jīng)成為全球通訊行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)過這么多年持續(xù)的優(yōu)化，很多指標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于案例中的指標(biāo)。
1．項(xiàng)目背景：
這家企業(yè)2000年銷售額200億，只有MRP計(jì)劃（物料需求計(jì)劃），MRP計(jì)劃準(zhǔn)確率通常低于50%。
企業(yè)計(jì)劃人員不受重視，生產(chǎn)調(diào)度、采購常常自行根據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整生產(chǎn)采購量，導(dǎo)致的后果是庫存很高，呆滯物料多，庫存周轉(zhuǎn)率只有3次/年，訂單及時交付率70%左右。
2.項(xiàng)目實(shí)施目的：
公司確定了如下的實(shí)施目標(biāo)：
持續(xù)深入推行系統(tǒng)和流程，使計(jì)劃質(zhì)量有明顯提高，合同及時齊套到貨率（CRD）提升達(dá)到80％，供應(yīng)鏈綜合計(jì)劃執(zhí)行率由80％提高到90％，任務(wù)令按時開工率達(dá)到80％;
提高系統(tǒng)操作的方便性,大幅減少計(jì)劃員人工干預(yù)計(jì)劃排產(chǎn)過程;
識別系統(tǒng)與業(yè)務(wù)模式的差異，解決供應(yīng)鏈體系與業(yè)務(wù)環(huán)境適應(yīng)性的問題;
引入約束資源和供應(yīng)的計(jì)劃因子，能夠以經(jīng)營利潤為目標(biāo)考慮各種制約供應(yīng)的因素。
3．項(xiàng)目總體方案展示：
通過引入APS先進(jìn)計(jì)劃和排產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)施了需求管理，銷售和運(yùn)營計(jì)劃S&OP，主計(jì)劃，訂單滿足和工廠排產(chǎn)計(jì)劃以及協(xié)調(diào)的功能。
4．項(xiàng)目主要收益：
實(shí)施后，項(xiàng)目組為其他管理崗位輸送了優(yōu)秀管理人才，計(jì)劃人員編制得到有效控制，原有的計(jì)劃部門在供應(yīng)鏈、研發(fā)和銷售人員之間的業(yè)務(wù)認(rèn)可度大幅提升。供應(yīng)鏈管理能力的籌備為以后業(yè)務(wù)數(shù)十倍發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，計(jì)劃組織也從原來的供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃小部門成為企業(yè)計(jì)劃部，在經(jīng)營決策上有更大話語權(quán)。
5．案例特點(diǎn)：
該案例是早期中國引入供應(yīng)鏈管理并成功實(shí)施的典型，成功的秘訣主要在于：
1）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，形成堅(jiān)決要實(shí)施供應(yīng)鏈管理的決心；
2）先做計(jì)劃流程咨詢，然后通過APS重組計(jì)劃流程；
3）重視數(shù)據(jù)管理；
4）在變革中，做好培訓(xùn)，降低項(xiàng)目推廣難度；
5）引入了功能強(qiáng)大的APS系統(tǒng)，大幅減少人工干預(yù)計(jì)劃結(jié)果的情況，提高計(jì)劃準(zhǔn)確性的同時控制了人員增長。
這家通訊企業(yè)與聯(lián)想都是國內(nèi)最早通過信息化走向國際市場，并取得巨大成功的企業(yè)。而未來擁有全球供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的能力是企業(yè)競爭力的核心要素。
這個通訊行業(yè)的案例，其實(shí)力雄厚，可以實(shí)施整套的供應(yīng)鏈管理解決方案。但很多企業(yè)不可能實(shí)施這么完整的案例，這樣的企業(yè)如何選擇哪些供應(yīng)鏈的模塊呢？
隨著中國“互聯(lián)網(wǎng)＋”的推進(jìn)，越來越多的企業(yè)通過信息化提升企業(yè)效率，而隨著信息孤島的消失，企業(yè)通過信息化取得的數(shù)據(jù)越來越多，很多企業(yè)開始利用這些數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，而供應(yīng)鏈管理解決方案是利用數(shù)據(jù)，提升效率的最有力的工具。
把供應(yīng)鏈解決方案當(dāng)成黑盒子，邊緣都是啟動供應(yīng)鏈管理解決方案的最佳抓手。
如圖：供應(yīng)鏈管理黑盒子的上層是公司戰(zhàn)略層，下層是MES（制造企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）。從縱向集成這個維度，與戰(zhàn)略層最近的是S&OP（銷售和運(yùn)營計(jì)劃），與MES最近的是排程。
而在橫向集成，與供應(yīng)商近的，是采購計(jì)劃，與客戶最近的是需求計(jì)劃。
由痛點(diǎn)促發(fā)的供應(yīng)鏈變革，一般會從銷售與運(yùn)營計(jì)劃S&OP，需求計(jì)劃，采購計(jì)劃和排程四個領(lǐng)域中產(chǎn)生。但不同企業(yè)根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)，這些模塊的需求迫切程度會不同。
銷售與運(yùn)營計(jì)劃S&OP強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)部門之間的協(xié)同。
采購計(jì)劃，需求計(jì)劃是橫向集成的關(guān)鍵，保證供應(yīng)鏈發(fā)揮企業(yè)上下游的協(xié)同效應(yīng)。
采購計(jì)劃的最佳實(shí)踐是供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。
需求計(jì)劃的最佳實(shí)踐是協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理（CollaborativePlanning Forecasting and Replenishment，CPFR），是指在共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。
排程的需求，多是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施過MES之后，已經(jīng)有了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)最容易創(chuàng)造價值的在于車間排程。
這四個模塊哪一個最迫切，取決于企業(yè)自己的特點(diǎn)。
近期，作者將有選擇的拜訪企業(yè)，并撰寫案例！
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也歡迎對智能制造感興趣，愿意寫文章的朋友加入我的團(tuán)隊(duì)，會一起拜訪企業(yè)，并引導(dǎo)寫案例。
