2006年12月11日，對(duì)于中國銀行業(yè)來說，是一個(gè)緊張的日子。在這一天，中國在WTO中承諾的5年緩沖期已到。而在加入WTO的議定書中，銀行業(yè)在金融服務(wù)業(yè)中的開放承諾最為徹底。但在這5年中，建行已經(jīng)做了很多準(zhǔn)備，其中就包含IT治理。
直面競爭
花旗銀行、美國銀行、匯豐銀行——這些令人眩目的國際金融巨頭帶給中國銀行業(yè)的并不只有壓力。就像是照鏡子，建行清楚地看到了自己的不足，其中重要的一點(diǎn)就是IT治理;另一方面，建行的管理層其實(shí)也看到內(nèi)部亟待解決的一些問題，而解決方式則屬于治理范疇。
2000年之后，建行的公司戰(zhàn)略是快速發(fā)展業(yè)務(wù)，IT的注意力自然集中在應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)上，尋求如何通過創(chuàng)新支持客戶需求。5年之后回首時(shí)才驀然發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)這條腿越來越長，而IT這條腿則有些不太適應(yīng)發(fā)展要求了。
其實(shí)無論是成熟的還是新興的企業(yè)，都會(huì)有自己的問題。新興企業(yè)主要是開拓市場， IT絕對(duì)要為此服務(wù)。往往是企業(yè)越成熟，能喘口氣回過頭來看，尋求如何發(fā)展得更好的時(shí)候，就會(huì)騰出一只手來，在治理上花費(fèi)功夫和精力。如果在推出新產(chǎn)品時(shí)，IT部門要花很久才能有相應(yīng)的系統(tǒng)支持，此時(shí)企業(yè)管理者就會(huì)去分析，IT部門是否跟業(yè)務(wù)部門不夠緊密，也許就會(huì)為此成立一個(gè)專門服務(wù)于業(yè)務(wù)的IT團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的服務(wù)。
建行的問題在于，擁有一支5000人的IT隊(duì)伍，卻并沒有實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的能力;因此要提高管理能力，而這首先需要有一個(gè)合理的組織架構(gòu)。當(dāng)業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了垂直化管理時(shí)，那么IT部門是否也要相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)垂直化管理;如果業(yè)務(wù)依然是分級(jí)管理，那IT部門是否要垂直化?事實(shí)上，這正是建行IT組織變動(dòng)的初衷。
當(dāng)時(shí)建行的各級(jí)IT人員是由各級(jí)行政部門管理的，這種橫向管理的弊端是顯然的：無法形成合力?，F(xiàn)在建行總行直接管理著80多位IT員工，加上開發(fā)中心的600多人，總共超過700人，而分布在一、二級(jí)分行的4000多人和資源卻沒法很好地有效調(diào)配。而且以前開發(fā)也是分散的，浙江管浙江的，江蘇管江蘇的。而在銀行的大集中項(xiàng)目中，IT工作越來越集中，但資源卻沒有集中。
顯然建行需要在總、分行之間實(shí)現(xiàn)資源的合理應(yīng)用，就必須打破水平式管理方式。而在管理已垂直起來的今天，總行可以調(diào)集所有的IT資源，一級(jí)分行則能調(diào)配二級(jí)分行的資源。同時(shí)考核體系配套也變成雙向考核，比如說一位二級(jí)分行的IT人員，除了其主管的二級(jí)行長外，一級(jí)分行的IT管理者也對(duì)其有考核的權(quán)力。同時(shí)把原本分散的6個(gè)開發(fā)中心集中管理。
除了組織架構(gòu)之外，人力資源配置則被放到了第二位，當(dāng)時(shí)建行的IT人力資源結(jié)構(gòu)是典型的金字塔型，越往下面人越多，而總行的人最少，這顯然與實(shí)現(xiàn)集中管理的整體的戰(zhàn)略目標(biāo)不相一致，同時(shí)還要確定出核心崗位的職能定義和要求;第三大范疇就是績效考核，要把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略和每一個(gè)部門自己的工作計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合到一起，形成一整套的KPI指標(biāo)體系;而IT風(fēng)險(xiǎn)管理也被建行納入了IT治理范疇，如何適應(yīng)業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)，以建立起一整套的IT風(fēng)險(xiǎn)管理體系，這是每個(gè)企業(yè)現(xiàn)在面臨的很重要的方面。
與很多企業(yè)不同，建行將IT財(cái)務(wù)管理也列入了IT治理。事實(shí)上，IT財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)總體財(cái)務(wù)管理體系的一部分，不過如何對(duì)IT產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)、如何進(jìn)行成本核算，同時(shí)進(jìn)行成本分?jǐn)?，包括預(yù)算管理等，里面大有學(xué)問。
原本建行的IT財(cái)務(wù)是一種粗放式管理。但事實(shí)上IT財(cái)務(wù)本應(yīng)劃分得很細(xì)，包括固定資產(chǎn)和計(jì)算機(jī)設(shè)備、軟件類的無形資產(chǎn)、運(yùn)維費(fèi)用、租用帶寬的費(fèi)用、軟硬件升級(jí)費(fèi)用等。建行的現(xiàn)實(shí)情況是，除了總部的IT部門之外，每個(gè)一、二級(jí)分行都有自己的投入。這就使得每年建行總體的IT投入費(fèi)用成了一筆糊涂賬，IT部門和計(jì)財(cái)部的數(shù)目不但對(duì)不上，往往包含的范圍都不一樣。
而當(dāng)成本投入不清楚的時(shí)候，精細(xì)化管理就成了一句空話。像美國銀行每年的預(yù)算投入是跟前一年的成本掛鉤的，如在個(gè)人銀行業(yè)務(wù)當(dāng)中我要提高10%的份額，那么相應(yīng)地推演出IT投入方面也要提高10%。但在說不清楚的時(shí)候，往往就變成了各部門爭搶資源，而總部的決策也沒有科學(xué)的依據(jù)，最終就會(huì)演變成“菜市場砍價(jià)”。其實(shí)很多公司在這方面原本都是一筆糊涂賬，但2005年10月，建行在香港聯(lián)交所上市，對(duì)股東負(fù)責(zé)成了必須要考慮的。當(dāng)你花的每分錢很清晰的時(shí)候，整體盈利能力就會(huì)提高。
知其所以然
“治理我不認(rèn)為應(yīng)該天翻地覆，這樣往往不能成功，一般是尋找到最迫切需要解決的問題，先解決它，然后再來一個(gè)個(gè)解決問題。3年之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)完全不一樣了。”對(duì)于建行而言，當(dāng)然不會(huì)愚蠢到照搬美國銀行的模式，但這并不代表不能學(xué)習(xí)。
“其實(shí)我覺得我們自己在學(xué)習(xí)過程中，很重要的是要理解人家為什么那樣去做，這是根本。”田昌越的說法自有其道理。如當(dāng)建行進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)花旗銀行和美國銀行是兩種截然不同的IT組織方式，但都很成功。那么建行的研究切入點(diǎn)就成了這兩家銀行為什么能在適應(yīng)其業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上建立IT治理，從而推演出來建行自己應(yīng)該是怎樣的模式。
花旗銀行的IT部門是分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門里面的，為了讓IT能夠更好地支持業(yè)務(wù)，在其發(fā)展的歷程中，很早就形成了4個(gè)事業(yè)部，而且各事業(yè)部不但系統(tǒng)不同，利潤、成本也都各自核算。而美國銀行則擁有獨(dú)立的IT部門，分成4個(gè)團(tuán)隊(duì)去支持它的4個(gè)業(yè)務(wù)部門，因?yàn)檫@些部門的系統(tǒng)是有共性的，同時(shí)系統(tǒng)上面運(yùn)行的一些應(yīng)用也有共性，而獨(dú)立的部門使其可以從更高的視角統(tǒng)一地看待所有的系統(tǒng)。
“其實(shí)我覺得我們自己在學(xué)習(xí)過程中，很重要的是要理解人家為什么那樣去做，這是根本。”
——建設(shè)銀行總行信息技術(shù)管理部IT規(guī)劃高級(jí)副經(jīng)理 田昌越
建行顯然無法采用以上任何一種商業(yè)模式，首先人家沒有分行，其次人家的團(tuán)隊(duì)非常簡單而清晰。建行最關(guān)心的是它們的IT是如何支持業(yè)務(wù)的，從而設(shè)計(jì)出適合建行的組織架構(gòu)模式——成立個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、中后臺(tái)業(yè)務(wù)3個(gè)業(yè)務(wù)條線，以緊密地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。以前則是一個(gè)大IT部門，沒有分工。
但建行在IT治理方面有自己的問題。在銀行圈里，工行的IT治理是公認(rèn)做得不錯(cuò)的，并不在于其有多先進(jìn)，做得最好的一點(diǎn)是能夠始終堅(jiān)持一條道路努力往前走，不輕易改變方向。相形之下，建行則在治理方面缺乏工行的那種恒心，原因之一是其管理層變更過于頻繁，而這則是IT治理的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
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