為什么中國有很多企業(yè)不能有效地實施人力資源管理，建立起現(xiàn)代人力資源管理體系、制度、機制，而是更多的時候處在管理“盲區(qū)”，員工在痛苦地“煎熬”著？在對二十多個企業(yè)進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，具體原因分析如下：
（一）企業(yè)沒有從思想上真正地對人力資源管理進行戰(zhàn)略職能定位。
具體表現(xiàn)：
1.各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，或者根本不懂什么是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理，而不是真正意義上的以“人”為中心、關(guān)注人的成長與發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理。這種認識就決定了管理者對人力資源管理工作的態(tài)度，最終也就決定了一個企業(yè)的人力資源管理所能達到的高度。
一位曾做過幾年企業(yè)管理咨詢顧問的人力資源經(jīng)理說，如果企業(yè)的最高決策者沒有真正地認識到人力資源管理的重要性，即便是聘請了管理咨詢顧問公司完成了企業(yè)內(nèi)的咨詢項目，最終也是很難收到良好的實施效果的，這方面的實際案例很多。
2.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略沒有真正成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,并滯后于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。比如，很多快速增長型企業(yè)出現(xiàn)人才“短缺”現(xiàn)象，基本上都是由于在制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時，沒有制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，沒有進行戰(zhàn)略性的人才儲備，或者企業(yè)沒有員工培訓(xùn)戰(zhàn)略，致使人才成長發(fā)展速度落后于企業(yè)發(fā)展速度。
（二）人力資源管理機構(gòu)設(shè)置及人員配備未能發(fā)揮應(yīng)有的職能、職責(zé)作用。
具體表現(xiàn)：
1.大部分企業(yè)沒有單獨成立人力資源管理機構(gòu)，職能大多由行政辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的職能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有站在“把人作為一種資源來開發(fā)和利用”這種高度上實施人力資源管理工作。
2.在人員配備方面，一種情況是有些企業(yè)對人力資源管理沒有配備專業(yè)人員，甚至有的企業(yè)的選人、用人等人力資源管理工作都是老板一人說了算，其選人、用人“跟著感覺走”。
另一種情況是，雖然配備了專業(yè)管理人員，但人力資源管理者的素質(zhì)偏低，正如當(dāng)下很多人才獵頭和企業(yè)老板所抱怨的：中國本土企業(yè)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實踐操作經(jīng)驗的更是鳳毛麟角。具體表現(xiàn)是：眾多自以為很專業(yè)的人力資源管理者，到了企業(yè)卻解決不了企業(yè)存在的基本人力資源管理問題，駕馭不了企業(yè)復(fù)雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現(xiàn)代化人力資源管理理念、知識和技能，不能結(jié)合企業(yè)實際情況創(chuàng)造性地制定制度、建立機制，開發(fā)人力資源管理模塊，進而不能發(fā)揮有效的管理作用，人力資源的基礎(chǔ)管理問題自然也就得不到解決；另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協(xié)調(diào)等“軟”的能力，不能妥善地、藝術(shù)地、系統(tǒng)地解決企業(yè)內(nèi)“人”的問題。
（三）企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。
具體表現(xiàn)：
1.管理思維發(fā)展具有局限性，管理思想認識高度不夠，自身成長速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度。
大部分企業(yè)老板由于各種原因均沒有接受過系統(tǒng)的、專業(yè)的相關(guān)管理培訓(xùn)。有的老板很擅長企業(yè)經(jīng)營，對市場很敏銳，把握市場的能力很強,但在企業(yè)管理方面卻是“短邊”，甚至可以形容為管理“才智枯竭”，只知道人的問題很重要，卻找不到解決問題的有效方法，更多的時候是靠自己在管理實踐中不斷地 “悟”出的管理真諦，而這個管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價的，所以企業(yè)更多的時候是處在管理“盲區(qū)”，員工在痛苦地“煎熬”著。
老板自身成長速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度，會使老板很難與職業(yè)經(jīng)理人合作成功。比如，老板認識高度不夠，不能與職業(yè)經(jīng)理人在管理上達成共識，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進程。
2.一味地追求企業(yè)的快速發(fā)展，更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)擴張等企業(yè)運作層面上的事，而往往忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。
縱觀中國本土企業(yè)發(fā)展的歷程，大部分企業(yè)都是“先發(fā)展，后規(guī)范”。但是企業(yè)的經(jīng)營與管理正如一位企業(yè)家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經(jīng)營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會摔跤的。很多企業(yè)老板都是在企業(yè)快要“摔跤”的時候，才開始回過頭來重視企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這也延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進程。有的亡羊補牢，為時不晚；有的積重難返，就出現(xiàn)了一個個神話破滅的結(jié)局。
3.有些老板對人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識才善任，而選人、用人失誤往往給企業(yè)造成了不可估量的損失。比如，沒有找對人，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來，延緩了企業(yè)規(guī)范化進程，最終使企業(yè)越來越偏離管理規(guī)范化道路。
4.很多創(chuàng)業(yè)型老板都具有很強的專業(yè)創(chuàng)造力，但這種“優(yōu)勢”會隨著企業(yè)的發(fā)展而成為“劣勢”。具體表現(xiàn):
其一，能力超強的老板往往很自信，會有些個人英雄主義，習(xí)慣自己去“沖鋒陷陣”，下屬干不了的工作，有時他干脆就越俎代庖，在管理上表現(xiàn)為“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無法工作，不注重培養(yǎng)人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒有人才。而我們知道，有什么樣的人才就會有什么樣的企業(yè)，“事在人為”，試想，企業(yè)沒有人才，沒有“能人”怎能行？
其二，相信自己是專業(yè)權(quán)威，習(xí)慣獨自在實踐中悟出管理“真知”，往往輕視專家的意見，不善于借助外力（外腦），比如不去聘請咨詢管理顧問共同探討企業(yè)存在的問題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進程。
其三，未實現(xiàn)角色上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，不能合理地授權(quán)分權(quán)。結(jié)果是，整個企業(yè)都是在“累”老板一個人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應(yīng)付企業(yè)規(guī)模大了之后，企業(yè)存在的方方面面的問題，久而久之，問題積累越來越深，一時間很難得到根本性解決，因而，企業(yè)會越來越亂；另一方面，不能合理地授權(quán)分權(quán)，會使人才感到職業(yè)發(fā)展平臺太小，無法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。
5.有些老板的主觀隨意性會使企業(yè)管理規(guī)范化道路顯得尤為漫長。具體表現(xiàn)：
其一，有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創(chuàng)新性思維必然會帶來管理行為的主觀隨意性，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理以其個人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)營管理往往缺乏計劃性、鋼性，使企業(yè)沒有戰(zhàn)略、沒有規(guī)劃，最終處于動蕩不安之中。例如，企業(yè)的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業(yè)的制度和體系很難建立起來，因而企業(yè)就很難走上管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化道路。
其二，老板的主觀隨意性表現(xiàn)在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現(xiàn)：聽不進反對意見，不能容納人才，在企業(yè)內(nèi)，習(xí)慣“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科學(xué)管理”。結(jié)果，企業(yè)上下整天都在看老板的臉色行事，都在揣摩研究老板的心思，與老板之間不斷地在進行博弈……這也是職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)內(nèi)遇到的職業(yè)風(fēng)險之一，即領(lǐng)導(dǎo)者個性風(fēng)險。職業(yè)經(jīng)理人因與老板在性格上合不來，無法配合工作，最終導(dǎo)致合作失敗的案例在實際中多有發(fā)生。
總而言之，企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性如果得不到及時的突破性地解決，最終會使企業(yè)陷入混亂的泥潭、徘徊在危機邊緣……
《回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程》簡介：
內(nèi)容摘要: 中國人民大學(xué)商學(xué)院教授，著名人力資源管理者包政強力推薦，首位本土人力資源總監(jiān)從實戰(zhàn)角度探討中國企業(yè)人力資源管理！
企業(yè)沒有別的更好的選擇，真正需要留意的是那些來自于實踐者的思考，留意那些用自己親身經(jīng)歷并付諸于心血總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗。
管理者能否在“選、用、育、留”各個方面生成人力資源管理的本事，需要經(jīng)歷一個漫長而艱難的“羽化”過程。在這個過程中，他人的間接經(jīng)驗，他人客觀而真實地記錄下來的“鮮活故事”，是不可或缺的。
作者從人力資源總監(jiān)的實戰(zhàn)角度，探討了中國本土企業(yè)人士資源管理中存在的問題，并提出了有效的解決方案。本書力圖突出一種動態(tài)的管理，展現(xiàn)中國本土企業(yè)實施人力資源管理的全過程，呈現(xiàn)出中國本土企業(yè)人力資源管理實踐的本土性、能動性、生機性、創(chuàng)造性和藝術(shù)性，以期對中國本土企業(yè)的規(guī)范與發(fā)展提供一定的參考與借鑒，推進企業(yè)規(guī)范化管理進程。
目前，大部分本土企業(yè)正面臨著粗放式管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，在很大程度上取決于企業(yè)人力資源基礎(chǔ)管理的建設(shè)及運行情況。本書通過聚焦轉(zhuǎn)型期企業(yè)老板的困惑，以及對這些困惑溯根求源，提出中國本土企業(yè)人力資源管理共同存在的問題。在這一過程中，逐步厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)能從整體上、戰(zhàn)略上系統(tǒng)地解決人力資源管理問題，同時將企業(yè)老板的困惑細化為人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰(zhàn)，從而形成一種核力，全面實施有效的人力資源管理——“選人、用人、育人、留人”，最終解除企業(yè)老板的困惑。本書運用大量的案例闡述了本土企業(yè)在人力資源管理方面成功的做法，以“重點關(guān)注”和“溫馨提示”的形式承載出人力資源管理方面的經(jīng)驗和教育，從而系統(tǒng)地、藝術(shù)地解決本土企業(yè)的人力資源管理問題
