也許極少有對(duì)企業(yè)的薪酬體系滿意的員工。在我們服務(wù)的一家企業(yè)中，存在著討價(jià)還價(jià)的工作作風(fēng)，企業(yè)銷(xiāo)售額連續(xù)幾年沒(méi)有進(jìn)步，并且員工的不滿也日益增加。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，參與討論的高層管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是：老板愿不愿意多分配一些給員工。在這個(gè)問(wèn)題上，反映出了“利益對(duì)立的觀點(diǎn)”。
利益對(duì)立的觀點(diǎn)就是認(rèn)為，薪酬是從企業(yè)所有者的錢(qián)中劃出的，給員工多一些，企業(yè)所有者就會(huì)少得一些。也就是，員工和企業(yè)所有者的利益是對(duì)立的。尤其對(duì)于某些處于成長(zhǎng)困境的企業(yè)，由于企業(yè)利潤(rùn)需要支持企業(yè)發(fā)展，給予員工的基本工資往往很低。這似乎是一個(gè)雞生蛋，還是蛋生雞的問(wèn)題。因?yàn)?，企業(yè)績(jī)效不好，就不能給員工好的報(bào)酬，但是，不能給員工好的報(bào)酬，績(jī)效似乎就上不去。這個(gè)困境反映了企業(yè)沒(méi)有能夠理解和較好的應(yīng)用薪酬激勵(lì)這個(gè)管理工具。
如何設(shè)計(jì)的薪酬體系才是企業(yè)績(jī)效的一個(gè)支持？
薪酬的意義在于：不僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，還是把企業(yè)的戰(zhàn)略的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案的計(jì)劃，促使形成面對(duì)企業(yè)目標(biāo)上下一致的局面，激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)責(zé)任心和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的努力程度。
很多企業(yè)往往從利益對(duì)立的角度出發(fā)，并沒(méi)有考慮要給員工的貢獻(xiàn)給予合理的承認(rèn)和回報(bào)。因此，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)員工的利益基本沒(méi)有給予考慮，這樣的企業(yè)中，希望員工用忠誠(chéng)和責(zé)任心來(lái)工作，是不可能的，企業(yè)的績(jī)效也不會(huì)一天比一天好，最終結(jié)果是企業(yè)和員工都沒(méi)有得到希望的結(jié)果。因此，利潤(rùn)分享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的薪酬設(shè)計(jì)特點(diǎn)是很多績(jī)效卓越企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)。設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于找一個(gè)利潤(rùn)分享的支點(diǎn)，給予員工合理的回報(bào)和承認(rèn)。
當(dāng)然，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)僅僅做到了給予員工有吸引力的報(bào)酬，就希望獲得良好的績(jī)效是不夠的。只有分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并把關(guān)鍵因素及其導(dǎo)致的結(jié)果和促成這些結(jié)果的行為與員工的利益進(jìn)行掛鉤，這樣的薪酬設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和具有驅(qū)動(dòng)性。也就是薪酬是一個(gè)結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果應(yīng)該與員工的行為相聯(lián)系，同時(shí)，結(jié)果又反過(guò)來(lái)加強(qiáng)我們需要的行為。
我們所要解決的就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)，而這些績(jī)效目標(biāo)的結(jié)果又如何與薪酬掛鉤的問(wèn)題?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了管理者對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的理解、對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行為的聚焦能力；而與績(jī)效掛鉤的薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力（比如，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)能力及其管理能力），這兩個(gè)能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的，也是成功企業(yè)做得出色的一面。
比如，在一家高科技信息技術(shù)企業(yè)中，現(xiàn)有的一線銷(xiāo)售人員工資結(jié)構(gòu)是：基本工資+銷(xiāo)售提成，根本沒(méi)有任何績(jī)效管理。在市場(chǎng)形式很好的時(shí)候，有足夠的提成來(lái)鼓勵(lì)員工去做銷(xiāo)售額，除了管理的不規(guī)范以外，似乎沒(méi)有任何嚴(yán)重的問(wèn)題，而就連這個(gè)問(wèn)題，也掩蓋在企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)中去了。但隨著技術(shù)轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)萎縮，各種嚴(yán)重的問(wèn)題也就隨之冒了出來(lái)，比如一線員工銷(xiāo)售提成拿不到，而基本工資又偏低，這些都導(dǎo)致了員工積極性嚴(yán)重不足，最后對(duì)企業(yè)推行的管理 （比如：做計(jì)劃、寫(xiě)日志、技術(shù)提升、推廣新產(chǎn)品等）也不配合。那么如何來(lái)解決企業(yè)面臨銷(xiāo)售額連續(xù)幾年沒(méi)有突破，又面臨老市場(chǎng)的萎縮和新產(chǎn)品、新市場(chǎng)開(kāi)拓的挑戰(zhàn)？
在分析企業(yè)的問(wèn)題之后，除了在市場(chǎng)策略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面上做積極的策劃外，最關(guān)鍵的因素：如何激勵(lì)員工這個(gè)問(wèn)題上，我們的建議是該企業(yè)設(shè)計(jì)正向激勵(lì)、公平的基于績(jī)效管理的薪酬體系。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略和管理要求，并提供基于績(jī)效的激勵(lì)，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。
比如，考慮增加與績(jī)效考核掛鉤的季度獎(jiǎng)金，形成有力的短期激勵(lì)，在較短的時(shí)間里，提升員工的積極性，以保證企業(yè)希望在較短的時(shí)間里，獲得較大的銷(xiāo)售額的突破，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓提供資金。同時(shí)，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，以目標(biāo)（銷(xiāo)售額）為重點(diǎn)，為新產(chǎn)品銷(xiāo)售設(shè)計(jì)較大的權(quán)重，促使新產(chǎn)品開(kāi)拓的積極性；并設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工對(duì)推行的管理制度的配合；還通過(guò)一系列的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（比如季度、年度銷(xiāo)售明星獎(jiǎng)等）來(lái)形成企業(yè)的正向激勵(lì)機(jī)制，提高員工士氣，增強(qiáng)員工成就感。
同時(shí)，在企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)中，在達(dá)到了企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)前提下，設(shè)置一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的基金，根據(jù)績(jī)效進(jìn)行分配，形成與企業(yè)績(jī)效掛鉤的薪酬體系。
當(dāng)然，除了合理設(shè)計(jì)的方案以外，在新的績(jī)效考核和薪酬制度的推廣中，與員工、管理者的大量的溝通和正向信息的傳遞也是成敗的關(guān)鍵，企業(yè)文化也在這個(gè)過(guò)程中被重塑。
另外一個(gè)需要關(guān)注的問(wèn)題是，作為一種管理工具，薪酬體系、績(jī)效考核體系本身并不是一成不變的。隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)部外部環(huán)境的變化，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值觀、目標(biāo)來(lái)對(duì)現(xiàn)有的體系進(jìn)行檢視，思考去年的薪酬體系是否今年仍然適用？現(xiàn)有的體系是不是能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性和責(zé)任感？而員工的績(jī)效是企業(yè)表現(xiàn)的決定因素時(shí)，如果一家企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)好幾年沒(méi)有變化，只有兩個(gè)原因，要么是已經(jīng)有一個(gè)很好的，只需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)做細(xì)微變動(dòng)的體系，要么，就是這個(gè)企業(yè)是一家好幾年沒(méi)有進(jìn)步的企業(yè)。
總結(jié)的說(shuō)，設(shè)計(jì)一個(gè)能夠發(fā)揮作用的薪酬體系的關(guān)鍵在于：把握設(shè)計(jì)的原則，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，從績(jī)效考核的指標(biāo)和結(jié)果的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)中來(lái)體現(xiàn)戰(zhàn)略和價(jià)值觀，有效的實(shí)施推廣，和不斷的完善和思考。
