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在探討華為大學(xué)之前，首先我們要思考這么幾個(gè)問題：

第一，為什么要辦企業(yè)大學(xué)？華為剛開始建設(shè)自己的干部隊(duì)伍時(shí)，選擇讓做實(shí)的人提高水平，讓有水平的人做實(shí)。當(dāng)時(shí)，任老板就說(shuō)未來(lái)要建一個(gè)華為大學(xué)，但當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)還不成熟，因?yàn)檫€沒有成功的經(jīng)驗(yàn)，所以依然以培訓(xùn)為主。

第二，企業(yè)在何時(shí)適合開辦企業(yè)大學(xué)？現(xiàn)在企業(yè)大學(xué)在如火如荼地開展，什么時(shí)候適合做？是不是所有企業(yè)都適合做企業(yè)大學(xué)？

第三，我們?cè)撊绾谓⑵髽I(yè)大學(xué)？如果我們時(shí)機(jī)對(duì)了，也適合，那怎么做？

培訓(xùn)中心和大學(xué)最大的區(qū)別就在于，大學(xué)要從人力資源部的框架里跳出來(lái)，而聚焦到戰(zhàn)略當(dāng)中去，成為一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，要把企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)化成人力資本和戰(zhàn)略服務(wù)。既然為戰(zhàn)略服務(wù)，就一定要讓業(yè)務(wù)發(fā)展方向基本定型，有明確的使命、愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃。

那為什么1998年不能建華為大學(xué)？

第一，1998年剛開始進(jìn)行一系列的管理變革。華為自己成熟或相對(duì)成熟的管理方式、管理工具、管理理念還沒有形成。

第二，公司要有明確的愿景、使命和核心價(jià)值觀。在2005年之前，華為的戰(zhàn)略是 “活下去”，這讓我們非常清楚的系統(tǒng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，所以還是可以節(jié)節(jié)成長(zhǎng)。這時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略還沒有成熟就，建立企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略和使命也無(wú)法確定。

第三，怎么建設(shè)還是難題。這包括與其他的一些企業(yè)的探討，企業(yè)要建立企業(yè)大學(xué)要從五個(gè)層面進(jìn)行澄清：大學(xué)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)作、組織架構(gòu)、組織能力和相應(yīng)的資源。而這并不能一蹴而就，仍然需要多方努力和嘗試。

華為大學(xué)在組織運(yùn)作上具有其獨(dú)特之處。2004年，華為正在從國(guó)際化向跨國(guó)化方向轉(zhuǎn)變，而這時(shí)候我們開始首次與咨詢公司合作嘗試詮釋公司戰(zhàn)略。這時(shí)候公司的脈絡(luò)和方向相對(duì)清晰，戰(zhàn)略和使命愿景也非常清晰。在這樣的環(huán)境下，華為愈發(fā)重視對(duì)新近員工的培訓(xùn)。

華為下屬的每一個(gè)部門下都有一個(gè)培訓(xùn)中心，這也是為什么說(shuō)華為的成功有很大的成分是企業(yè)大學(xué)在其中支撐的。華為每一年招收的新員工，當(dāng)中90%左右是應(yīng)屆生，但這些應(yīng)屆生進(jìn)入華為以后可以很快地形成戰(zhàn)斗力，正是因?yàn)閸徢芭嘤?xùn)做得特別好。

在這種組織架構(gòu)下，公司確定了我們要成立華為大學(xué)。我們一起從使命、愿景、外部壓力、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素以及針對(duì)關(guān)鍵成功要素所具有的使能器/障礙，所要采取的行動(dòng)進(jìn)行六個(gè)方面的探討并確定了華為大學(xué)的戰(zhàn)略。

我們的使命是幫助中國(guó)企業(yè)共同提升管理能力，走向全球，贏得競(jìng)爭(zhēng)；成為國(guó)際先進(jìn)管理理念和實(shí)踐的交流平臺(tái)；成為華為集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施的助推器?；谶@些使命，我們要確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和支撐。

華為為何可以建設(shè)出一支來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的隊(duì)伍，是因?yàn)槲覀冊(cè)缭绲鼐蛯⑦@些隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn)確定了。企業(yè)確定了隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn)以后才能知道我要什么樣的人，而不是說(shuō)單純的將優(yōu)秀的人招進(jìn)來(lái)。優(yōu)秀的人不一定適合你，我們要找的是最適合的人。第四是與著名高校聯(lián)合，打造華為自有品牌。

在籌建華為大學(xué)時(shí)要經(jīng)歷三個(gè)階段，先有計(jì)劃和規(guī)劃才能按照它去一步步地走下來(lái)。第一階段，由公司發(fā)起，先寫投資立項(xiàng)計(jì)劃書。審批通過(guò)后，按照公司的項(xiàng)目計(jì)劃書進(jìn)入第二個(gè)籌備階段。第三是整合測(cè)試和試運(yùn)作階段。在籌備階段的時(shí)候，我們就要先把籌備團(tuán)隊(duì)建起來(lái)。非常重要的一點(diǎn)是，不論是大學(xué)，還是籌建任何一個(gè)組織，我們的經(jīng)驗(yàn)是籌建之初誰(shuí)未來(lái)要去承擔(dān)這個(gè)部門的管理工作，誰(shuí)在一開始的時(shí)候就進(jìn)到這個(gè)籌備小組中去。這樣做的好處是能保證流程和機(jī)制是另同一批人來(lái)執(zhí)行和實(shí)施，讓項(xiàng)目和管理更好地落地。所有的工作都是先建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，籌建這個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)也是后面將這些機(jī)制和流程、業(yè)務(wù)重點(diǎn)落地的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)你的目標(biāo)確定后，首先要做的就是怎么落地，首先要規(guī)劃好，規(guī)劃好就首先要有一批人來(lái)保證。

任何一個(gè)組織都要有流程，組織架構(gòu)是基于流程設(shè)置的。課程從哪里來(lái)？產(chǎn)品從哪里來(lái)？課程就是大學(xué)的產(chǎn)品，項(xiàng)目也是大學(xué)的產(chǎn)品，那大學(xué)的產(chǎn)品就是從需求來(lái)的，所以首先要進(jìn)行需求分析，需求分析的喇叭口再往下走就是根據(jù)華為大學(xué)的特點(diǎn)來(lái)定義自己的細(xì)分市場(chǎng)。其次，對(duì)于客戶，我們會(huì)進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)，這是非常重要的兩點(diǎn)。

GTS是全球技術(shù)服務(wù)部門，我們與它為何會(huì)有這么強(qiáng)的關(guān)系？建立了人員流通機(jī)制，我們要用最優(yōu)秀的人來(lái)培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。流動(dòng)機(jī)制一定是順暢且實(shí)時(shí)的，因?yàn)楫a(chǎn)品技術(shù)是實(shí)時(shí)發(fā)展的，而最新的技術(shù)就來(lái)源于業(yè)務(wù)部門。如果將這些人都在華為大學(xué)的話，這批人的技術(shù)、視野就慢慢跟不上時(shí)代發(fā)展了，所以我們一定要循環(huán)起來(lái)。

人力資源部要制定培訓(xùn)方案，而且培訓(xùn)方案要滿足公司內(nèi)訓(xùn)，整體上來(lái)說(shuō)，這是內(nèi)部華為大學(xué)與集團(tuán)相應(yīng)的一個(gè)關(guān)系。最核心的是要與人力資源部結(jié)成強(qiáng)大的合作關(guān)系，才能真正地滿足集團(tuán)的內(nèi)訓(xùn)需求，這是大學(xué)與集團(tuán)的互動(dòng)。

每一個(gè)部門都會(huì)有詳細(xì)的職責(zé)與獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，組織架構(gòu)確定了以后，我們要確定這個(gè)組織該有的能力，能力模型是什么。

第一，既然是大學(xué)，首要的是了解業(yè)務(wù)。但大學(xué)僅僅了解業(yè)務(wù)是不夠的，還要具備聚焦公司戰(zhàn)略的能力。

第二，掌握客觀分析并正確辨識(shí)真正需求的能力。很多時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)本質(zhì)和需求還差幾層，所以我們作為大學(xué)的分析和設(shè)計(jì)人員，我們要有透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)、了解其真實(shí)需求的能力。

第三，大學(xué)的人要有前瞻性思考，能助推變革轉(zhuǎn)型的能力。在這個(gè)過(guò)程中要去支撐顧問來(lái)促進(jìn)公司的變革，或是自己能夠前瞻性地提出公司的一些問題和建議。

第四，公共工具方法，實(shí)施實(shí)踐教學(xué)能力。

第五，學(xué)習(xí)開發(fā)與設(shè)計(jì)能力，這是指培訓(xùn)領(lǐng)域的，對(duì)于培訓(xùn)人員是重中之重的。我們對(duì)于培訓(xùn)業(yè)務(wù)和教學(xué)業(yè)務(wù)、教學(xué)方法是最擅長(zhǎng)的，所以我們要去開發(fā)這部分的能力。大學(xué)要建設(shè)兩方面的能力，一方面是建設(shè)老師，一方面是建設(shè)自身，而最終是優(yōu)化整合資源，建設(shè)生態(tài)學(xué)習(xí)圈的能力。

第六，整合能力。在能力要求確定了以后，資源（人力資源、平臺(tái)、硬件）需要得到整合。

到此，整體的組織框架、組織流程、組織部門以及部門職責(zé)、關(guān)鍵輸出、考核點(diǎn)在這個(gè)階段全部輸出了。后續(xù)整個(gè)過(guò)程當(dāng)中還會(huì)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略的重新review。

楊天河的文章“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的公式”里有一個(gè)公式，戰(zhàn)略推動(dòng)力體現(xiàn)在四方面：培訓(xùn)力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、變革力。

培訓(xùn)力是指華為大學(xué)本身專職人員在培訓(xùn)方面所具有的能力；學(xué)習(xí)力是指在這個(gè)過(guò)程中使學(xué)院所具有的自動(dòng)、自愿去學(xué)習(xí)或快速成長(zhǎng)的能力；創(chuàng)造力是通過(guò)引進(jìn)一些先進(jìn)的工具、先進(jìn)的方法以及先進(jìn)的理念使受培訓(xùn)的人的視野、境界、知識(shí)面打開；變革力，即顧問咨詢能力，能幫助去發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，能驅(qū)動(dòng)或使企業(yè)在這些方面進(jìn)行改善。

文化主要是從三個(gè)方面：凝聚力，戰(zhàn)斗力和威懾力。文化最重要的是凝聚大家的心，在思想上、精神層面上可以使企業(yè)員工產(chǎn)生很大的自我驅(qū)動(dòng)能力，同時(shí)，還能從精神上藐視對(duì)手。

一個(gè)企業(yè)有大學(xué)，就會(huì)讓人覺得這個(gè)企業(yè)對(duì)于員工的發(fā)展傾注了很多心力，有專門的大學(xué)負(fù)責(zé)員工的發(fā)展，無(wú)論對(duì)于外界的招聘以及企業(yè)形象都是正面的、具備吸引力的。企業(yè)大學(xué)去整合一個(gè)外部資源，比一個(gè)培訓(xùn)中心去整合外部資源來(lái)說(shuō)更具吸引力。擁有大學(xué)的平臺(tái)，外部資源就愿意在這個(gè)平臺(tái)上與你進(jìn)行合作，內(nèi)部外部的企業(yè)利潤(rùn)得到提高，同時(shí)對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，也能影響其市值。

整個(gè)公司第一是要奮斗，第二是要有學(xué)會(huì)掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的?！傲Τ鲆豢?，利出一孔”，所有人的力量都只能聚焦在公司的戰(zhàn)略上，這個(gè)“孔”就是公司戰(zhàn)略，所有的利益都來(lái)自于公司的收入。

2006年的時(shí)候，華為海外市場(chǎng)全面，這時(shí)候我們更加意識(shí)到華為大學(xué)要收縮其范圍，聚焦在公司內(nèi)部的內(nèi)訓(xùn)上，所以我們重新梳理了華為的愿景和使命。成功了，你就是領(lǐng)袖；失敗了，你就是英雄，有這么一個(gè)定位，那我們就敢喊出“我們就是將軍的搖籃”。

你聚焦于將軍的搖籃，那使命和做事的重點(diǎn)就要變，這時(shí)候使命就是我們要做華為集團(tuán)的使能器。使能器就從幾個(gè)方面而來(lái)：第一，輸出更符合公司價(jià)值觀。這就意味著我們要從戰(zhàn)略、思想、價(jià)值觀和文化上搭這個(gè)平臺(tái)。第二，更好地總結(jié)和提煉公司的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更注重實(shí)踐與實(shí)戰(zhàn)兩部分。

大學(xué)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)聚焦在三方面：傳承公司文化、提升業(yè)務(wù)能力、進(jìn)行知識(shí)管理。針對(duì)這三個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，我們要培養(yǎng)的主要內(nèi)容是這樣四方面：圍繞核心價(jià)值觀的傳承進(jìn)行管理能力、專業(yè)能力和項(xiàng)目管理能力的培養(yǎng)。專業(yè)能力指你要有相應(yīng)的談判技巧、溝通等，而項(xiàng)目管理能力，則可以從自我發(fā)展、業(yè)務(wù)管理能力、人際技能這三方面來(lái)進(jìn)行提升。

回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造的途徑有哪些呢？

第一，選拔制非培養(yǎng)制。來(lái)華為大學(xué)所有的培訓(xùn)人員不是我求著你來(lái)的，也不是業(yè)務(wù)部門隨便送一個(gè)人來(lái)的，而是通過(guò)業(yè)務(wù)部門選拔出來(lái)的。能到華為大學(xué)來(lái)培訓(xùn)是一種榮譽(yù)。

第二，以最優(yōu)秀培養(yǎng)更優(yōu)秀。最優(yōu)秀的人是有時(shí)效性的，業(yè)務(wù)最優(yōu)秀的員工要擔(dān)任兼職講師。

第三，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，以賽代練。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，他學(xué)到的，等到部門以后基本是無(wú)縫連接。當(dāng)你學(xué)得差不多了，我就給你一個(gè)項(xiàng)目去做，但你在做項(xiàng)目的過(guò)程中，成敗都無(wú)所謂，只是如果你表現(xiàn)得好的話，參與的項(xiàng)目會(huì)更大。不是說(shuō)今天在這兒講企業(yè)你就只關(guān)注企業(yè)大學(xué)，而是要有系統(tǒng)的人力資源管理機(jī)制來(lái)做保證，這樣大學(xué)才能運(yùn)行起來(lái)。

第四，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，教育覆蓋每一個(gè)組織末梢。整體的培訓(xùn)生態(tài)從供應(yīng)方已延伸到組織、客戶以及海外的每一個(gè)辦事處或辦公地點(diǎn)，它都可以實(shí)時(shí)地上網(wǎng)來(lái)學(xué)習(xí)。

最后，有償服務(wù)，收支平衡。要通過(guò)無(wú)依賴的壓力傳遞來(lái)激活組織。

一個(gè)大學(xué)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程當(dāng)中最重要的是這樣三點(diǎn)：

第一，在籌建期要建立籌建團(tuán)隊(duì)，而且要去專職地負(fù)責(zé)大學(xué)定位、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，以保證政策的聯(lián)系性后續(xù)能有效落地。領(lǐng)導(dǎo)小組的層級(jí)一定要最高，要能對(duì)公司的戰(zhàn)略和愿景、發(fā)展方向要有非常深的了解。只有這樣，他才能保證大學(xué)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和大學(xué)戰(zhàn)略和規(guī)劃戰(zhàn)略是一致的。

第二，執(zhí)行組。執(zhí)行組的成員未來(lái)一定是核心的這部分人，一定是大學(xué)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)和骨干，只有這樣，大學(xué)業(yè)務(wù)才能在1-2年或2-3年之內(nèi)是連續(xù)、可落地的。運(yùn)作時(shí)要定期設(shè)施公司與自戰(zhàn)略與流程，保證公司戰(zhàn)略的一致性。

第三，在實(shí)時(shí)交付過(guò)程當(dāng)中一定要緊貼業(yè)務(wù)，保證實(shí)時(shí)和實(shí)戰(zhàn)，為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行服務(wù)。

企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是任重而道遠(yuǎn)的，我們也在探索之中，在座的也有很多在這方面的行家里手，期待未來(lái)有更多的交流，相互學(xué)習(xí)。希望中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)使命的企業(yè)大學(xué)的建設(shè)能夠更上一層樓。