首先明確學習的目的，首先就是：一次通過PMP考試；其次，通過培訓，學習相關知識。為了這個目的，一定要付出自己最大的努力，目標不能說是200道題都對，但目標一定要高一些，最起碼也得170吧。上大學的時候，我的C語言老師說：求上則可能居中，求中則可能居下，如果只求過那不過的可能性可是很大的。
雖然我是希望自己能弄個好成績的，但最后還是沒有達到預期的目標，估計最后的正確率沒有過170，PMI不發(fā)成績咱實在無法知道自己到底得了多少分。我的目標是達到4P，畢竟5P太難了，最后努力的結果也只不過是MPPPM。
恒佳的培訓是有培訓教程的（那個紅皮書），當然第一次上課沒人要求你到底看到什么程度。但是對于第一次接觸PMP的同學，預習還是很重要的，否則你在課上跟上老師的節(jié)奏還是有些困難的。由于厚厚的一本PMBook，13章的內(nèi)容，還有老師補充的知識，5天講完，你算算你一天要聽多少東西。
書（PMBook）一定要看，哪怕只是大概的翻一遍。另外，恒佳的同學們，建議首先看下成本管理的掙值部分，許老師第一次課就講，對于我這種腦子比較慢的同學來說，聽的還是有寫吃力的。
上課的時候，許老師是講的很形象的，比如刷油漆、做課桌。大家一定要認真聽課（當然自學很牛的除外），看書的時候很多你會發(fā)現(xiàn)你預習沒發(fā)現(xiàn)問題的，老師都給你講過了。
課后還要聽音頻，是恒佳康老師錄制的，建議大家最少聽2編，有可能的話聽5編，尤其是重點概念辨析（我不記得聽幾遍了，反正好多）。如果你背書背到一定程度的時候，有些知識點你是可以聽出來，甚至能想出來在書上的哪個章節(jié)，哪個小節(jié)的。
背書！說起來容易，背起來是真難啊。別的不說，就是那個過程組的那頁圖，我就背了很長時間。記得當時第一次上課的時候，我還傻傻的問許老師：老師，這個圖和那些輸入輸出工具什么的都需要記下來么？許老師笑了一下說，是的。我直接就暈菜了，這么多過程，都哪跟哪啊，還背下來，念下來我都覺得費勁。等考完的時候，我才發(fā)現(xiàn)，其實大部分還真背下來了。許老師說的好：理解的背。
舉個例子：范圍管理的收集需求。可以設計一個場景，你在做一個項目的需求調(diào)研，你的目標是啥？做個需求說明書唄。那PMI的說法是輸出：需求文件和需求跟蹤矩陣（這里你需要理解需求文件和矩陣是干嘛用的）。怎么得到這個說明書呢？需要用N多個方法，比如聊天（訪談）、大家一起聊天(焦點小組、引導式研討會、群體決策技術)、聊完了得決策吧（群體決策技術）、現(xiàn)場瞧（觀察）、用道具（原型、調(diào)查問卷、標桿、系統(tǒng)交互）、研究現(xiàn)有的資料（文件分析）。這樣工具基本就串下來了（具體引導式研討會其他有分類的，你還需要再理解下）。最后，需要的輸入你琢磨下上個過程的輸出，這樣基本上也就出來了。
背書的時候，可不能像第一遍瀏覽就好了。需要一行一行的看，理解PMI到底像說啥，由于書是翻譯過來的，有的讀起來不是那么順口，你自己轉換下語言，用你覺得自己最順的方式記下來。考試也不會讓你寫原文，你只要理解了，題還是比較好做的。
題是要做的，而且個人認為還真的多做幾套。恒佳給了11套題，我都堅持做了。發(fā)現(xiàn)其實有幾套題出題是比較偏的，有些知識點會集中出，題做多了也就有感覺的。
千萬別說做題，就一口氣做他11套，當然我估計你也堅持不下來。要是認真做，最少一套題也要2到3個小時，然后對答案再看看為啥錯，怎么也半天了。所以，建議一天也就弄一套就可以了，做后琢磨下為啥你錯了，當然答案也有不完全對的時候，別較真去群里討論下，或者問問老師。恒佳的技術群里有很多熱心的同學，許老師也會給你解答的。
另外，到后期做題多了，你就會發(fā)現(xiàn)其實你錯的題都集中在某幾個點上（如果你正確率連50%都沒有，那還是回去看書吧）。把這幾個點的章節(jié)重點看，一句話一句話地讀，并試著背下來。我當時老錯的是風險和質量，攻堅了一段；后來發(fā)現(xiàn)是實施采購、人力的輸出；再后來居然發(fā)現(xiàn)有一套卷子協(xié)調(diào)員、聯(lián)絡員區(qū)別的題都錯了，趕緊自己記憶下。
只要你堅持把每套卷子你發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)補上，你自己也就覺得考試有底氣了。記得許老師說，當你看到題就知道他想考你什么的時候，就可以了。我覺得也就真的可以了。
考前恒佳會組織一次模擬考試，這次的考試很多是基礎概念的理解。如果你還有不明白的，回家真的集中突擊了。尤其是看了個名字還不知道他是出在哪個章節(jié)，干什么用的。比如：資金限制平衡。
還有一個就是看許老師的書，書中是許老師整理的知識點，如果你能理解許老師整理的思路，那恭喜你基本上是沒問題了。書中每章都有練習題，說實話我做的時候，有的可是一半的正確率。每章都有許老師補充的資料，這些資料是在PMBook上沒有的，而考試有可能考的（反正練習題里有），你想保險就必須下這個功夫。
關于考試大家都是經(jīng)過千錘百煉的，其他的經(jīng)驗我就不多說了，只想說一定要控制好時間，不論是你答完再涂卡還是100、50、50，亦或是100、100；50、50、50、50；還是就是一遍答一遍涂。都沒關系，最重要的就是保證你最后一定要把卡涂對、涂完。
經(jīng)驗是：最少要25分鐘才能涂完200道題，當然涂的快的當我沒說。我的速度是25分鐘200個，最后還有1分鐘，這個累?。〈痤}的時候有的地方糾結的多了，搞的最后時間不足。雖然涂的時候是確認了的，因為時間緊老感覺涂串行了，教訓?。?/div>
PMP的學習是一個連續(xù)的過程，拿到PMP證書后并不是說就結束了。在接下來的工作中，還需要在實際工作中不斷應用PMP中學習到的知識，提高自己項目管理水平。
另外，別忘了三年積夠60PDU。在積攢過程中，參加的各種活動，也是在提高自己的項目管理水平。
祝將要參加PMP考試的各位同學，學習順利，考試成功。
特別感謝：許老師的培訓，康老師的音頻，恒佳的組織，以及其他恒佳老師（尤其是李老師和周老師）和同學的幫助與支持。
后面是我從PMBook里摘抄的，有些話是我自己改了的，是我自己的理解，供大家參考，僅供個人學習使用。
8.1 第01章 引論
一、PMBOK指南的目的
1、 目的
良好做法。
二、什么是項目
1、 項目
項目：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。
臨時性：有明確的起點和終點。
2、 項目組合、項目集、項目之間的關系
項目組合：項目、項目集、子項目組合、運營工作的集合。
項目集：包含項目和項目集。
項目：項目組合的組成部門，可能單個也可能在項目集內(nèi)。
三、項目管理
將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。
漸進明細、持續(xù)改進、細化計劃。
四、項目組管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理之間的關系
組織級項目管理（OPM）：是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅動實踐，不斷地以可見的方式取得更好的績效、更好的結果級可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。
項目組管理、項目集管理、項目管理要符合組織戰(zhàn)略，服務與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
項目集管理：項目集是一組相互關聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。
項目集管理就是在項目集中應用知識、技能、工作和技術來滿足項目集的要求，獲得分別管理各項目所無法實現(xiàn)的利益和控制。
重點：各個項目通過產(chǎn)生共同的結果或整體能力而相互聯(lián)系。
項目組合管理：項目組合是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一期管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。組合中的項目和項目集不一定彼此依賴或直接相關。
項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理。
項目與戰(zhàn)略規(guī)劃：直接或間接利用項目實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標。
項目立項的前提：市場需求、戰(zhàn)略機會/業(yè)務需求、社會需要、環(huán)境考慮、客戶需要、技術進步、法律要求。
PMO辦公室：
PMO：對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門。
類型：支持型、控制型、指令型。
五、項目管理、運營管理與組織戰(zhàn)略之間的關系
運營管理負責監(jiān)督、指導和控制業(yè)務運作。
運營需要業(yè)務流程管理、運營管理活動和技能。
1、 運營與項目管理
運營是一種生產(chǎn)重復性結果的持續(xù)性工作。
項目是臨時性的。
運營管理關注產(chǎn)品的持續(xù)性生產(chǎn)和服務的持續(xù)運作。
2、 組織與項目管理
基于項目的組織：建立臨時機構來開展工作的各種組織形式。
PBO的作用：由于PBO中考核工作的成敗依據(jù)是最終結果，與職位與政治因素無關，所以能減輕組織中的層級主義和官僚主義。
組織治理規(guī)則對項目有強制性的制約作用。
組織戰(zhàn)略為項目管理提供指導和方向。
六、商業(yè)價值
商業(yè)價值：組織所從事業(yè)務的整體價值，包括全部有形價值和無形價值。
七、項目經(jīng)理的角色
項目經(jīng)理：是執(zhí)行組織委派，領導團隊實現(xiàn)項目目標的個人。
職能經(jīng)理：專注于對某個職能領域或業(yè)務單元的管理和監(jiān)督。
運營經(jīng)理：負責保證業(yè)務運營的高效性。
項目經(jīng)理有責任滿足：任務需求、團隊需求和個人需求。
項目經(jīng)理除了具備特定應用領域的技能和通用管理方面的能力外，還要具備：知識能力、實踐能力、個人能力。
需要平衡道德因素、人際技能和概念性技能。
包括：領導力、團隊建設、激勵、溝通、影響力、決策能力、政治和文化意識、談判、建立信任、沖突管理、教練技術。
八、項目管理知識體系
除了PMBOk，還有項目集管理標準、項目組合管理標準、組織級項目管理成熟度模型。
8.2 第02章 組織影響和項目生命周期
一、組織對項目管理的影響
組織文化、風格和結構，組織的成熟度會對項目實施產(chǎn)生影響。
1、 組織文化與風格
組織：對實體的系統(tǒng)化安排。
文化和風格：經(jīng)過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象，被稱為“文化規(guī)范”，可以互相想學習。
組織文化：由組織成員的共同經(jīng)驗積淀而成，是一種事業(yè)環(huán)境因素。
共同經(jīng)驗包括：共同的愿景、使命、價值觀、信念、期望；規(guī)章、政策、方法、程序；激勵和獎勵制度；風險承受能力；對領導力、層級體系和職權關系的看法；行為準則、職業(yè)道德和工作時間；運營環(huán)境。
2、 組織溝通
組織溝通能力和組織溝通風格。
3、 組織結構
一種事業(yè)環(huán)境因素，類型包括：職能型、項目型、矩陣型（強弱平衡）
弱矩陣型：保留大部分職能型特征，項目經(jīng)理更像協(xié)調(diào)員和聯(lián)絡員
聯(lián)絡員：一般是工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員，不能親自制定和推行證詞。
協(xié)調(diào)員：有一定的權利，能做一些決策，能上高級別經(jīng)理匯報。
平衡矩陣：承認項目經(jīng)理的必要性，但未授權其全權管理項目和項目資金。
項目型：成員通常集中辦公，大部分資源用于項目工作，項目近兩個i擁有很大的自主性和職權。
復合型組織。
組織結構分層：戰(zhàn)略層、中級管理層、操作層。
項目經(jīng)理與各層次的互動取決于：項目的戰(zhàn)略重要性、干系人對項目施加影響的能力、項目管理成熟度、項目管理體系、組織溝通。
決定了項目的特征：項目經(jīng)理的職權水平、資源的可用性和管理、項目預算的控制者、項目經(jīng)理的角色、項目團隊的組成。
4、 組織過程資產(chǎn)
執(zhí)行組織所特有的并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫。
分為兩大類：
流程與程序：啟動和規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控、收尾。
共享知識庫：配置管理知識庫（所有標準、政策、程序、項目文件的版本和基準）、財務數(shù)據(jù)庫、歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫、問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫、過程測量數(shù)據(jù)庫、以往項目的項目檔案。
5、 事業(yè)環(huán)境因素
項目團隊不能控制，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。
包括：
組織文化結構和治理；地理分布；政務行業(yè)標準；基礎設置；人力資源現(xiàn)狀；人事管理制度；工作授權系統(tǒng)；市場條件；干系人風險承受力；政治氛圍；已有的溝通渠道；商業(yè)數(shù)據(jù)庫；項目管理信息系統(tǒng)。
二、項目關系人與治理
項目治理確保項目符合干系人的需要或目標。
項目治理提供了一個框架，便于項目經(jīng)理和發(fā)起人指定滿足干系人需要和期望、又符合組織戰(zhàn)略目標的決策，也便于他們及時發(fā)現(xiàn)和應對偏離的情況。
1、 項目干系人
識別干系人是一個持續(xù)的過程。
識別和了解干系人對項目的影響能力，平衡他們的需求要求和期望很重要，否則可能導致工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結果，甚至項目取消。
可能積極或消極的影響項目。
項目經(jīng)理的一個重要職責管理干系人的期望。
發(fā)起人：提供資源或支持的個人或團體，負責為項目成功創(chuàng)造條件。
啟動過程中，發(fā)起人始終領導項目，知道正式批準。
客戶和用戶：客戶是批準和管理的人或組織；用戶是使用的個人或組織。
賣方：為項目提供組件或服務的外部公司。
業(yè)務伙伴：與本企業(yè)存在特定關系的外部組織。為項目提供專業(yè)技術或填補某種空白。
組織內(nèi)的團體：受項目團隊活動影響的內(nèi)部干系人。
職能經(jīng)理：在行政或職能領域承擔管理角色的重要人物。
其他干系人：等等。
2、 項目治理
是一種復核組織治理模式的項目監(jiān)管職能，覆蓋整個項目生命周期。
需要干系人的參與，要依據(jù)書面政策、流程和標準，需要規(guī)定職責和職權。
項目治理框架：提供管理項目的結構、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支持和控制，以實現(xiàn)項目的成功交付。
項目治理：為控制項目并確保項目成功提供了一套全面的一致的方法。
項目經(jīng)理在治理框架和時間預算等因素的限制下，確定最合適的項目實施方法。
3、 項目成功
項目經(jīng)理負責確定切實可行的項目辯解，并負責在批準的基準內(nèi)完成項目。
三、項目團隊
包括項目經(jīng)理，以及為實現(xiàn)項目目標而一期工作的一群人。
項目經(jīng)理：作為團隊領導者的角色是固定不變的，不管職權有多大。
團隊角色：項目管理人員、項目人員、支持專家、用戶或客戶代表、賣方、業(yè)務伙伴成員、業(yè)務伙伴。
1、 項目團隊的組成
專職團隊
兼職團隊
四、項目生命周期
項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。
1、 項目生命周期的特征
通用：啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作、結束項目。
主要特征：
成本和人力投入：開始較低，執(zhí)行期間達到最好，項目快結束時迅速回落。（有的項目不是這樣）
風險和不確定性：初始最大，隨著決策的指定和交付成果的驗收而逐步降低。
改變產(chǎn)品最終特性的能力：開始最大，項目的開展減弱。
變更的代價：開始低，逐步變大。
（適應型聲明周期就是為了保持干系人影響一致保持在比預測型生命周期更高的水平，而把成本控制在更低的的水平。）
2、 項目階段
項目可以劃分為任意數(shù)量的階段。
項目階段：一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結束。
項目階段的類似特征：
各階段的工作重點不同；需要進行獨特的控制或過程；階段的結束以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉移和移交為標志。
階段結束點：重新評估項目活動，并變更或終止項目的一個當然時點。可以成為：階段關口、里程碑、階段審查、階段門、關鍵決策點。
階段與階段的關系：順序關系、交疊關系（進度壓縮技術，快速跟進。需要增加資源，可能增加風險）。
預測型生命周期：完全計劃驅動型聲明周期?？梢詽L動式規(guī)劃。
優(yōu)先選擇條件：充分了解擬交付的產(chǎn)品，有厚實的行業(yè)實踐基礎，或整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。
迭代和增量型生命周期：增量方法。
需要制定一個高層級的框架計劃以指導整體實施，但一次只針對一個迭代期制定詳細的范圍描述。
優(yōu)先選擇條件：組織需要管理不斷變化的目標和范圍，需要降低項目的復雜性，部分交付有利于干系人，且不會影響最后的整體交付。
適應型使命周期：變更驅動或敏捷方法，應對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與。
優(yōu)先選擇條件：需要應對快速變化的環(huán)境，需求和范圍難以事先確定，或能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。
8.3 第03章 項目管理過程
項目管理：就是將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。
過程：為創(chuàng)建預定的產(chǎn)品、服務或成果而執(zhí)行的一系列相互關聯(lián)的行動和活動。
過程分為兩大類：
項目管理過程、產(chǎn)品導向過程（定義并創(chuàng)造項目的產(chǎn)品）。
裁剪。
項目管理是一種整合型工作，
五大過程組。
一、項目管理過程間的相互作用
相互重疊和作用。
二、項目管理過程組
各項目管理過程都被歸入其大多數(shù)相關活動所在的那個過程組。
三、啟動過程組
包含定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。
定義初步范圍、初步財務資源、識別干系人，選定項目經(jīng)理。
項目章程獲得批準，項目就得到了正式授權。
項目邊界：一個項目或項目階段從獲得授權的時間點到得以完成的時間點。
目標：保證干系人期望與項目目的的一致性，讓干系人明了項目范圍和目標，以及何時需要參與項目中。
主要目的：需要完成什么。
項目啟動決策的文件：可以說明初步項目范圍、可交付成果、項目工期、資源預測。
授權項目經(jīng)理為開展后續(xù)項目活動而動用組織資源。
四、規(guī)劃過程組
包含明確項目范圍，定義和優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制定行動方案的一組過程。
規(guī)劃過程：漸進明細。
五、執(zhí)行過程組
包含完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。
項目執(zhí)行的結果可能引發(fā)計劃更新和基準重建。
項目的一大部分預算將花費在執(zhí)行過程組中。
六、監(jiān)控過程組
跟蹤、審查、調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。
定期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差。
監(jiān)控過程組涉及：
控制變更，推薦糾正措施，或預防措施。
對照項目管理計劃和項目績效測量基準，監(jiān)督正在進行中的項目活動。
對導致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響，確保只有批準的變更才能執(zhí)行。
七、收尾過程組
完結所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或階段或合同責任的一組過程。
本過程完成，項目或項目階段正式結束。
八、項目信息
工作績效數(shù)據(jù)：收集到的原始觀察結果和測量值。
工作績效信息：對數(shù)據(jù)進行分析整合得到的績效數(shù)據(jù)。
工作績效報告：匯編工作績效信息，從而形成的實物或電子項目文件。如：報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見、情況更新。
九、知識領域的作用
47個過程，十大知識領域。
8.4 第04章 項目整合管理
包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動。
整合：統(tǒng)一、合并、溝通、集成。
整合管理包括：選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標和方案，以及管理項目管理知識領域之間的依賴關系。
一、制定項目章程
編寫一份正式批準項目并授權項目經(jīng)理在活動中使用組織資源的文件。
就是寫個授權書的方案書。
1、 目的
明確項目開始和項目邊界，確立項目的正式地位，及高級管理層直述他們對項目的支持。
章程：在執(zhí)行組織和需求組織之間建立伙伴聯(lián)系（外部的時候一般要簽個合同）。
經(jīng)批準的章程：就表面項目正式啟動。盡早定項目經(jīng)理。
章程不等于合同，章程不包括報酬、金錢和等價交換。
2、 重點輸入
項目工作說明書：SOW對項目需交付的產(chǎn)品、服務和成果的敘述性說明。
包括：業(yè)務需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃。
商業(yè)論證：商業(yè)角度考慮是否值得投資。高級領導的決策依據(jù)。
編制原因：市場需求、組織需求、客戶要求、技術進步、法律要求、生態(tài)影響、社會需要。多階段的還要多次進行，考慮當下項目是否與商業(yè)需求一致。
協(xié)議：啟動項目的初衷。形式：合同、諒解備忘錄、服務品質協(xié)議、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件、其他書面協(xié)議。
組織過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素。
3、 重點工具
專家判斷。
引導技術：頭腦風暴、沖出處理、問題解決、會議管理等。
4、 重點輸出
項目章程：由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的一份正式批準項目成立，并授權項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。
內(nèi)容：記錄業(yè)務需要、假設條件、制約因素、對客戶需要和高層級需求的理解，以及要交付的新產(chǎn)品、服務或成果。
二、制定項目管理計劃
定義、準備和協(xié)調(diào)所有子計劃，并整合成一個綜合項目管理計劃。
內(nèi)容包括子計劃和項目基準。
計劃漸進明細，任何對計劃的變更都要控制。
1、 目的
生成一份核心文件，作為所有項目的工作依據(jù)。
2、 重點輸入
項目章程（包含高層級的邊界，初始規(guī)劃的起點）。
其他過程的輸出（任何子計劃、任何基準）。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷、引導技術。
4、 重點輸出
項目管理計劃：說明項目將如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一份文件。
可以是概要或詳細的，一旦確定為基準，就只有提出變更并批注后，才能變更。
三、指導和管理項目工作
領導執(zhí)行項目計劃中的工作，實施已批準的變更，以實現(xiàn)項目目標。
1、 目的
項目經(jīng)理與項目團隊一起指導實施已計劃好的項目活動，并管理項目內(nèi)的各種技術接口和組織接口。
項目經(jīng)理管理所有的計劃外活動，并確定合適的行動方案。
執(zhí)行過程中，還要收集工作績效數(shù)據(jù)，進行處理溝通。工作績效數(shù)據(jù)包括：可交付成果的完成情況和其他與項目績效相關的細節(jié)。
對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更。包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救。
2、 重點輸入
項目管理計劃、批準的變更請求。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷、項目管理信息系統(tǒng)、會議。
會議種類：交換信息，頭腦風暴、方案評估、方案設計，制定決策。
4、 重點輸出
可交付成果：在某一過程、階段、項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。（項目管理計劃也是一種成果物）
工作績效數(shù)據(jù)：在工作中，在活動中收集到的原始觀察結果和測量值。
包括：已完成的工作、關鍵績效指標、技術績效策略結果、進度活動的開始結束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實際成本、實際持續(xù)時間等。
變更請求：關于修改任何文檔、可交付成果或基準的正式提議?？梢允侵苯踊蜷g接的，可以由內(nèi)部或外部提出，可能是自選或法律合同強制的。請求包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救、更新。
項目管理計劃更新、項目文件更新。
四、監(jiān)控項目工作
跟蹤、審查、報告項目的進展情況，以實現(xiàn)項目計劃中的績效目標。
1、 目的
讓干系人交接項目當前狀態(tài)，已采取的步驟，以及對預算和范圍的預測。
監(jiān)督貫穿項目始終，包括收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量值和預測趨勢，以便推動過程改進。
控制：包括制定糾正或預防措施或重新規(guī)劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確保他們能有效解決問題。
監(jiān)控工作關注點：
實際績效與項目管理計劃比較；
評估項目績效，決定是否需要采取糾正預防措施，并推薦必要的措施；
識別新風險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態(tài)，并執(zhí)行適當?shù)娘L險應對計劃。
維護準確及時更新的信息庫，反應項目產(chǎn)品和項目文件的狀況。
為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息。
做出預測，更新當前成本和進度信息。
監(jiān)督已批準變更的實施情況。
如是項目集一部分，還要向項目集管理層報告進度和狀態(tài)。
2、 重點輸入
項目管理計劃
進度預測：ETC、SV、SPI。
成本預測：ETC、CV、CPI，比較EAC和BAC。
確認的變更：批準的變更是實施整體控制變更控制過程的結果，需要對對其執(zhí)行情況進行確認，以確保得到正確的落實。確認的變更用數(shù)據(jù)說明變更已經(jīng)得到正確落實。
工作績效信息：
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷。
分析技術：回歸分析、分組方法、因果分析、根本原因分析、預測方法、失效模式與影響分析、故障樹分析、儲備分析、趨勢分析、掙值管理、差異分析。
項目管理系統(tǒng)；
會議。
4、 重點輸出
變更請求：包括糾正措施、預防措施、缺陷補救。
工作績效報告：匯編工作績效信息形成的實物或文件（為了制定決策、采取行動或引起關注）。
項目管理計劃更新、項目文件更新。
五、實施整體變更控制
審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件，項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通。
1、 目的
審查變更請求，確定通過or否決。
從整合角度考慮記錄的變更，并記錄在案。
實施整體變更控制過程，貫穿整個項目，項目經(jīng)理負最終責任。
通過控制過程，保證只有經(jīng)過批準的變更才納入修改后的基準中。
審批人一般是發(fā)起人或項目經(jīng)理。
CCB：正式的組成團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。有的變更還需要客戶或發(fā)起人審批。
配置控制：關注可交付成果及各個過程的技術規(guī)范；
變更控制：著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。
實施整體變更控制過程中的部分配置管理活動包括：
配置識別：識別與選擇配置項，從而為定義與核實產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責任提供基礎。
配置狀態(tài)記錄：提供關于配置項的適當數(shù)據(jù)，而記錄和報告的相關信息。包括批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準的變更實施狀態(tài)。
配置核實與審計：保證項目的配置項組成的正確性，以及變更都被記錄實施，保證配置文件規(guī)定的功能得到實現(xiàn)。
2、 重點輸入
項目管理計劃：主要是范圍管理計劃和范圍基準，變更管理計劃。
工作績效報告：資源的可用情況、進度和成本數(shù)據(jù)、掙值管理報告、燃燒圖或燃盡圖。
變更請求：糾正和預防措施通常不會影響項目基準，而只影響相對于基準的項目績效。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷；會議（通常指變更控制會議）；變更控制工具。
4、 重點輸出
批準的變更請求：批準通過否決都要記錄。
變更日志。
項目管理計劃更新、項目文件更新。
六、結束項目或階段
完結所有項目管理過程組中的所有活動，正式結束項目或階段。
1、 目的
總結經(jīng)驗教訓，正式結束項目工作，為開展新工作釋放組織資源。
項目經(jīng)理審查項目各階段收尾信息，確定工作完成，項目目標已經(jīng)實現(xiàn)。
提前終止的要調(diào)查記錄提前終止的原因。
逐步實施：
找出達到完成目標必須做的工作；移交成果物要做的工作；總結經(jīng)驗教訓要做的工作。
2、 重點輸入
項目管理計劃、驗收的可交付成果（可能包括批準的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)、工作績效文件；提前終止的項目可能包括部分完成的成果和中間可交付成果）。
組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷、分析技術（回歸分析、趨勢分析）、會議。
4、 重點輸出
最終產(chǎn)品、服務或成果移交；組織過程資產(chǎn)更新。
8.5 第05章 項目范圍管理
確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。
定義和控制那些工作應該包括在項目內(nèi)，哪些不在項目內(nèi)。
產(chǎn)品范圍：是具體產(chǎn)品、服務或成果具有的特性和功能。是物體本身的屬性。
用產(chǎn)品需求衡量產(chǎn)品范圍的完成情況。
項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品服務或成果而必須完成的工作。強調(diào)的是工作。
用項目管理計劃來核實項目范圍完成情況。
項目范圍有時候包括產(chǎn)品范圍。
一、規(guī)劃范圍管理
創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍。
1、 目的
指導項目范圍管理。
2、 重點輸入
項目管理計劃、項目章程、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷、會議。
4、 重點輸出
范圍管理計劃：描述如何定義、制定、監(jiān)督、控制、確認項目范圍。
包括：指定詳細項目范圍說明書、根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS、維護和批準WBS、正式驗收已完成的項目可交付成果、處理對詳細項目范圍說明書的變更。
需求管理計劃：描述如何分析、記錄、管理需求。
包括：如何規(guī)劃、跟蹤、報告各種需求活動；配置管理活動（如何啟動產(chǎn)品變更，如何分析影響，如何進行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權限）；需求優(yōu)先級排序；產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由；用來反映那些需求屬性將被記錄跟蹤矩陣的跟蹤結構。
二、收集需求
為實現(xiàn)項目目標，管理干系人需要，記錄確定需求。
干系人積極參與發(fā)掘和分解工作（分解成需求），仔細確定、記錄和管理對產(chǎn)品、服務或成果的需求，能直接促進需求成功。
需求：根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或者產(chǎn)品、服務或成果必須具備的條件和能力。
需求包括發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且書面記錄的需要和期望。
需求是工作分解結構的基礎。也是成本、進度和質量規(guī)劃的基礎，有時也是采購工作的基礎。
需求收集從分析項目章程、干系人登記冊、干系人管理計劃中的信息開始。
需求分為不同的種類，如業(yè)務解決方案（干系人的需要）和技術解決方案（如何實現(xiàn)干系人的需要）。
需求的分類：
業(yè)務需求；
干系人需求；
解決方案需求：又分為功能需求（產(chǎn)品能開展的行為）和非功能需求（對功能需求的補充，是產(chǎn)品正常運行所需的環(huán)境條件和質量。如：可靠性、安防性、性能、安全性、服務水平、可支持性、保留/清除等）。
過渡需求：從當前到將來所需的臨時能力，如數(shù)據(jù)轉換和培訓需求；
項目需求；
質量需求：用于確認項目可交付成果的成功完成和其他項目需求的實現(xiàn)的任何條件和標準。
3、 目的
為定義和管理項目范圍做準備，打基礎。
4、 重點輸入
范圍管理計劃、需求管理計劃、干系人管理計劃、項目章程、干系人登記冊。
5、 重點工具
訪談：直接與干系人直接交談來獲取正式或非正式的方法。
焦點小組：召集預定的干系人和主體專家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務或成果的期望和態(tài)度。有一個主持人引導到家進行互動式討論。
引導式研討會：把主要干系人召集在一起，通過集中討論來定義產(chǎn)品需求。研討會是定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術。JAD和QFD。
這里還有一個用戶故事的概念，描述哪個干系人將從功能中收益，需要實現(xiàn)什么目標，以及將獲得的收益。
群體創(chuàng)新技術：
頭腦風暴法、名義小組技術、概念/思維導圖、親和圖、多標準決策技術。
群體決策技術：
一致同意、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨裁。
問卷調(diào)查：適合受眾多樣化，地理位置分散，適合開展統(tǒng)計分析的。
觀察：直接察看個人在各自環(huán)境中如何執(zhí)行工作和實施流程。
原型法：故事版就是一種原型技術。
標桿對照：可以是組織內(nèi)部或外部的。
系統(tǒng)交互圖；
文件分析：分析現(xiàn)有文檔，識別與需求相關的信息。
6、 重點輸出
需求文件：
描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。
基準必須是明確的、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的、且主要干系人愿意認可的。
需求跟蹤矩陣：
把產(chǎn)品需求從來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。
實現(xiàn)每個需求與業(yè)務目標或項目目標聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。
是在項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保被批準的需求在項目結束的時候能交付。
記錄每個需求的相關屬性。
三、定義范圍
制定項目和產(chǎn)品的詳細描述。
1、 目的
明確所收集的需求那些包含在項目范圍內(nèi)，哪些排除在項目范圍外，從而明確項目、服務或成果的邊界。
2、 重點輸入
范圍管理計劃、項目章程、需求文件、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷、產(chǎn)品分析、備選方案生成、引導式研討會。
4、 重點輸出
項目范圍說明書：
對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。
項目范圍說明書記錄了整個范圍包括項目和產(chǎn)品范圍。
項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為創(chuàng)建這些可交付成果而必須開展的工作。
可明確指出那些不屬于本項目范圍。
項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定了項目管理團隊控制整個項目范圍的有效程度。詳細的項目范圍說明書包括一下內(nèi)容：
產(chǎn)品范圍描述：逐步細化在項目章程和需求文件中所描述的產(chǎn)品、服務或成果的特征。
驗收標準：可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。
可交付成果：在某一個過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。
項目的除外責任：識別什么是被排除在項目之外的。明確說明那些內(nèi)容不屬于項目范圍，有助于管理干系人期望。
制約因素：對項目或過程的執(zhí)行有影響的限制因素。列出各種內(nèi)外部約束或限制條件。
假設條件：在制定計劃時，不需驗證即可視為正確、真是或確定的因素。還要描述如果這些因素不成立，可能造成的影響。
項目范圍說明書與項目章程有一定重疊，但他們的詳細程度完全不同。章程是高層級的，項目范圍說明書是詳細的。
項目文件更新。
四、創(chuàng)建WBS
將項目可交付成果和項目工作，分解成較小且易管理的組件。
WBS是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。
WBS組織并定義了項目的總范圍，代表經(jīng)批準的當前項目范圍說明書中所規(guī)定的全部工作。
WBS最低層的組件被成為工作包，其中包括計劃的工作。
工作是作為活動結果的工作產(chǎn)品或可交付成果，而不是活動本身。
1、 目的
對所要交付的內(nèi)容提供一個結構化的視圖。
2、 重點輸入
范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
分解：
把項目范圍或項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。
工作包作為WBS最低層的工作，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理。
識別和分析可交付成果及相關工作；
確定WBS的結構和編排方法；
自上而下逐層細化分解；
為WBS組建指定和分配標識編碼；
核實可交付成果分解的程度是否恰當。
專家判斷；
WBS可以以項目生命周期的各階段作為分解的第二層；或以主要可交付成果作為第二層。
把WBS的上層組建分解成最基本的元素，即可核實的產(chǎn)品、服務或成果。
WBS分解是要滾動式規(guī)劃的。
WBS包含了全部的產(chǎn)品和項目工作，包括項目管理工作。從底層向上匯總，既保證沒有遺漏，也沒有多余的工作。100%原則。
4、 重點輸出
范圍基準：
經(jīng)過批準的范圍說明書、工作分解結構、WBS詞典。
工作包分配到一個控制賬戶，根據(jù)“賬戶編碼”為工作包進行唯一標識，是創(chuàng)建WBS的最后步驟。
規(guī)劃包也是WBS組件，是工作內(nèi)容已知，詳細活動未知。
項目文件更新。
五、確認范圍
正式驗收已完成的項目可交付成果。
（確認項目工作結構是否在計劃的工作范圍內(nèi)）
由客戶或發(fā)起人審查從控制質量過程輸出的核實的可交付成果，確認這些可交付成果已經(jīng)圓滿完成并通過正式驗收。
確認范圍過程與控制質量過程的不同之處在于：
確認范圍關注可交付成果的驗收；
控制質量關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求。
控制質量過程先于確認范圍，但是可以同時進行。
1、 目的
使驗收過程具有客觀性；同時通過驗收每個可交付成果，提高最終產(chǎn)品、服務或成果獲得驗收的可能性。
2、 重點輸入
項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、核實的可交付成果、工作績效數(shù)據(jù)。
3、 重點工具
檢查：開展測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付結果是否復核需求和產(chǎn)品驗收標準。也稱為審查、產(chǎn)品審查、審計、巡檢。
群體決策技術。
4、 重點輸出
驗收的可交付成果：
復核驗收的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準。獲得正式文件，證明干系人對項目可交付成果的正式驗收。
變更請求；
工作績效信息；
項目文件更新。
六、控制范圍
監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準的變更。
確保所有變更請求、推薦的糾正程序或預防措施都通過實施整體變更控制過程進行處理。
未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大，稱為“范圍蔓延”。
1、 目的
保持對項目范圍基準的維護。
2、 重點輸入
項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、工作績效數(shù)據(jù)、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
偏差分析：
確定實際績效與基準的差異程度及原因的技術。
確定偏離范圍基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防促使，是項目范圍控制的重要工作。
4、 重點輸出
工作績效信息；
變更請求；
項目管理計劃更新；
項目文件更新；組織過程資產(chǎn)更新。
8.6 第06章 項目時間管理
管理項目按時完成工作內(nèi)容。
經(jīng)批準的項目進度計劃就是進度基準。
一、規(guī)劃進度管理
制定政策、程序和文檔，目的是規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度。
可以是詳細或概括的，要包括合適的控制臨界值。
規(guī)定如何報告和評估進度的緊急情況。
1、 目的
指導項目管理進度。
2、 重點輸入
項目管理計劃、項目章程（規(guī)定了總體里程碑進度計劃和項目審批要求）、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷；
分析技術；
會議。
4、 重點輸出
進度管理計劃：
為編制、監(jiān)督、控制項目進度建立準則和明確活動。
項目進度模型制定：規(guī)劃的方法論和工具。
項目進度模型維護；
準確度：可接受的區(qū)間。
計量單位：規(guī)定沒準資源的計量單位。
組織程序鏈接；
控制臨界值；
績效測量規(guī)則：完成百分比原則，控制賬戶的設定，采用的掙值測量技術（基準法、固定公式法、完成百分比法），進度績效測量指標；
報告格式；
過程描述。
二、定義活動
識別記錄如何完成項目可交付成果的具體工作。
1、 目的
將工作包分解活動，作為對項目工作進行估算、進行規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎。
2、 重點輸入
進度管理計劃、范圍基準、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
分解：把可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。
活動表示完成工作包所需要的投入。定義活動的過程，結果一定是活動。
可交付成果是創(chuàng)建wbs的輸出。
滾動式規(guī)劃：一種迭代技術，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。是一種漸進明細規(guī)劃方式。
專家判斷。
4、 重點輸出
活動清單：包含項目所需的全部進度活動的綜合清單?；顒忧鍐芜€包括每個活動的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作?；顒佑形ㄒ粯俗R，表示在進度計劃中的位置。
活動屬性：活動具有持續(xù)時間，可能需要相應的資源和成本。屬性內(nèi)容隨時間演進。
活動屬性包括：活動標識、WBS標識、活動標簽或名稱；活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前量、滯后量、資源需求、強制日期、制約因素、假設條件。
活動屬性用途：分配執(zhí)行負責人，確定工作地點，編制開展活動的項目日歷，明確活動類型（支持型活動、獨立型活動、依附型活動）。還可用于編制進度計劃。
里程碑清單：
里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出所有里程碑，并指明每個里程碑是強制性的還是選擇性的。里程碑持續(xù)時間為0，其僅代表一個時間點。
三、排列活動順序
識別記錄活動之間的關系。
1、 目的
定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。
2、 重點輸入
進度管理計劃、活動清單、活動屬性、里程碑清單、項目范圍說明書；
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
緊前關系繪圖法PDM：用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動，顯示活動的實施順序。活動節(jié)點法AON，緊前繪圖法的一種展示方法。
PDM：四種依賴關系，F(xiàn)S、FF、SS、SF。
確定依賴關系：
依賴關系可能是強制or選擇的，內(nèi)部or外部的。
強制依賴關系：法律或合同要求的或工作內(nèi)在性質決定的依賴關系。往往與客觀限制有關。也稱為硬邏輯或硬依賴。
選擇性依賴關系：也稱首選依賴關系、優(yōu)先依賴關系或軟邏輯關系。
外部依賴關系：項目活動與非項目活動之間的依賴關系。這些關系往往不在項目團隊的控制范圍內(nèi)。
內(nèi)部依賴關系：內(nèi)部依賴關系是項目活動之間的緊前關系。
提前量和滯后量：（不能替代進度邏輯關系）
提前量：是相對與緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。
滯后量：相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的的時間量。
4、 重點輸出
項目進度網(wǎng)絡圖：
表示進度活動之間的邏輯關系的圖形。
項目文件更新。
四、估算活動資源
估計執(zhí)行各項活動需要的人員、材料、設備或用品的種類和數(shù)量。
1、 目的
明確完成活動所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算。
2、 重點輸入
進度管理計劃、活動清單、活動屬性；
資源日歷：資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷。估算是要了解在規(guī)劃的活動期間，那些資源、設備和材料可用。
資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用，能用多久。
可以在活動或項目層面建立資源日歷。
風險登記冊；
活動成本估算；
事業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷；
備選方案分析：替代品；
發(fā)布的估算數(shù)據(jù)；
自下而上估算
項目管理軟件
4、 重點輸出
活動資源需求：
活動資源需求明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數(shù)量。
資源需求文件中說明估算依據(jù)，以及所做的假設。
資源分解結構：
資源依類型或類別的層級展現(xiàn)。
項目文件更新；
五、估算活動持續(xù)時間
根據(jù)資源估算結果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)。
估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：活動工作范圍、所需的資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。
估算活動持續(xù)時間過程，遵循漸進明細。
估算時要記錄所有依據(jù)數(shù)據(jù)和假設條件。
1、 目的
確定完成每個活動所需花費的時間量，是指定項目進度計劃的輸入。
2、 重點輸入
進度管理計劃、活動清單、活動屬性、活動資源需求、資源日歷、資源分解結構、項目范圍說明書、風險登記冊；
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷；
類比估算；
參數(shù)估算；
三點估算；
群體決策技術；
儲備分析；
4、 重點輸出
活動持續(xù)時間估算：
對完成某項活動所需的工作時段數(shù)的定量評估。估算的時間不包含任何滯后量?？梢越o出一定的變動區(qū)間。
項目文件更新。
六、制定進度計劃
分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度的制約因素，創(chuàng)建項目進度模型。
制定可行的項目進度計劃，往往是一個反復進行的過程?；跍蚀_的輸入信息，確定各個項目活動和里程碑的計劃開始和計劃完成日期。
在項目過程中，需要一直修改和維護。
1、 目的
把進度活動、活動持續(xù)時間、資源、資源可用性、邏輯關系帶入進度規(guī)劃工具，從而形成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型。
2、 重點輸入
項目管理計劃、活動清單、活動屬性、項目進度網(wǎng)絡圖、活動資源需求、資源日歷、活動持續(xù)時間估算、項目范圍說明書、風險登記冊、項目人員分派、資源分解結構；
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
進度網(wǎng)絡分析：
創(chuàng)建項目進度模型的一種技術。通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源優(yōu)化技術等，來計算項目活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成時間。
關鍵路徑法：
估算項目最短工期，確定網(wǎng)絡路徑的進度靈活性大小的一種方法。在不考慮資源限制的情況下，進行順推和逆推分析。計算所有的最早最晚開始結束時間。
關鍵路勁：時間最長的那條路徑。
總浮動時間：在任一網(wǎng)絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素，就是進度靈活性。
總浮動時間通常為0.
為正數(shù)：由于逆推計算所使用的進度制約因素晚于順推計算所得到的最早結束日期。
為負數(shù)：由于持續(xù)時間和邏輯關系違反了對最晚日期的制約因素。
關鍵路徑上的活動為：關鍵路徑活動。
可能有多條次關鍵路徑。
自由浮動時間：在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。
關鍵鏈法：
CCM，進度規(guī)劃方法，在任何項目路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目不確定性。
管理的核心是：緩沖和緩沖管理。
關鍵鏈末端的緩沖成為“項目緩沖”，保護關鍵鏈；其他緩沖是“接駁緩沖”，包含不受非關鍵鏈的影響。
關鍵鏈法不在管理網(wǎng)絡路勁的總浮動時間，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間和剩余的活動鏈持續(xù)時間之間的匹配關系。
資源優(yōu)化技術：
資源平衡：為了在資源需求和資源供給間平衡，或保持資源使用率保持均衡，根據(jù)資源制約對開始日期和結束日期進行調(diào)整的一種技術。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。
資源平滑：對進度模型中的活動進行調(diào)整，是項目的資源需求不超過預定的資源限制。平滑不改變關鍵路勁，完工日期不會延遲?；顒又辉谄渥杂珊涂偢訒r間內(nèi)延遲。因此，資源平滑無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。
建模技術：
假設情景分析、模擬（計算可能工期的概率分布）。
提前量和滯后量
一種調(diào)整方法。滯后量是不花費資源的一個時間。
進度壓縮：
不縮減范圍的情況下，縮短工期。
趕工（只使用于增加資源就能縮短時間，且位于關聯(lián)路徑上的活動）、快速跟進（適用于能夠通過并行活動來縮短工期的）。
進度計劃編制工具
包括進度模型，用活動清單、網(wǎng)絡圖、資源需求或活動持續(xù)時間等作為輸入。
4、 重點輸出
進度基準：
經(jīng)過批準的進度模型。
項目進度計劃：
進度的模型的輸出，展示活動之間的相互關聯(lián)，以及計劃日期、持續(xù)時間、里程碑和所需資源。
展現(xiàn)方式：
橫道圖：甘特圖；
里程碑圖：僅標示主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期。
項目進度網(wǎng)絡圖：沒有時間刻度，也稱為“純邏輯圖”時標邏輯圖，包含時間刻度和活動持續(xù)時間。
進度數(shù)據(jù)：
用以描述和控制進度計劃的信息集合。至少包括：進度里程碑、進度活動、活動屬性，以及全部假設條件和制約因素。
項目日歷：
規(guī)定了可以開展進度活動的工作日和工作班次。把可以工作的時間段與不可以工作的時間段區(qū)分開。
項目管理計劃更新、項目文件更新。
七、控制進度
監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準變更，實現(xiàn)項目計劃。
控制變更關注內(nèi)容：
判斷項目進度的當前狀態(tài)；
對引起進度變更的因素施加影響；
判斷項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更；
在實際變更時對其進行管理。
1、 目的
提供發(fā)現(xiàn)計劃偏離的方法，及時采取糾正和預防措施，從而降低風險。
2、 重點輸入
項目管理計劃、項目進度計劃、工作績效數(shù)據(jù)、項目日歷、進度數(shù)據(jù)、
組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
績效審查：
測量、對比分析進度績效，如實際開始和完成日期，已完成百分比及當前工作的剩余持續(xù)時間。
審計的技術包括：趨勢分析（分析改善還是在惡化）、關鍵路徑法、關鍵鏈法（比較剩余緩沖和所需緩沖）、掙值管理（分析進度偏差、SPI;評價總浮動時間和最早結束時間；進度控制的主要工作包括：分析偏離進度基準的原因和程度；評估偏差對未來的影響；確定是否需要采取糾正預防措施）。
沒有采用掙值管理的也要進行類似的偏差分析。
項目管理軟件；
資源優(yōu)化技術；
建模技術；
提前量滯后量
進度壓縮；
進度計劃編制工具
4、 重點輸出
工作績效信息：針對wbs組件，特別是工作包和控制賬戶，計算sv和spi；
進度預測：對未來情況時間進行估算預計。
變更請求；
項目管理計劃更新、項目文件更新（進度數(shù)據(jù)、項目進度計劃、風險登記冊）、組織過程資產(chǎn)。
8.7 第07章 項目成本管理
保證項目在批準的預算內(nèi)完成，并對成本進行規(guī)劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制。
成本管理的重點是關注完成項目活動所需資源的成本；同時也要考慮項目決策對項目產(chǎn)品、服務和成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。
財務效益分析，關于投資回報率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)率、投資回收期分析等。
一、規(guī)劃成本管理
為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。
1、 目的
指導如何管理項目成本。
2、 重點輸入
項目管理計劃
項目章程
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
分析技術：分析選擇項目籌資的戰(zhàn)略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資。說明籌集項目資源的方法，如自制、采購、租用或租賃。用哪種財務結束進行決策，如回收期、投資回報率、內(nèi)部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值。
專家判斷、會議。
4、 重點輸出
成本管理計劃：
計量單位、精確度、準確度、組織程序鏈接（成本核算中使用的WBS組建，稱為控制長庫，直接鏈接會計制度）、控制臨界值、績效測量規(guī)則；
報告格式、過程描述、其他細節(jié)。
二、估算成本
對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。
成本估算：在特定的時點，根據(jù)已知信息做出的成本預測。估算是，需要識別和分析可用于啟動和完成項目的備選成本方案；需要權衡備選成本方案并考慮風險（比較自制或外購，購買和租賃及多種資源共享方案）。
可以用貨幣，人天等進行估算。
隨著更詳細的信息呈現(xiàn)和假設條件的驗證，對成本估算進行審查和優(yōu)化。
粗略級估算：-25%到+75%
確定性估算：-5%到+10%
1、 目的
確定完成項目工作所需的成本數(shù)額。
2、 重點輸入
成本管理計劃、人力資源管理計劃；
范圍基準：范圍說明書（說明僅限于直接還是要包括間接）、工作分解結構、WBS詞典。
項目進度計劃：項目工作需要的資源種類、數(shù)量、使用時間。尤其要考慮融資成本、敏感性成本。
風險登記冊。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
專家判斷。
類別估算：以過去類似項目的參數(shù)值或規(guī)模指標為基礎，估算當前項目的同類參數(shù)或指標。
參數(shù)估算；
自下而上估算：首先對單個活動或包估算，然后向上匯總。
三點估算：最可能成本、最樂觀成本、最悲觀成本。三角和貝塔分布。
儲備分析：應急儲備、管理儲備。應急儲備包含在成本基準之內(nèi)，應付已知-未知。管理儲備不包括在成本基準中，但屬于總預算，使用管理成本需要變更成本基準。
質量成本；
項目管理軟件、賣方投標分析、群體決策技術。
4、 重點輸出
活動成本估算：完成項目工作可能需要的成本的量化估算。可以是匯總的或詳細分列的。可能包括更高層次上記列間接成本。
估算依據(jù)：關于估算依據(jù)的文件、假設條件、制約因素、估算取件的說明、置信水平。
三、制定預算
匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。
1、 目的
確定成本基準，據(jù)此進行監(jiān)督和控制項目績效。
項目預算包括經(jīng)批準的用于項目的全部資金。
成本基準是經(jīng)過批準且按時間段分配的項目預算，但不包括管理儲備。
（預算和基準的差別就是個管理儲備）
2、 重點輸入
成本管理計劃；范圍基準。
活動成本估算；估算依據(jù)；
項目進度計劃；資源日歷；風險登記冊；
協(xié)議；組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
成本匯總、儲備分析、專家判斷、歷史關系；
資金限制平衡：平衡資金的支出水平。
4、 重點輸出
成本基準:
經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預算，不包含任何管理儲備，只有通過變更控制才能修改。其是不同進度活動經(jīng)批準的預算的綜合。
項目資金需求：根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段性資金需求。成本基準中既包括預計的指出，也包括預計的債務。
項目文件更新：風險登記冊、活動成本估算、項目進度計劃。
四、控制成本
監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。
重點管理項目自己支出與相應完成的實際工作之間的關系。
有效成本控制的關鍵再遠，對經(jīng)批準的成本基準及其變更進行管理。
1、 目的
發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。
2、 重點輸入
項目管理計劃、項目資金需求（包括預計支出和預計債務）、工作績效數(shù)據(jù)（進展情況，交付物成果完成情況，批準的成本和發(fā)生的成本）、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
掙值管理EVM：
把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。針對每個工作包和控制賬戶。
PV、EV、AC。
SV=EV-PV；CV=EV-AC。
SPI=EV/PV；CPI=EV/AC。
預測：
EAC的計算：
EAC=AC+自下而上的ETC;
EAC=AC+BAC-EV；
EAC=BAC/CPI;
EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）；
TCPI的計算：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
績效審查：
審查對象包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。
偏差分析：VAC=BAC-EAC；CV，SV；
趨勢分析：審查項目績效隨時間的變化情況，判斷績效是在改善還是惡化。
掙值績效：實際的績效與測量的績效進行比較。
儲備分析：監(jiān)督項目中應急儲備和管理儲備的使用情況，判斷是否還需要儲備，還是需要增加儲備。
項目管理軟件。
4、 重點輸出
工作績效信息；
成本預測；
變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程資產(chǎn)更新。
8.8 第08章 項目質量管理
確定質量政策、目標和職責，使項目滿足其預定的需求。
通過使用政策和程序，實施質量管理體系，已執(zhí)行組織的名義，支持持續(xù)的過程改進活動。
質量管理確保項目需求，包括產(chǎn)品需求，得到滿足和確認。
質量管理要兼顧項目管理和項目可交付成果兩個方面，這是通用的。
質量的測量方法和技術，要根據(jù)項目不同而不同。
質量&等級：
質量：是實現(xiàn)的性能或成果，是“一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度”。
等級：是一種設計意圖，是對用途相同但技術特性要求不同的可交付成果的級別分類。
項目經(jīng)理要同時達到質量和等級水平。
精確水平和準確水平
精確：對精密程度的度量。
準確：對正確性的評估。
現(xiàn)代質量管理辦法的5個方面：
客戶滿意：符合要求、適合使用。
預防勝于檢查：質量是規(guī)劃和設計出來的，不是檢查出來的。預防的成本地域糾正成本。
持續(xù)改進：休哈特的PDCA循環(huán)，質量改進的基礎。TQM全面質量管理，六西格瑪。過程改進模型、組織級項目管理成熟度模型、能力成熟度集成模型。
管理層的責任：需要全體成員參與，管理層負主要責任。
質量成本COQ：
一致性成本：一致性工作，即為預防而作的努力工作，而產(chǎn)生的成本。
非一致性成本：非一致性工作，即為糾正已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤而做的附加努力，而產(chǎn)生的成本。
一、規(guī)劃質量管理
識別項目和可交付成果的質量要求、標準，并書面描述項目如何證明其符合質量要求。
1、 目的
提供管理確認質量的指南和防線。
2、 重點輸入
項目管理計劃：范圍基準（包括工作分解結構、WBS詞典，用于監(jiān)控出沒出圈）；進度基準（落后還是提前）；成本基準（省錢沒）；其他管理計劃。
干系人登記冊、風險登記冊、需求文件。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
成本效益分析：比較可能的成本和預期效益。達到質量要求的主要效益包括：減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本、提升干系人滿意度、提升贏利能力。
質量成本：一致性成本、非一致性成本。
一致性成本：預防成本；
非一致性成本：失敗成本、劣質成本；又分為內(nèi)部（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)）失敗成本和外部（客戶發(fā)現(xiàn)）失敗成本。
其中基本質量工具：
因果圖：魚骨圖、石川圖，進行根本分析的圖。也就是多個為什么圖。
流程圖：過程圖，顯示一個或多個輸入轉為一個或多個輸出的過程中，需要的步驟順序和可能分值。SIPOC模型?？梢杂糜谝恢滦怨ぷ骱头且恢滦怨ぷ鞯募毞帧?/div>
核查表：級數(shù)表，用于收集數(shù)據(jù)的查對清單。通過合理排列各種事項，進而有效的收集關于潛在問題的有利數(shù)據(jù)。
帕累托圖：特殊的垂直條形圖，識別大多數(shù)問題的少數(shù)原因。二八原則。要100%涵蓋結果。
直方圖：特殊形式的條形圖，描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀，其不考慮時間的影響。
控制圖：分析過程是否穩(wěn)定，包括7點原則，出邊界原則。
散點圖：相關圖，一個變量相對于另一個變量的變化。
標桿對照：實際或計劃的項目實踐與可比項目的實踐比照。
實驗設計：一種統(tǒng)計方法，識別哪些因素對對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。以及對質量成本的影響。有助于產(chǎn)品和過程的優(yōu)化。分析因素間相互影響和協(xié)同作用。
統(tǒng)計抽樣：從目標總體中選取部分樣本用于檢查。
其他質量規(guī)劃工具：
頭腦風暴、力場分析、名義小組會議、質量管理和控制工具。
會議。
4、 重點輸出
質量管理計劃：描述如何實施組織的質量政策，以及項目管理團隊準備如何達到項目的質量要求。可以正式非正式，詳細或概括。
過程改進計劃：詳細說明對項目管理過程和產(chǎn)品開發(fā)過程進行分析的各個步驟，以識別增值活動?？紤]包括：過程邊界，過程配置，過程測量指標，績效改進目標。
質量測量指標：描述項目或產(chǎn)品屬性，以及控制過程將如何對屬性進行測量。
公差：質量測量指標允許變動的范圍。例子：準時性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可靠性、測試覆蓋度等。
質量核對單：一種結構化工具，列出各項內(nèi)容，核實所要求的一系列步驟是否得到執(zhí)行。
項目文件更新。
二、實施質量保證
審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作定義。
質量保證通過規(guī)劃過程預防缺陷，或在執(zhí)行中進行檢查發(fā)現(xiàn)缺陷，從而保證質量的確定性。
質量保證是執(zhí)行過程，使用規(guī)劃質量和控制質量產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。
質量保證工作數(shù)據(jù)質量成本中的一致性成本。
1、 目的
促進質量過程改進。
質量保證：建立對未來輸出或未完輸出在將來完工時滿足特定的需求和期望的信心。
2、 重點輸入
質量管理計劃、過程改進計劃、質量測量指標（提供了被測量的屬性和允許的偏差）、質量控制測量結果（質量控制活動的結果）、項目文件。
3、 重點工具
包括規(guī)劃質量管理和控制質量過程的工具技術外，還包括：
親和圖：發(fā)現(xiàn)關聯(lián)。
過程決策程序圖PDPC：理解一個目標與達成此目標步驟之間的關系。
關聯(lián)圖：相互交叉的邏輯關系。
樹形圖：也稱為系統(tǒng)圖，層級分解結構。
優(yōu)先矩陣：識別關鍵事項和合適的備選方案，決策列出備選方案的優(yōu)先順序。
活動網(wǎng)絡圖：箭頭圖，AOA活動箭線圖和AON活動節(jié)點圖?；顒泳W(wǎng)絡圖連同項目進度計劃編制方法一起使用，如：計劃評審技術PERT、關鍵路徑法CPM、緊前關系繪圖法PDM。
矩陣圖：質量管理和控制工具，對數(shù)據(jù)進行分析。在行列交叉處的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱。
質量審計：
用來確定活動是否遵循了組織和項目的政策、過程和程序的一種結構化的、獨立的過程。
審計的目標：識別全部正在實施的良好及最佳實踐；識別全部違規(guī)做法、差距和不足；分享良好實踐；積極協(xié)助改進，提高生產(chǎn)效率；強調(diào)每次審計都積累點經(jīng)驗教訓。
質量審計可以事先安排，也可以隨機進行；可以內(nèi)部或外部審計師進行。
質量審計還可以確認已批準變更的實施情況（包括更新、預防措施、糾正措施和缺陷補救）。
過程分析：
按過程改進計劃概括的步驟來識別所需的改進。過程分析包括根本原因分析，用于識別問題、探究根本原因，并指定預防措施的一種具體技術。
4、 重點輸出
變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程資產(chǎn)更新。
三、控制質量
監(jiān)督并記錄質量活動執(zhí)行結果，以便評估績效，并推薦必要的變更。
1、 目的
識別過程低效或產(chǎn)品質量低劣的原因，建議或采取相應措施消除此原因。
確定項目的可交付成果及滿足主要干系人的既定需求，保證滿足進行最終驗收。
即一個是檢查過程發(fā)現(xiàn)原因并解決，一個是檢查結果保證能最后成功交付。
控制過程就是通過一系列技術、活動，核實已交付的輸出是否滿足需求。
幾個術語：
預防與檢查
預防是保證過程不出錯誤；檢查是保證錯誤不到客戶手里。
屬性抽樣與變量抽樣
屬性抽樣是檢查合格不合格；變量抽樣是檢查合格的程度。
公差與控制界限
公差是結果的可接受范圍；控制界限是普通偏差的邊界。
2、 重點輸入
項目管理計劃、質量測量指標、質量核對單、工作績效數(shù)據(jù)（技術性能的比較結果、實際進度的比較結果、實際成本的績效比較結果）、批準的變更請求（批準的變更請求：包括各種修正。需要核實批準的變更是否已得到及時實施）；
可交付成果；
項目文件、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
7種基本工具（因果圖、過程圖、核對表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖）；
統(tǒng)計抽樣；
檢查：檢驗工作產(chǎn)品，確定是否符合書面標準。檢查的結果通常包括項目的測量數(shù)據(jù)。檢查也可成為審查、同行審查、審計或巡檢等。檢查也可用于缺陷補救。
審查已批準的變更請求。
4、 重點輸出
質量控制測量結果：對質量控制活動的結果的書面記錄。
確認的變更：對變更或補救的對象進行檢查，做出接受或拒絕的決定，并把決定通知干系人。被拒絕的對象可能需要返工。
核實的可交付成果：
控制質量的一個目的就是確定可交付成果的正確習慣。開展控制質量過程的結果，就是核實的可交付成果。核實的可交付結果，是確認范圍的輸入，以便正式驗收。
工作績效信息、變更請求。
項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程資產(chǎn)更新（完成的核對單、經(jīng)驗教訓文檔）。
8.9 第09章 項目人力資源管理
項目團隊成員可以稱為項目人員，在規(guī)劃階段參與，可以使其貢獻專業(yè)技能，又能提高對項目的責任感。
項目管理團隊：核心團隊、執(zhí)行團隊、領導團隊。
項目發(fā)起人要與項目管理團隊一起工作，特使是協(xié)助：籌集項目資金、明確項目范圍、監(jiān)督項目進度及影響買方和執(zhí)行組織中的干系人。
管理與領導項目團隊：影響項目團隊、職業(yè)與道德行為。
一、規(guī)劃人力資源管理
1、 目的
識別記錄項目角色、職責、所需技能、報告關系，編制人員配備管理計劃。
建立項目角色與職責、項目組織圖、以及包含人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃。
2、 重點輸入
項目管理計劃、活動資源需求、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
組織圖和職位描述：層級型（OBS）、矩陣型（RAM，RACI活動與人的關系）、文本型。目的：確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。
人際交往：在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人正式或非正式的交往。在項目初始時特別有用。
組織理論：闡述個人、團隊、和組織部門的行為方式。
專家判斷、會議。
4、 重點輸出
人力資源計劃：提供了關于定義、配備、管理、最終遣散項目人力資源的指南。
包括：角色和職責、項目組織圖、
人員配備管理計劃：招募、資源日歷（資源直方圖：按時間（周月）下人或部門或團隊的工作小時數(shù)）、遣散計劃、培訓需要、認可和獎勵、合規(guī)性、安全。
二、組建項目團隊
1、 目的
確認人力資源可用情況，為開展項目活動而組建團隊。
指導團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊。
項目管理團隊不一定有人員的直接選擇權。特別注意：進行人力資源管理人員進行談判；人力資源不足或能力不足會造成項目失敗或取消；受制約因素，可能要使用替代資源。
2、 重點輸入
人力資源管理計劃（角色和職責、項目組織圖、人員配備管理計劃）、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
預分派、談判（同職能經(jīng)理、其他項目團隊、外部組織賣方等）、招募、虛擬團隊（特別注意溝通，確定易誤解、有孤立感、難以分享知識經(jīng)驗）、多標準決策分析（可用性、成本、經(jīng)驗、能力、知識、技能、態(tài)度、國際因素）。
4、 重點輸出
項目人員分派：分配合適的人員到團隊，為項目配備人員。
資源日歷：記錄每個團隊成員在項目上的工作時間段。
項目管理計劃更新。
三、建設項目團隊
1、 目的
提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊氛圍，目的是提高項目績效。
改進團隊協(xié)作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低離職率，提升整體項目績效。
項目經(jīng)理的主要職責：建設高效的項目團隊，在相互信任的氛圍中充分協(xié)作。
建設團隊的目標：
提高團隊成員的知識和技能；提高成員間的信任和認同感（提高士氣、減少沖突、增進協(xié)作）；創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化。
2、 重點輸入
人力資源計劃、項目人員分配、資源日歷。
3、 重點工具
人際關系技能：也叫軟技能。
培訓：費用支付規(guī)則，只對本項目有利，計入項目預算；組織都可用，組織支付。
團隊建設活動：持續(xù)性的過程，項目經(jīng)理要持續(xù)監(jiān)督團隊機能和績效，確定是否采用預防或糾正措施。
塔克曼階梯理論：形成階段（不認識、相互獨立）、震蕩階段、規(guī)范階段（開始協(xié)作信任）、成熟階段、解散階段。
基本規(guī)則：明確的規(guī)定。
集中辦公：也稱為緊密矩陣，統(tǒng)一個物理地點工作，增強工作能力。
認可與獎勵：及時給予其需要的獎勵。
人事測評工具：分析人員的優(yōu)勢和劣勢。
4、 重點輸出
團隊績效評價：已任務和結果為導向是高效團隊的重要特征。
事業(yè)環(huán)境因素更新。
四、管理項目團隊
1、 目的
跟蹤團隊成員表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，目的是優(yōu)化項目績效。
影響團隊行為，管理沖突，解決問題，評估團隊成員的績效。
團隊管理的重要技能：溝通、沖突管理、談判和領導技能。
項目經(jīng)理分配有挑戰(zhàn)的任務，并對優(yōu)秀績效進行表彰。
2、 重點輸入
人力資源管理計劃、項目人員分配、團隊績效評價、問題日志、工作績效報告。
組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
觀察和交談：了解工作和態(tài)度，督促進展。
項目績效評估：澄清角色和職責，發(fā)現(xiàn)未知未決問題，指定個人培訓計劃，確立未來目標。
沖突管理：來源包括資源稀缺、進度優(yōu)先級排序、個人工作風格等。負面的沖突處理順序：成員自己來，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，正式程序（包括懲戒措施）。
沖突解決方法：撤退回避（雙輸）、緩和包容（雙輸，求同）、妥協(xié)調(diào)解（雙輸，各退一步）、強迫命令（單贏）、合作解決（雙贏）。
影響沖突解決方法的因素：沖突的重要性和激烈度、解決的緊迫性、各方立場、永久或暫時解決的動機。
人際關系技能：領導力、影響力、有效決策。
4、 重點輸出
變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、事業(yè)環(huán)境因素更新、組織過程資產(chǎn)更新。
8.10 第10章 項目溝通管理
進行及時恰當?shù)剡M行信息的規(guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、鑒所、管理、控制、監(jiān)督、最終處置。
溝通的緯度：內(nèi)部外部、正式分正式、垂直水平、官方非官方、書面口頭（語言和非語言）。
一、規(guī)劃溝通管理
1、 目的
根據(jù)干系人的信息需要和要求和可用的資源（組織的可用資產(chǎn)情況），制定合適的溝通方式和計劃。
識別與干系人的最有效率和最有效果的溝通方式（限制誰與誰溝通，以及誰接受何種信息）。
有效果：正確的時間、正確的方式、把信息給正確的人，產(chǎn)生正確的影響。
有效率：只提供需要的信息。
考慮因素：那個人需要有沒有權利接觸、何時需要、如何存儲、存到哪里、如何檢索、是否考慮時差語言障礙擴文化因素問題。
2、 重點輸入
項目管理計劃、干系人登記冊、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
溝通需求分析：確定干系人的信息需求，包括：信息的類型、格式，以及對干系人的價值。信息的內(nèi)容是有利于成功的以及不溝通就會造成失敗的（有效率）。
溝通渠道計算公式：n*（n-1）/2.
溝通技術：傳遞信息的技術，如會議、文件、查詢系統(tǒng)。
溝通技術的選擇因素：信息需求的緊迫性（著急就飛過去別打電話寫郵件了）、技術的可用性（不會上網(wǎng)就打電話寫信吧）、易用性（都得會用，不然還得培訓，如使用查詢系統(tǒng)）、項目環(huán)境（包括辦公地點、文化）、信息的敏感性和保密性（然不讓使用u盤，上互聯(lián)網(wǎng)等）。
溝通模型：編碼、傳遞信息（會受到距離、技術的難度、文化差異等噪聲的干擾和阻礙）、解碼、告知收悉、反饋反應。
溝通方法：交互式、推式、拉式。
會議。
4、 重點輸出
溝通管理計劃。
包括：干系人的溝通需求、溝通方法、時間頻率、升級程序等。
二、管理溝通
1、 目的
根據(jù)溝通計劃，進行信息的生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索、最終處置。
促進干系人之間實現(xiàn)有效率有效果的溝通。
溝通管理借助的技術：發(fā)送接受模型、媒介選擇、寫作風格、會議管理技術、演示技術、引導技術、傾聽技術。
2、 重點輸入
溝通管理計劃、工作績效報告。
3、 重點工具
溝通技術、溝通模型、溝通方法、信息管理系統(tǒng)。
報告績效：收集發(fā)布績效信息，包括當前狀態(tài)、預測結果。定期收集，對比分析，做出預測。向每位受眾適度地提供信息。
4、 重點輸出
項目溝通：包括績效報告、可交付成果狀態(tài)、進度進展情況、已發(fā)生的成本。
項目管理計劃中對三大基準的更新。
三、控制溝通
1、 目的
在項目生命周期中對溝通進行監(jiān)督控制，以滿足項目干系人對信息的需求。
隨時確保溝通參與者之間的信息流動的最優(yōu)化。
仔細評估控制項目溝通的影響和對影響的反應，確保在正確的時間把正確的信息傳遞給正確的受眾。
2、 重點輸入
項目管理計劃、項目溝通（可交付成果的狀態(tài)、進度進展情況、已發(fā)生的成本）、問題日志、工作績效數(shù)據(jù)、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
信息管理系統(tǒng)、專家判斷、會議。
4、 重點輸出
工作績效信息、變更請求。
8.11 第11章 項目風險管理
風險管理的目標是：提高項目中的積極時間的概率和影響，降低項目中消極時間的概率和影響。
風險：不確定事件或條件，一旦發(fā)生會對項目的目標，造成消極或積極的影響。
起因：可以是已知或潛在的需求、假設條件、制約因素或某種現(xiàn)狀。
源于：不確定性。
已知風險：規(guī)劃應對措施，分配應急儲備。
, ,
未知風險：無法主動管理，分配管理儲備。
已發(fā)生的消極項目風險被視為問題。
整體風險大于單個風險之和。
風險態(tài)度的影響因素：風險偏好（風險效用函數(shù)）、風險承受力、風險臨界值。態(tài)度受認知、承受力和各種成見左右。
積極消極的風險：機會、威脅。
風險管理要積極、持續(xù)開展。
一、規(guī)劃風險管理
定義如何實施項目風險管理。
（定管理文件的政策方案）
1、 目的
確保管理程度與風險與項目對組織的重要性相匹配。
獲得干系人的同意支持至關重要。
重點工作是：仔細周密的安排，充足的資源和時間。
2、 重點輸入
項目管理計劃、項目章程、干系人登記冊。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
分析技術：
理解和定義項目的總體風險管理環(huán)境。
風險管理環(huán)境：基于項目總體情況的干系人風險態(tài)度和項目戰(zhàn)略風險敞口的組合。
基于戰(zhàn)略風險計分表：基于項目總體情況概要地評估項目的風險敞口。
專家判斷、會議。
4、 重點輸出
風險管理計劃：
方法論、角色與職責、預算、時間安排、風險類別（RBS）、風險概率和影響的定義、概率和影響舉證、修改的干系人承受力、報告格式、跟蹤。
二、識別風險
判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征。
（找找看有多個個風險）
1、 目的
對已有風險進行文檔化，并為項目團隊預測未來事件積累知識和技能。
團隊成員參與分析，提高責任感主人翁感。
2、 重點輸入
風險管理計劃、成本管理計劃、進度管理計劃、質量管理計劃、人力資源管理計劃、范圍基準（WBS識別的關鍵輸入）、活動成本估算、活動持續(xù)時間估算、干系人登記冊。
項目文件、采購文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
文檔審查；
信息收集技術：頭腦風暴、德爾菲技術（組織專家達成一致意見的一種方法，由于與減輕數(shù)據(jù)偏倚，匿名進行）、訪談、根本原因分析。
核對單分析：根據(jù)類型項目歷史信息編制風險識別核對單?？梢杂蔑L險分解結果作為核對單。由于無法窮盡，不能取代其他識別方式。要隨時調(diào)整，增減條目，收尾的時候要審查。
假設分析：檢驗假設條件在項目中的有效性。
圖解技術：因果圖、系統(tǒng)過過程流程圖、影像圖；
SWOT分析：優(yōu)勢Strength；劣勢Weakness；機會Opportunity；威脅Threat。
專家判斷。
4、 重點輸出
風險登記冊：識別風險的輸出是最初內(nèi)容，后續(xù)不斷補充完善。
最初的風險登記冊包括：已識別的風險清單和潛在的應對措施清單。
三、實施定性風險分析
評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，為后續(xù)分析或活動提供基礎。
（大概估計下大體情況，排個優(yōu)先級。）
1、 目的
降低項目的不確定性級別，并重點關注高優(yōu)先級的風險。
根據(jù)風險發(fā)生的概率造成的影響以及其他因素，定優(yōu)先級，評估受干系人的風險態(tài)度影響。
定性分析是快速且經(jīng)濟有效的一種方法。
定性分析后進行：定量分析或直接進行規(guī)劃風險應對。
2、 重點輸入
風險管理計劃（包括角色職責、方法論、風險管理的預算和進度活動、風險類別、概率和影響的定義、概率和影響舉證及修正的干系人風險承受力）
范圍基準、風險登記冊。
組織過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素。
3、 重點工具
風險概率和影響評估：評估風險發(fā)生的可能性和影響的大小高低程度，確定風險評級。
每個識別的風險都要進行評估，記錄相應的說明性細節(jié)。低級別的進入風險登記冊的觀察清單，用來監(jiān)測。
概率和影響矩陣：基于風險評級結果，對風險進行優(yōu)先級排序，以便進一步開展定量分析和風險應對規(guī)劃。
高的要監(jiān)督并采取優(yōu)先措施和激進的應對策略。低的進行觀察或增加應急儲備，不用采取主動措施。
風險數(shù)據(jù)質量評估：評估風險數(shù)據(jù)對風險管理的有用程度的一種技術。
（其實就是看原始數(shù)據(jù)是否準確有效。）
風險分類：來來源或按受影響的工作或其他分類標準進行分類。
風險緊迫性評估：考慮指標包括風險的可檢測性、風險應對時間的要求、風險征兆和預警信號、風險級別等。
專家判斷。
4、 重點輸出
項目文件更新：主要是風險登記冊、假設條件日志。
四、實施定量風險分析
對識別出來的風險對項目整體影響進行定量分析。
（對大風險計算下風險到底多高，數(shù)字化）
1、 目的
產(chǎn)生量化風險信息，來支持決策指定，降低項目的不確定性。
分析對象：在定性風險分析過程中被確定為對項目的競爭性需求存在潛在重點影響的風險。
過程：分析風險對項目目標的影響，主要評估對項目的總體影響。
在定量分析時：也可以對單個風險分配優(yōu)先級數(shù)值。
項目經(jīng)理判斷實施定量風險分析的必要性和有效性。
2、 重點輸入
風險管理計劃、成本管理計劃、進度管理計劃、風險管理計劃、風險登記冊、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
數(shù)據(jù)收集和展示技術：訪談（收集數(shù)據(jù)，用歷史數(shù)據(jù)等）、概率分布。
定量風險分析和建模技術：主要是面向事件和面向項目的。
敏感性分析：用龍卷風圖來分析那個影響最大。
預期貨幣價值分析EMV：分析在未來可能或不可能發(fā)生時，計算平均結果的一種統(tǒng)計方法。用決策樹計算逾期收益值。
建模和模擬：蒙特卡洛建模分析技術，分析概率分布情況。
專家判斷。
4、 重點輸出
項目文件更新，主要是風險登記冊的更新。
包括：
項目的概率分析：估計可能完成情況的可信度水平。
實現(xiàn)成本和時間目標的概率：有多大幾率完成，比如蒙特卡洛分析。
量化風險優(yōu)先級清單：數(shù)字化最大威脅和機會，比如龍卷風圖。
定量風險分析結果的趨勢：未來走勢情況。
五、規(guī)劃風險應對
針對項目目標，指定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。
（對風險準備預案）
1、 目的
根據(jù)優(yōu)先級指定應對措施，把所需要的資源加進預算、進度計劃和項目管理計劃。
要指定具體負責人。
2、 重點輸入
風險管理計劃：角色和職責、風險分析定義、審查時間安排、各級風險臨界值。
風險登記冊：識別的風險，風險的根本原因分析、潛在應對措施清單、風險責任人、征兆和預警信號、項目風險的相對評級和優(yōu)先級清單、近期需要應對的風險、需要進一步分析和應對的風險清單、定性分析結果的趨勢、優(yōu)先級風險的觀察清單。
3、 重點工具
主要策略、備用策略、彈回計劃。
次生風險：實施風險應對措施的直接結果。
分配應急儲備，說明動用應急儲備的條件。
消極風險和危險應對策略：
規(guī)避：消除或免受其影響的策略（就是咱不弄那個風險高的玩意了）。
轉移：威脅影響以及責任給第三方，一般要支付費用。比如：用保險、履約保函、擔保書和保證書。
減輕：降低出現(xiàn)的概率或造成的影響。如：加個備用不見，減輕主部件故障造成的影響。
接受：來了就接著?？梢灾鲃踊虮粍?。主動一般是：建立應急儲備，應對風險。
積極風險或機會的應對策略：
開拓：確保機會實現(xiàn)。是肯定出現(xiàn)。如：分配最有能力的資源給項目來縮短完成時間。
提高：提高發(fā)生的概率或積極影響。如：為盡早完成活動而增加資源。
分享：分配給最能為項目利益抓住機會的第三方。
接受。
應急應對策略：特定條件發(fā)生時才實施應對計劃。對觸發(fā)事件要進行定義和跟蹤。通常成為應急計劃或彈回計劃，其中包括已識別的、用于啟動計劃的觸發(fā)事件。
4、 重點輸出
項目管理計劃更新：進度、成本、質量、采購、人力資源 管理計劃；范圍、進度、成本 基準。
項目文件更新：風險登記冊；假設條件日志；技術文件；變更請求。
六、控制風險
在整個項目中實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)督殘余風險、識別新風險，以及評估風險過程的有效性。
（按計劃執(zhí)行，看已識別的風險出沒出，執(zhí)行了應對有沒有出次生風險留下殘余風險，找新風險；評估下目前的風險管理過程有沒有作用，需不需要整改）
1、 目的
提高應對風險的效率，不斷優(yōu)化風險應對。
實施風險登記冊中列的風險應對措施，持續(xù)監(jiān)督項目工作，發(fā)現(xiàn)新風險、風險變化和過時風險。
控制風險的過程：基于執(zhí)行中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，采用偏差、趨勢分析等技術，確定：
項目假設條件是否仍然成立；
某個已評估的風險是否已經(jīng)發(fā)生變化或消失；
風險管理政策和程序是否已得到遵守；
跟進當前的風險評估，是否需要調(diào)整成本或進度的應急儲備；
控制風險：涉及選擇替代策略、實施應急或彈回計劃、采取糾正措施，以及修改項目管理計劃。
風險責任人：定期向項目經(jīng)理匯報計劃的有效性、未曾預料到的后果，以及為合理應對風險而需要采取的糾正措施。
更新組織過程資產(chǎn)，記錄經(jīng)驗教訓，使未來項目受益。
2、 重點輸入
項目管理計劃、風險登記冊、工作績效數(shù)據(jù)、工作績效報告。
3、 重點工具
風險在評估：識別風險、現(xiàn)有風險再評估，刪除過時風險。需要定期進行。
風險審計：檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性。（即管理過程和應對計劃是否有效）
項目經(jīng)理要按風險管理計劃規(guī)定的頻率實施。
偏差和趨勢分析：分析與基準計劃的偏差。比如掙值管理技術。
技術績效測量：把執(zhí)行期間獲得的技術成果與原計劃進行比較。技術績效的客觀的、量化的測量指標。
儲備分析：比較剩余應急儲備和剩余風險量，確定剩余儲備是否合理。
會議：定義狀態(tài)審查會中的一項議程。
4、 重點輸出
工作績效信息；
變更請求：包括推薦的糾正措施和預防措施。
項目管理計劃更新；
項目文件更新：風險登記冊中風險再評估、風險審計和定期風險審查的結果；項目風險及應對的實際結果。
組織過程資產(chǎn)更新。
8.12 第12章 采購管理
采購就是從外面買或獲得東西（產(chǎn)品、服務、成果）。包括合同管理和變更控制。
協(xié)議的概念，買賣雙方之間的法律文件。
采購合同：包括條款和條件，也可包括其他條目。
合同的別名：協(xié)議、諒解、分包合同、訂購單。
合同要審批，審批的目的：明確描述產(chǎn)品、服務或成果，以滿足項目需要。
協(xié)議生命周期：采購過程的各種活動。單項合同的生命周期可在項目生命周期中任何階段結束。
分配風險管理責任或分擔風險的一種方法：簽訂產(chǎn)品或服務協(xié)議。
買方別名：顧主、客戶、總承包商、承包商、采購組織、服務需求者、采購方。
賣方別名：承包商、分包商、供貨商、供應商、服務提供商。
賣方：從投標人到中標人最后才是簽約供應商或供貨商。可能是關鍵干系人。
合同可以包含制約因素。
一、規(guī)劃采購管理
2、 目的
計劃采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方。
是否采購，采購什么，如何采購，采購多少，何時采購。
注意對項目計劃的影響，以及會造成的風險。
3、 重點輸入
項目管理計劃（項目范圍說明書、wbs和wbs詞典）、需求文件、風險登記冊、活動資源需求、項目進度計劃、活動成本估算、干系人登記冊、事業(yè)環(huán)境因素。
組織過程資產(chǎn)：
采購政策、程序、指南，管理系統(tǒng)，已有的供應商系統(tǒng)。
合同類型：
總價類：固定總價FFP，總價加激勵費用FPIF，總價加經(jīng)濟價格調(diào)整FP-EPA（防通脹）。
成本補償類：成本賈固定費用CPFF，成本加激勵費用CPIF，成本加獎勵CPAF。
工料合同：混合類型。
4、 重點工具
自制和外購分析：定是自己造還是采購別人的，采購又分為：買和租。要考慮全部成本，包括直接和間接成本。外購時，還要考慮可用的合同類型。
其他工具：
市場調(diào)研、專家判斷、會議。
5、 重點輸出
采購管理計劃（擬采用的合同類型、如何進行采購決策）；
工作說明書（采購工作說明書sow，詳細描述擬采購的產(chǎn)品服務或成果，規(guī)則、數(shù)量、質量、性能、時間、地點、其他，最終作為協(xié)議的一部分）；
采購文件：用于征求潛在賣方的建議書。要便于潛在賣方準確完整應答，還要便于買方評價。應包括：應答格式要求、相關的采購工作說明書、所需的合同條款。
供方選擇標準：通常是采購文件的一部分，目的是對賣方建議書進行評級、打分。
自制或外購決策：最后的決定，是造還是買or租。
變更請求、項目文件更新。
二、實施采購
1、 目的
獲取賣方應答，選擇賣方并簽訂（授予）合同。
根據(jù)收到的投標書或建議書，依據(jù)定的供方選擇標準選擇賣方（可以用加權打分系統(tǒng)，過濾系統(tǒng)）。
2、 重點輸入
采購管理計劃、采購文件、供方選擇標準、賣方建議書（賣方外部提供）、項目文件（風險登記冊）、自制或外購決策、采購工作說明書、組織過程資產(chǎn)。
3、 重點工具
投標人會議：保持一致理解，公平回答，是買賣方開的會議。
建議書評價技術：加權打分。
獨立估算、專家判斷、廣告、分析技術。
采購談判：目的是對條款達成一致意見。
4、 重點輸出
選定的賣方、協(xié)議、資源日歷、變更請求。
三、控制采購
1、 目的
管理采購關系，監(jiān)督合同執(zhí)行情況，進行變更控制。
確保合同履行，滿足采購需求。
買賣雙反管理采購合同的目的是相似的。
控制過程中，需要進行付款，支付金額要與已完成工作結合。根據(jù)合同審查和記錄當前績效，必要時糾正。還要記錄合同提前終止情況。
2、 重點輸入
項目管理計劃、采購文件、協(xié)議、批準的變更請求（對合同的修改）、。工作績效報告、工作績效數(shù)據(jù)。
3、 重點工具
合同變更控制系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、記錄管理系統(tǒng)。
采購績效審查、檢查與審計。
報告績效、索賠管理（索賠、爭議、訴求，無法自行解決用替代爭議解決（ADR）程序，談判是首選方法，打官司最不可取）。
4、 重點輸出
工作績效信息（主要是合同履約信息和績效核查信息，通過績效審核和檢查審計來的，有助于雙方溝通，進而解決問題）
變更請求。
更能更新項目管理計劃中的采購管理計劃、進度基準、成本基準。
四、結束采購
1、 目的
完成單次項目采購過程。
其實，就是進行采購文件歸檔，包括合同和其他文件。
還包括一些行政工作，如：處理未決索賠、更新記錄以反應最后結果。
每個合同都要進行結束采購過程，未決爭議該打官司打官司。
提前終止：雙方、一方或買方根據(jù)約定或違約，或出于便利，而提前終止。已經(jīng)做完的要給報酬，其他部分要補償。
2、 重點輸入
項目管理計劃、采購文件。
3、 重點工具
采購審計：對采購全過程進行結構化審查，總結經(jīng)驗教訓，供其他項目使用。
采購談判：解決未決爭議、索賠、事項等。先談、再調(diào)解、再仲裁、最后起訴。
記錄管理系統(tǒng)。
4、 重點輸出
結束的采購：買方向賣方發(fā)出關于合同已經(jīng)完成的正式書面通知。
一般通知的格式在采購管理計劃中的合同中有定義。
8.13 第13章 干系人管理
一、識別干系人
1、 目的
識別能影響或受影響以及自認為受影響的干系人。
應該盡早識別，并分類（利益層次、個人期望、重要性和影響力）、分析其影響。
2、 重點輸入
項目章程、采購文件。
3、 重點工具
干系人分析：通過分析項目信息找出哪些是干系人（依據(jù)利益相關度）。分析干系人的期望，對應到項目的目的。還要分析干系人之間的關系，如盟友、伙伴。
分析的過程：
（1）、識別主要干系人，再找其他干系人，直至全部潛在干系人。
（2）、對干系人進行分類。
（3）、評估支持情況，是支持還是反對還是中立。
分析的工具：
權利利益方格、權利影響方格、影響作用方格、凸顯模型（支持多個因素一起考慮）。
其他工具：專家判斷、會議。
4、 重點輸出
干系人登記冊，包括：基本信息、評估信息、干系人分類。
二、規(guī)劃干系人管理
1、 目的
制定有效管理干系人參與項目活動的管理計劃。
規(guī)劃過程是個反復的過程。
2、 重點輸入
項目管理計劃、干系人登記冊。
3、 重點工具
專家判斷、會議。
分析工具：
分析干系人的參與程度，特別用到了：干系人參與評估矩陣。
干系人參與程度類型：不知曉、抵制、中立、支持、領導。
說明：注意參與
4、 重點輸出
干系人管理計劃。
注意：要意識到干系人管理計劃的敏感性，尤其是分類，注意保密預防。
三、管理干系人參與
1、 目的
通過與干系人溝通，解決實際問題，滿足其需要和期望，獲取干系人支持，降低抵制，促進成功。
2、 重點輸入
干系人管理計劃、溝通管理計劃、變更日志。
注意：這個輸入沒有事業(yè)環(huán)境因素。
3、 重點工具
溝通方法（推式、拉式、交互式）、人際關系技能、管理技能。
4、 重點輸出
問題日志、變更請求。
更新組織過程資產(chǎn)。
四、控制干系人參與
3、 目的
通過監(jiān)控干系人間的關系變化，指定計劃，從而提高干系人參與項目活動的效率和效果。
4、 重點輸入
項目管理計劃、問題日志、工作績效數(shù)據(jù)、項目文件。
5、 重點工具
信息管理系統(tǒng)、專家判斷、會議。
6、 重點輸出
工作績效信息：數(shù)據(jù)本身不進行決策，信息經(jīng)過了分析，是決策的基礎。
變更請求。
（恒佳項目管理培訓中心 PMP學員郝雷）
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