【摘要】各方都在爭奪入口的控制權(quán)，以為擁有入口就能獲得壟斷性，掌控產(chǎn)業(yè)鏈。但實際情況是，入口多元化的今天，沒法壟斷。
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中國通信行業(yè)第一自媒體
中國移動 業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部規(guī)劃處經(jīng)理
在中國移動工作了二十余年，愿意和大家分享運營商的輝煌與沒落，成功與失敗。他在用他的故事和分析訴說：運營商和你們想的不一樣。
關(guān)于入口的問題，這些年，我已經(jīng)寫過好幾篇文章。
2009年，有感于運營商與蘋果的合作，我的觀點是："移動和蘋果合作是與虎謀皮，聯(lián)通和蘋果合作是飲鴆止渴"。當(dāng)時的入口之爭，是運營商和終端廠商都希望成為"客戶運營者"，讓自己成為向客戶提供眾多產(chǎn)品的集成者，以此獲得對未來市場的主動權(quán)。
2013年時，有感于微博微信等互聯(lián)網(wǎng)入口興起，我的觀點是：一個客戶可能同時歸屬于多個"客戶運營商"，通信運營商、OTT，都具備一定的通信需求滿足能力，入口競爭愈演愈烈。每個入口都試圖靠砸錢、研發(fā)、求賢、炒作，希望能維持入口的壟斷性，借此主宰互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈。
2015年時，有感于一波又一波的入口爭奪戰(zhàn)，我的觀點是：生態(tài)環(huán)境和商業(yè)模式越來越復(fù)雜和多樣，各類入口之間既有替代性，又有互補性，"合作"成為新的話題，終端、通信運營商、OTT等擁有入口的企業(yè)之間形成復(fù)雜的競合關(guān)系。
那么，現(xiàn)在我又如何看入口之爭？
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上周，我的文章《撕掉這臺"互聯(lián)網(wǎng)汽車"的偽裝》引發(fā)了很多朋友的討論。
其中，有人問我：未來車廠等企業(yè)會不會以用戶規(guī)模為挾，控制與運營商的資費議價能力，甚至是按期支付的拖延？而運營商和最終消費者之間因為沒有實際契約關(guān)系，從法理上無法對消費者通過這些物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品使用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行干預(yù)，是否會帶來的欠費和業(yè)務(wù)管控風(fēng)險？
這個問題的核心，是以汽車為代表的新入口，會對運營商產(chǎn)生多大程度的影響。
汽車會不會成為入口呢？顯然，一定會的。
無論是出行還是各種娛樂活動（別笑，我說的是正經(jīng)的科技問題），汽車都是一個相對封閉獨立的環(huán)境，它不僅是交通工具，也將包括與出行有關(guān)的技術(shù)解決方案，和各種個性化服務(wù)體驗。因此，汽車完全可以作為多種信息服務(wù)產(chǎn)品的整合平臺，成為某種場景下的互聯(lián)網(wǎng)入口。
那么，這個入口會不會取代運營商的入口呢？一定不會。
汽車是某種特點場景下的入口，而即使是職業(yè)司機，在車上的時間也是有限的，而且并非所有的互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)都與行車有關(guān)，壟斷程度不高。
最關(guān)鍵的是，未來的格局，將是多入口并存。
PC、手機、汽車、電視、智能家居設(shè)備、無人機……應(yīng)用場景的多元化，最終會促成多入口的產(chǎn)業(yè)格局，入口將越來越多元，而不是走向集中和壟斷。
誰也打不死對方的情況下，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制壟斷成為妄想，入口爭奪戰(zhàn)就不再是你死我活的戰(zhàn)爭，大家都是入口，誰更了解客戶，誰更能把握住客戶的需求，誰更有開放合作的意識，才可能擁有更大的發(fā)展空間和商業(yè)利益。
在未來，每一家企業(yè)既直接面對客戶，也可以作為某類產(chǎn)品的開發(fā)商和提供者，或者說，既有條件為自己的客戶進(jìn)行多產(chǎn)品和服務(wù)的集成，也可以為其他入口提供產(chǎn)品和服務(wù)。
比如，運營商和車聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，一方面運營商可以把通信業(yè)務(wù)和第三方應(yīng)用整合在一起，為手機用戶提供完整的解決方案；另一方面也可以將通信產(chǎn)品和服務(wù)開放出來，把車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為虛擬運營商，由其完成多業(yè)務(wù)綁定。
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在多入口并存的商業(yè)形態(tài)下，做入口的企業(yè)還有選擇的：是做集成者，還是做渠道商。
移動夢網(wǎng)就是運營商作為入口進(jìn)行產(chǎn)品集成的典型。
用戶使用SP的業(yè)務(wù)，中國移動作為入口提供所有的服務(wù)，因此，當(dāng)用戶對費用、使用情況等產(chǎn)生質(zhì)疑時，中國移動是受理投訴和解決問題的第一責(zé)任人。在吃過N多苦果之后，移動開始實施"二次確認(rèn)"，就是在用戶通過各種渠道訂購產(chǎn)品的流程中，增加了運營商向用戶確認(rèn)的動作，只有當(dāng)用戶向運營商確認(rèn)訂購關(guān)系之后，才算訂購成功。這種安全模式使訂購流程繁瑣，但對于集成者來說，也是不得已而為之。
如果只是渠道商，那就簡單多了：用戶通過任意入口訂購業(yè)務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)等第三方手段完成支付，訂購關(guān)系是產(chǎn)品提供者和客戶之間簽訂的，如有問題也與渠道商無關(guān)。而渠道商由于做了導(dǎo)流和營銷，可以從產(chǎn)品供應(yīng)商那里獲得渠道傭金提成，或者廣告營銷費用。
這兩種模式的區(qū)別，在于服務(wù)提供的主體：如果這個入口只是某產(chǎn)品的渠道商，一般不承擔(dān)所銷售產(chǎn)品的服務(wù)。
當(dāng)虛擬運營商剛剛興起的時候，我曾經(jīng)舉例說明虛擬運營商和渠道合作伙伴的區(qū)別：客戶在賣場里被推銷，買了部手機，又選擇了某家運營商的套餐。之后出了問題，誰負(fù)責(zé)呢？
如果賣場只是銷售渠道，客戶即使找到賣場，也會被告知找"相關(guān)單位"：先判斷是手機的問題還是運營商的事兒。如果是手機故障，就去找手機的售后維修點；如果是運營商的問題，就打運營商的客服熱線去解決。
可如果賣場變成了虛擬運營商，就意味著他要為客戶負(fù)責(zé)解決問題。虛擬運營商要受理客戶的投訴，客戶可不管你去找誰，他要的是最終結(jié)果。這就是集成者需要承擔(dān)的服務(wù)責(zé)任。
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對集成者來說，要與產(chǎn)品供應(yīng)商和客戶構(gòu)建的，其實是一個B2B2C的模式。
未來eSIM時代，會有越來越多的入口去集成運營商的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，運營商和最終消費者之間沒有直接的契約關(guān)系，但是按照合作協(xié)議，提供了服務(wù)的運營商通過結(jié)算方式，從虛擬運營商等入口那里獲得收益；至于虛擬運營商是否收到了錢，是否存在欠費風(fēng)險，那是入口該去關(guān)心的問題。
當(dāng)集成者作為入口，往往會獲得比渠道傭金更多的收益，但同時也就承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險。對于這個問題，相信現(xiàn)在虛擬運營商們有了更多的體會：比如像實名制這樣面向客戶的問題，在做渠道的時候根本不用考慮，而今都是必須花費人力財力，做好管理。
如果做不成集成者，可以退而求其次做渠道。
對于專業(yè)化程度高、業(yè)務(wù)規(guī)模又不大的產(chǎn)品，入口企業(yè)很難提供全方位的服務(wù)。如果執(zhí)意為所有產(chǎn)品提供服務(wù)，不僅增加了運營成本，還可能由此降低了客戶服務(wù)質(zhì)量，得不償失，倒不如讓自己僅作為渠道代銷商，把服務(wù)的壓力轉(zhuǎn)給產(chǎn)品供應(yīng)商。
最差的模式，是沿襲壟斷思維，以為自己是入口，擁有掌控產(chǎn)業(yè)鏈的能力，于是一邊向用戶強推產(chǎn)品，一邊打壓產(chǎn)品供應(yīng)商。當(dāng)產(chǎn)品供應(yīng)商尋找其他人合作，用戶也轉(zhuǎn)身而去的時候，才發(fā)現(xiàn)入口不再。
可到那時，就連做渠道，都會是無法實現(xiàn)的奢望了。
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