在美國供應管理協(xié)會（ISM）的CPSM（注冊采購管理師）知識結(jié)構(gòu)中，以及過去的C.P.M.（注冊采購經(jīng)理）的知識體系中，均有不同程度地提到采購戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略等知識點。
經(jīng)過過去幾年的實踐積累，覺得這部分知識不夠全面。
01
戰(zhàn)略的定義
要討論采購戰(zhàn)略，我們必須要從更高層次的戰(zhàn)略入手，否則讀者可能無從下手。
根據(jù)百度搜索，其中一個戰(zhàn)略的定義為 - 戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對策。
同時，該定義還附帶解釋了戰(zhàn)略的特征：決定全局性、長遠性和宏觀性。
對于戰(zhàn)略的定義或闡述，筆者更喜歡引用全球著名管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的5P論述，即戰(zhàn)略為：
計劃（Plan）：戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題
計謀（Ploy）：戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具
模式（Pattern）：戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略
定位（Position）：戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題
觀念（Perspective）：戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念
02
企業(yè)戰(zhàn)略模型
討論完戰(zhàn)略的定義后，我們現(xiàn)在來看一下經(jīng)典戰(zhàn)略學中的企業(yè)戰(zhàn)略模型。一般認為，企業(yè)的戰(zhàn)略模型為：
根據(jù)上述模型，戰(zhàn)略學家認為一個企業(yè)的戰(zhàn)略是由它的愿景驅(qū)動，然后愿景驅(qū)動著企業(yè)使命。
企業(yè)使命再驅(qū)動著企業(yè)的戰(zhàn)略，由此再推動著企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略。這些業(yè)務戰(zhàn)略會需要各職能部門的戰(zhàn)略來支持。
要想完全理解這個模型，我們有必要對上述每個元素逐一介紹：
企業(yè)愿景：指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。由企業(yè)核心理念（核心價值觀、核心目的）和對未來的展望（未來10～30年的遠大目標和對目標的生動描述）構(gòu)成
企業(yè)使命：企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)
公司戰(zhàn)略：也即企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝
業(yè)務戰(zhàn)略：業(yè)務戰(zhàn)略就是用你最具競爭力的優(yōu)勢，實現(xiàn)你和競爭對手之間的產(chǎn)品、服務差異化，并給你的顧客帶來更大的價值
我們這里暫時不再討論企業(yè)愿景及企業(yè)使命這兩個戰(zhàn)略術(shù)語，而集中精力討論下公司戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略。
一般戰(zhàn)略學家認為，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的大方向，比如資產(chǎn)的剝離、兼并及收購、企業(yè)是否進入新的行業(yè)、企業(yè)是否進入新的地域等方向性的問題。
而業(yè)務戰(zhàn)略更多關(guān)注的是該具體業(yè)務的競爭環(huán)境、市場空間、目標客戶、競爭優(yōu)勢以及如何與同行業(yè)的競爭對手來競爭。
根據(jù)哈佛商學院著名教授邁克爾.波特的理論，業(yè)務戰(zhàn)略只有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及客戶集中戰(zhàn)略。
這里我們不難看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在某一特定行業(yè)最多只能被一家或不超過兩家使用。
如果整個行業(yè)的大部分廠家都想實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，這個行業(yè)將會非常難受，其結(jié)果是互相殺價，行業(yè)利潤非常低，甚至虧損。
因此，在大多數(shù)行業(yè)，我們認為大部分企業(yè)都會采用差異化戰(zhàn)略來經(jīng)營自己的業(yè)務。
這類差異化可以體現(xiàn)在任何方面，比如設計、質(zhì)量、品牌、技術(shù)、交付及時性、售后服務等。
這類例子在我們的生活中比比皆是，如在手機行業(yè)中，三星就采用了大屏幕這一顯著的差異化特點，來慢慢獲取它在智能手機上的市場份額。
客戶集中戰(zhàn)略更多見于特定的行業(yè)。
我們熟悉的奢侈品營銷基本上都采用這種戰(zhàn)略，他們通過長期的品牌積累，并將產(chǎn)品定很高的價格或通過限量版這類營銷手段，只為了它的那部分目標客戶。
LV或Gucci肯定不希望大家都在用它的包或皮帶！
03
采購戰(zhàn)略模型
通過上述的介紹，我希望讀者已經(jīng)有了一個基本的戰(zhàn)略概念。
到這時候我們可能已經(jīng)明白，采購戰(zhàn)略是業(yè)務戰(zhàn)略下屬的一個職能戰(zhàn)略，它的目的就是支持業(yè)務戰(zhàn)略的達成。
比如，業(yè)務戰(zhàn)略要求實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么自然地采購戰(zhàn)略必須響應，努力將成本作為選擇供應商的首選條件。
但是，當企業(yè)需要實施差異化戰(zhàn)略時候，比如通過產(chǎn)品創(chuàng)新或設計，那么供應商的技術(shù)或質(zhì)量就變得跟成本一樣重要了。
或者供應商的創(chuàng)新能力或技術(shù)力量會成為供應商選擇的首要標準。
根據(jù)我對采購戰(zhàn)略的思考，我將采購戰(zhàn)略的模型定為：
在上面模型中，采購職能戰(zhàn)略只是一個標簽，不會有太多的具體內(nèi)容。
就象我們說人力資源戰(zhàn)略一樣，它主要由人力資源規(guī)劃、招聘戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、培訓及發(fā)展戰(zhàn)略、及績效考核戰(zhàn)略等組成。
采購職能戰(zhàn)略更多的是由下屬的商品品類戰(zhàn)略來支撐。當然，這只是我個人對采購戰(zhàn)略的思考，其他同行可能有自己的不同見解。
04
供應商開發(fā)戰(zhàn)略及供應商戰(zhàn)略
在采購職能戰(zhàn)略中，我提到了商品品類戰(zhàn)略、供應商開發(fā)戰(zhàn)略、及供應商戰(zhàn)略。這里我想詳細展開討論。
供應商開發(fā)戰(zhàn)略是指采購根據(jù)所要購買的材料性質(zhì)、數(shù)量、年度采購金額等要素結(jié)合供應商市場的情況來規(guī)劃一個合適的供貨渠道的戰(zhàn)略。
更具體地來說，供應商開發(fā)戰(zhàn)略需要解決以下問題：
供應商的數(shù)量（獨家、兩個貨源、或多貨源）
選擇直接跟廠家采購還是跟渠道采購
國外采購還是國內(nèi)采購
全國性采購還是區(qū)域性采購
大型供應商采購還是中小型供應商采購
當然，有些情形下我們采購也沒法完全選定。
比如，我們在跟一些知名的國際大企業(yè)采購東西時候，多半時候你得通過它的代理來進行，而不是我們希望直接跟廠家購買。但大多數(shù)情況下，采購是可以選擇上述供應商因素的。
供應商戰(zhàn)略是為了達到商品戰(zhàn)略要求的目標而制定的供應商間或針對某一供應商的戰(zhàn)略。
由于每個供應商跟企業(yè)的交往時間長短不一、企業(yè)實力不一、企業(yè)規(guī)模不一、績效不一、或企業(yè)對某一類別下的每個供應商定位不一等一系列因素，我們就產(chǎn)生了只針對某一供應商的供應商戰(zhàn)略。典型的供應商戰(zhàn)略圖示如下：
這部分的內(nèi)容也在CPSM或C.P.M.知識結(jié)構(gòu)中提到過。
05
商品品類戰(zhàn)略
商品品類戰(zhàn)略（Commodity Strategy或Category Strategy）應該是整個戰(zhàn)略采購的核心工作，也是采購中最重要的一個技能之一。
當然，采購的其他核心技能有報價分析、成本分析及建模、持續(xù)降本、談判、采購合同及管理、績效管理等。
但非常奇怪的是，在我?guī)缀醴^的所有采購教材或看到過的培訓大綱中，都很少提到這部分內(nèi)容。
CPSM也沒詳細介紹這部分知識。但這恰恰是戰(zhàn)略采購工作中最重要的基礎工作。
我在過去的職業(yè)面試中，也會經(jīng)常用這個問題來考核應聘者 – 如果入職后給你兩周時間，讓你制定一個商品品類戰(zhàn)略，你會考慮哪些因素？
如何去完成？結(jié)果大家可想而知，大多數(shù)求職者只會給我介紹一個典型的采購流程，從如何開始找供應商到供應商績效考核。
一般來說，商品品類戰(zhàn)略應該解決：
企業(yè)的需求描述（商務及技術(shù)層面 / 現(xiàn)在及未來）
供應市場的調(diào)研（廠家數(shù)量、歷史、優(yōu)劣勢、目標客戶群等）
當前及未來的匹配度（商務及技術(shù)）
企業(yè)的采購價格水平
供應商基地的績效表現(xiàn)
該類商品過去階段的工作總結(jié)
該類商品未來季度或半年的工作重點
在制定商品品類戰(zhàn)略前，我們通常認為企業(yè)采購部門應該知道如何去進行商品品類劃分（commodity segmentation）及采購金額分析（spend analysis）。
如果部分讀者不熟悉這兩個基礎工作的話，可以上網(wǎng)去找相關(guān)知識點或參閱CPSM相關(guān)知識點，我在這里只作簡單介紹。
一般來說，商品品類劃分就是將我們所采購的所有東西根據(jù)原材料、加工工藝或其他相關(guān)特性劃分為可管理的類別。
比如在一個機械制造企業(yè)，有可能安排原材料來劃分商品品類，比如鑄鐵件、鑄鋁件、銅件、不銹鋼件等。
在一個典型的電子、電器企業(yè)，商品的品類劃分可能有塑膠件、五金件、電子料（主動）、電子料（被動）等等。但如果你的企業(yè)足夠大，即使在同類機械件中，你有可能繼續(xù)細分，比如鍛造件、沖壓件、壓鑄件、精密加工件等。
采購金額分析（spend analysis）基本上就是將過去一段時間的某一品類的采購訂單進行匯總，并根據(jù)自己制定的相關(guān)條件去歸類，以便自己非常清楚在這個品類中的總采購金額及特定標準細分下的其他采購金額。
06
下面我們來詳細討論商品品類戰(zhàn)略的各個要素：
企業(yè)的需求描述 – 作為采購部門，我們通過上述的采購金額分析應該非常清楚企業(yè)的當前及未來業(yè)務及技術(shù)需求，比如采購金額多大、零件或材料的技術(shù)或工藝要求、質(zhì)量或性能要求、特殊資質(zhì)要求等。
在多數(shù)企業(yè)中，通過與技術(shù)部門的溝通，采購也應該能知道未來1-2年（甚至3-5年內(nèi)）公司的未來業(yè)務對零件或材料的技術(shù)要求。
供應市場調(diào)研 – 作為戰(zhàn)略采購的一部分，供應市場調(diào)研成了我們做采購的基本一課。
我們從一開始做采購時候，就學會供應商搜尋（sourcing）。
但作為供應市場調(diào)研，我們除了解了該行業(yè)有多少廠家外，更應該花精力去了解各個廠家的歷史、產(chǎn)品線、優(yōu)劣勢及當前服務的目標市場等因素。
當前及未來的匹配度分析 – 在有效完成上述兩項工作后，我們很自然就會發(fā)現(xiàn)我們所需要的供應商，或判斷我們現(xiàn)有的供應商是否匹配。
同樣地，我們可以將目光放遠一點，我們也可以基本得出結(jié)論，我們當前的供應商能否在未來3-5年內(nèi)在業(yè)務及技術(shù)層面繼續(xù)匹配。
如果結(jié)論是否的話，那開發(fā)新供應商就成為我們的必然工作。
企業(yè)的價格水平 – 這是采購最重要的交付元素。采購的基本職能是要確保“物有所值”（fair value determination）。
一般來說，我們衡量企業(yè)自身的采購價格水平最好的辦法是通過標桿（benchmarking）。
標桿的對象當然是同行、或市場基準價格信息。在國外，因為咨詢業(yè)的發(fā)展，這比較容易實現(xiàn)。但在國內(nèi)，這可能有些困難。
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在我過去工作過的IBM公司，我們一般用采購競爭優(yōu)勢（Procurement Competitive Advantage）這個概念來衡量采購是否為企業(yè)創(chuàng)造價值。
最簡單的例子，如果是同一CPU或內(nèi)存，IBM比DELL的價格如何？如果是低于DELL或HP的，我們認為采購已經(jīng)做得不錯了。
作為專業(yè)采購，我很少使用降價X%來衡量我們的采購價格水平。如果你在一個季度內(nèi)能降10%，只能說明你過去你多花了公司冤枉錢！
沒有做到“物有所值“這一基本工作！當然，行業(yè)性的普遍下降例外。
供應商基地的績效表現(xiàn) – 這部分內(nèi)容比較容易理解。
我們在制定或評審商品品類戰(zhàn)略時候，肯定需要考慮當前的供應商績效表現(xiàn)（技術(shù)、成本及價格、質(zhì)量、交付、服務等）。
采購部門會根據(jù)這些指標的健康情況制定下一階段的工作重點。同時，這些指標也會驅(qū)動每個供應商的供應商戰(zhàn)略。
工作總結(jié) – 這是總結(jié)該類商品在過去一段時間（一個季度或半年）中的工作亮點。
大致內(nèi)容如：開發(fā)了X新供應商、提高了Y供應商的交付水平、解決了Z供應商的質(zhì)量問題等等內(nèi)容。
工作規(guī)劃 – 這是根據(jù)上述的匹配度分析、價格水平比較及供應商基地的績效表現(xiàn)來確定的該商品品類在下一個階段（季度或半年度）中的工作重點?；緝?nèi)容會跟工作總結(jié)中的一樣。這里我就不再重復了
通過以上篇幅，我希望將采購戰(zhàn)略這個課題基本討論透，也希望這能給中國的采購同行提供一個有效的方法去管理我們的戰(zhàn)略采購工作。
太多時候，我們發(fā)現(xiàn)我們的很多戰(zhàn)略采購內(nèi)容是存在各個采購人員的腦袋中，而不是放在文字上，可以用于討論或評審！
來源：標桿精益
