本期導(dǎo)讀：
80%的中型企業(yè)實(shí)施過或者打算實(shí)施人才盤點(diǎn)工作，由此可見，人才盤點(diǎn)已是大勢所趨，逐漸承擔(dān)起解決組織人才問題的關(guān)鍵使命。一起來看看吧~
人才困境凸顯，盤點(diǎn)迫在眉睫
關(guān)注4大動作，保障盤點(diǎn)有效落地
把握3個要素，致勝企業(yè)人才戰(zhàn)
本文是2020年6月推送的第35篇干貨，計5612字，閱讀時間11分鐘。
文 | 北森人才管理研究院
來源 | 《培訓(xùn)》雜志2020年6月刊
本文根據(jù)北森人才管理研究院發(fā)布的《2020中國企業(yè)人才盤點(diǎn)白皮書》摘編整理而成。
伴隨著中國企業(yè)在人才盤點(diǎn)領(lǐng)域的探索和成長，管理者清楚地認(rèn)識到，人才盤點(diǎn)最關(guān)鍵的價值，就在于前瞻性地促進(jìn)組織人才和需求之間的動態(tài)匹配，從而更好地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
明晰的“人才賬本”已成為大部分成功企業(yè)的標(biāo)配，尤其是各行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，逐漸將人才盤點(diǎn)內(nèi)化為組織的關(guān)鍵管理流程之一。
北森人才管理研究院通過分析550家中型企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐的深度訪談，發(fā)布了《2020中國企業(yè)人才盤點(diǎn)白皮書》，剖析了當(dāng)前企業(yè)人才盤點(diǎn)的發(fā)起因素、實(shí)踐現(xiàn)狀和未來方向，以期為企業(yè)優(yōu)化盤點(diǎn)實(shí)踐提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐和方向指導(dǎo)。
人才困境凸顯，
盤點(diǎn)——迫在眉睫！
中型企業(yè)的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)顯示，80%的企業(yè)實(shí)施過或者打算實(shí)施人才盤點(diǎn)工作，其中，26%的企業(yè)已將人才盤點(diǎn)常態(tài)化，并定期組織實(shí)施。
外因：企業(yè)發(fā)展從躍進(jìn)轉(zhuǎn)向理性
從外部環(huán)境來看， VUCA時代的沖擊、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革，以及中國本土化人力資源管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，都為人才盤點(diǎn)相關(guān)項目提供了發(fā)展的土壤。
VUCA時代促動企業(yè)人才升級
VUCA時代催化出了新經(jīng)濟(jì)模式、新商業(yè)模式、新技術(shù)和新生態(tài)等，行業(yè)玩法快速變化，在此背景下，越來越多的企業(yè)經(jīng)歷著VUCA時代的“人才陣痛”，面臨著“缺乏新型人才”“人才斷層”和“人才轉(zhuǎn)型難”等人才管理困境。
因此，企業(yè)在對外擁抱變化的同時，對內(nèi)更要做好人才的全面升級，尋找、投資、儲備能夠主動適應(yīng)、帶領(lǐng)組織迎接變化、快速創(chuàng)新的未來型人才。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型倒逼企業(yè)重視人才
全行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨。在人才數(shù)字化的進(jìn)程中——
就員工個體而言，企業(yè)不再滿足于對基礎(chǔ)人事信息的收集和了解，希望能夠積累和挖掘更加全面的人員數(shù)據(jù)，進(jìn)而對員工的未來產(chǎn)出、留任、發(fā)展做出更加精準(zhǔn)的預(yù)測；
而在組織層面，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型，企業(yè)的高層管理者和HR高層迫切希望能有更加全面、宏觀的人才全景視圖。
在這些訴求之下，愈來愈多的企業(yè)期待通過人才盤點(diǎn)，了解人才全貌和關(guān)鍵人才畫像，從而更好地支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。
理念深化助人才管理生態(tài)系統(tǒng)建立
縱觀國內(nèi)人才管理行業(yè)的發(fā)展歷程——
自2010年開始，人才管理理念在國內(nèi)逐步發(fā)展并深化，相關(guān)項目也大量落地，“遍地開花”；
之后，人才管理行業(yè)步入了“數(shù)字化”時代，企業(yè)廣泛建立HRIS、一體化管理等平臺；
而如今，越來越多的企業(yè)開始嘗試連接一切互聯(lián)網(wǎng)資源和新型技術(shù)，構(gòu)建自己的人才管理生態(tài)系統(tǒng)。
人才管理理論和技術(shù)的日趨成熟，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，為人才盤點(diǎn)項目的發(fā)起提供了堅實(shí)的土壤。
內(nèi)因：“企”“人”同需
從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的情況來看，企業(yè)發(fā)展周期和文化開放氛圍在一定程度上影響了人才盤點(diǎn)的發(fā)起，而企業(yè)的“新掌舵者”和專業(yè)的HR人員也是促成人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵因素。
圖表 沒有實(shí)施人才盤點(diǎn)的主要原因
發(fā)展周期，決定盤點(diǎn)目標(biāo)
企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應(yīng)采取的組織戰(zhàn)略，其所處的發(fā)展階段亦會決定人才戰(zhàn)略。在不同發(fā)展階段，企業(yè)人才盤點(diǎn)的目標(biāo)皆有不同——
在快速發(fā)展期能幫助企業(yè)定位關(guān)鍵人才，實(shí)現(xiàn)更高效的人才供應(yīng)，有效支撐業(yè)務(wù)；
在穩(wěn)定發(fā)展期明確人才畫像，搭建人才梯隊，實(shí)現(xiàn)人才激活；
而在轉(zhuǎn)型變革期則能督促企業(yè)重塑人才標(biāo)準(zhǔn)，穿透變革文化，實(shí)現(xiàn)人才升級。
組織氛圍，影響盤點(diǎn)發(fā)起
調(diào)研中，有33%的受訪企業(yè)選擇了“公司老員工較多，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，盤點(diǎn)過于敏感”選項。這類企業(yè)一般組織架構(gòu)相對穩(wěn)定，內(nèi)部氛圍比較保守，因此，人才盤點(diǎn)作為一個討論人才、討論人事決策的項目，會被認(rèn)為過于敏感；另一方面，因?yàn)榻M織架構(gòu)的穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部擔(dān)心無法直接承載盤點(diǎn)后的結(jié)果——人才任用。
值得一提的是，相較民營企業(yè)，文化氛圍相對更保守的國有企業(yè)發(fā)起人才盤點(diǎn)的概率明顯更低；同時，受政策環(huán)境等因素的影響，國有企業(yè)的人才盤點(diǎn)項目多為“青年干部培養(yǎng)項目”或“公開競聘項目”。
“新掌舵者”，盤點(diǎn)訴求強(qiáng)烈
除了外部環(huán)境及組織自身發(fā)展的因素，很多人才盤點(diǎn)的發(fā)起也往往是基于最樸素的需求——“新掌舵者”希望了解公司的人才現(xiàn)狀。
新上任的企業(yè)CEO、家族性企業(yè)的二代接班人、新加入的HR高管、企業(yè)兼并購后的空降管理者……這些“新掌舵者”在其新職位的適應(yīng)期，有了解企業(yè)人才現(xiàn)狀的強(qiáng)烈訴求。
在這樣的背景下，發(fā)起人才盤點(diǎn)項目，更有類似“點(diǎn)花名冊”的性質(zhì)，幫助新管理者了解企業(yè)人才現(xiàn)狀，定位同盟軍。
專業(yè)人士，成為技術(shù)支撐
調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，“沒做過，也沒有人才盤點(diǎn)計劃”的受訪企業(yè)中，43%認(rèn)為原因在于“缺乏專業(yè)人士組織和實(shí)施”。人才盤點(diǎn)是一種技術(shù)性較強(qiáng)的項目，需要專業(yè)人士來策劃、組織、控制和執(zhí)行。
總結(jié)后續(xù)的訪談內(nèi)容，理想的人才盤點(diǎn)操盤手應(yīng)該是具備復(fù)合的知識結(jié)構(gòu)，擁有良好的項目管控能力，且最好在企業(yè)內(nèi)部具備相當(dāng)影響力的專業(yè)人士。而當(dāng)企業(yè)并未擁有這樣的專業(yè)人士時，他們發(fā)起盤點(diǎn)項目的概率會降低。
圖表 人才盤點(diǎn)操盤手所需的知識技能、能力和資歷
關(guān)注4大動作，
保障盤點(diǎn)有效落地
在人才盤點(diǎn)的實(shí)施過程中，企業(yè)最為關(guān)注的是以下4個動作：明確盤點(diǎn)目標(biāo)，錨定盤點(diǎn)對象，配備盤點(diǎn)工具，落地后續(xù)應(yīng)用。
明確盤點(diǎn)目標(biāo)和錨定盤點(diǎn)對象屬于盤點(diǎn)實(shí)施前的準(zhǔn)備階段，需確定人才盤點(diǎn)的范圍、目標(biāo)、流程、產(chǎn)出物形式等，并就盤點(diǎn)對象，與參與項目的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和高管進(jìn)行溝通；在最為核心的人才評估階段，HR需要具備較強(qiáng)的專業(yè)能力，來配備多元盤點(diǎn)工具；
輸出結(jié)果后，還需緊扣目標(biāo)，對后續(xù)的落地應(yīng)用進(jìn)行專項設(shè)計。
明確盤點(diǎn)目標(biāo)
調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)人才盤點(diǎn)的3大目標(biāo)分別是摸底任用、梯隊建設(shè)和挖掘高潛。
圖表 受訪企業(yè)開展人才盤點(diǎn)的目標(biāo)
近六成企業(yè)表示，開展人才盤點(diǎn)源于領(lǐng)導(dǎo)期望了解人才全貌、摸底人才現(xiàn)狀、獲得組織的“人才賬”，為下一步的人才任用提供依據(jù)。這種“摸底類”的盤點(diǎn)，企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)主要是摸排人才現(xiàn)狀。
35%的企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)有管理層能力或數(shù)量不足，不能支撐業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，希望通過人才盤點(diǎn)建設(shè)管理層后備梯隊。而“主要為了發(fā)掘內(nèi)部高潛人才，并通過后續(xù)的培養(yǎng)動作，打造企業(yè)關(guān)鍵崗位人才庫”的企業(yè)占比也達(dá)到了三分之一。
錨定盤點(diǎn)對象
針對盤點(diǎn)對象的調(diào)研結(jié)果顯示，排在前列的均是各層級關(guān)鍵管理者，其中，多數(shù)中型企業(yè)（61%）會把中層管理者（部門經(jīng)理、總監(jiān)）作為盤點(diǎn)的主要對象。
圖表 受訪企業(yè)人才盤點(diǎn)的主要對象
企業(yè)選擇中層管理者作為盤點(diǎn)的切入口，主要源于3方面的考慮——
職責(zé)上，“承上啟下”的定位使中層管理者在整個公司結(jié)構(gòu)中起到至關(guān)重要的作用；
中高層管理人才的供應(yīng)上，外聘管理人才的成功概率并不高（一般約為35%），因此企業(yè)開始將目光更多地轉(zhuǎn)向內(nèi)部，希望更有效地識別、培養(yǎng)、晉升內(nèi)部人才，輸送至關(guān)鍵管理崗位；
產(chǎn)出效果上，聚焦中層管理者的人才管理項目，將為組織效能帶來更快速、直接的收益和后續(xù)增長。
選對盤點(diǎn)工具
從過去績效、當(dāng)前行為和未來發(fā)展?jié)摿θ笠暯蔷C合考量，能幫助組織確定盤點(diǎn)使用的工具，從而更全面、客觀、科學(xué)地實(shí)施人才盤點(diǎn)。
由中型企業(yè)的盤點(diǎn)實(shí)踐可知，績效評價、資格篩選（如業(yè)績、工齡、年齡、技能考級及資質(zhì)證書等）、直線上級打分、客觀的評價方式（如能力測試、潛力測試等）和360度評估都是較為常見的盤點(diǎn)方式。
雖然企業(yè)在盤點(diǎn)中依然最看重傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)（績效、資格）以及上級打分，但隨著國內(nèi)人才管理市場的逐漸成熟和理念的持續(xù)深入，愈來愈多的企業(yè)開始嘗試引入新的評估技術(shù)，使用線上測評工具，原因主要在于：測評相比訪談、面試等技術(shù)，效率更高，成本更低，且數(shù)據(jù)易量化，對施測者專業(yè)能力的要求也相對較低。
找準(zhǔn)落地應(yīng)用方向
調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，61%的企業(yè)把人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用在后續(xù)搭建人才池，以實(shí)現(xiàn)“需用人時，可有的放矢”。其次，另一個重要的應(yīng)用方向在于“為培養(yǎng)、發(fā)展錨定方向”。
圖表 受訪企業(yè)的人才盤點(diǎn)結(jié)果落地應(yīng)用方向
在企業(yè)實(shí)踐中，設(shè)計加速培養(yǎng)項目、針對明星人才制定IDP計劃和個性化激勵策略，都為員工發(fā)展提供了方式和方法。
在培養(yǎng)過程中，為了讓培養(yǎng)更行之有效，不單項目要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、人才現(xiàn)狀“量身定做”，各方的高度卷入也是成功的重要保障——HR部門要參與跟蹤和掌控項目，培養(yǎng)對象要全程高度卷入，且培養(yǎng)對象的領(lǐng)導(dǎo)者更要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。
因此，一個“量身定做”的培養(yǎng)項目同一個高度配合的團(tuán)體，才能算為員工發(fā)展上了“雙保險”。
把握3個要素，
致勝企業(yè)人才戰(zhàn)
結(jié)合對企業(yè)實(shí)踐的持續(xù)觀察和各項調(diào)研、訪談結(jié)果，我們將人才盤點(diǎn)項目獲得成功的核心因素總結(jié)為以下3個方面：
人員的積極卷入
作為人才盤點(diǎn)工作的主要宣貫者、推動者和監(jiān)督者，HR專業(yè)人士在推行盤點(diǎn)時需把握3個核心：
打造客觀公正的氛圍，做出公正客觀的評價；
統(tǒng)一企業(yè)人才觀和人才語言，更全面地看待人才，打破“論資排輩”和“地方保護(hù)主義”；
賦能管理者，有效傳遞理念。
人才盤點(diǎn)不是一項任務(wù)，而是基于企業(yè)人才管理理念，支撐組織戰(zhàn)略的重要手段和方法。
同時，為保障盤點(diǎn)的順利實(shí)施和有效落地應(yīng)用，獲得高管的大力支持、讓業(yè)務(wù)部門積極參與也成為項目成功的必要條件。
高管大力支持
企業(yè)高管在項目前期的充分卷入和參與，能讓他們對項目價值的理解更充分，對盤點(diǎn)結(jié)果的期待更合理，“自上而下”推動項目，保障后續(xù)的順利落地。
從操作層面來看，項目啟動前，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)與高管深度溝通，明確企業(yè)戰(zhàn)略下的人才需求，就人才盤點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成共識；高管則可以從“員工發(fā)展”的視角，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行項目價值的宣導(dǎo)，提高員工的重視度。
業(yè)務(wù)部門積極參與
為了贏得業(yè)務(wù)部門的配合，HR需要在盤點(diǎn)的多項流程中卷入業(yè)務(wù)部門——
在準(zhǔn)備階段，給業(yè)務(wù)部門做好宣貫；
在盤點(diǎn)初期，同業(yè)務(wù)部門共同制定人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施計劃等；
在執(zhí)行過程中，按照既定流程協(xié)調(diào)被盤點(diǎn)人員積極參與盤點(diǎn)和結(jié)果校準(zhǔn)討論；
后期，還需要賦能業(yè)務(wù)部門的管理者相關(guān)技術(shù)，共同推動人才盤點(diǎn)結(jié)果的落地。
流程的規(guī)范實(shí)施
戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才。只有確定基于戰(zhàn)略的人才需求，注重盤點(diǎn)人群的參與度，有效應(yīng)用盤點(diǎn)結(jié)果，才能真正為企業(yè)建立起“盤點(diǎn)基因”。
明晰業(yè)務(wù)策略，確定人才需求
人才盤點(diǎn)的首要價值是支持組織戰(zhàn)略，通過梳理人才缺口，為戰(zhàn)略任務(wù)配置合適的人力資源，解決關(guān)鍵崗位人員繼任問題，來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
在20世紀(jì)90年代初，IBM經(jīng)歷著從傳統(tǒng)硬件制造向咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的階段，新型咨詢業(yè)務(wù)對管理者提出了新要求。
因此，IBM提出了新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型——致力于成功、動員執(zhí)行、持續(xù)推動，以明確人才需求，統(tǒng)一管理者的思想和行為，為IBM的成功轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。
聚焦盤點(diǎn)人群，實(shí)施盤點(diǎn)流程
在準(zhǔn)備階段，HR需要確定盤點(diǎn)的時間范圍、目標(biāo)人群、內(nèi)容流程等，形成“工作計劃表”，并對被盤點(diǎn)人群進(jìn)行宣導(dǎo)，使其了解項目目標(biāo)、流程，降低焦慮感，提升配合度；
在評估階段，HR可以根據(jù)確定的人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計評估工具及流程，通過使用績效考核、客觀測評、360度評估、述職、面試等方式進(jìn)行綜合的人才評估，確保過程開放，結(jié)果客觀；
獲得評估數(shù)據(jù)后，HR可使用數(shù)據(jù)進(jìn)行盤點(diǎn)預(yù)分析，如產(chǎn)出初步的人才九宮格或關(guān)鍵人才分析結(jié)果。
基于此，很多企業(yè)會開展人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會，對人才進(jìn)行充分討論和校準(zhǔn)，既充分避免用人決策失誤，也能營造一種公平的用人環(huán)境和制度。
結(jié)果有效落地，后續(xù)持續(xù)追蹤
盤點(diǎn)結(jié)果的落地，可以從關(guān)鍵人才層面來設(shè)計，也可以從組織或某群體層面來設(shè)計。但無論如何，業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該是盤點(diǎn)落地的履行主體。
在為高潛人才制定IDP時，HR可以鼓勵業(yè)務(wù)部門牽頭，基于盤點(diǎn)校準(zhǔn)會上達(dá)成的共識，與員工共同制定；
制定完畢后，HR要定期追蹤回溯業(yè)務(wù)部門IDP執(zhí)行效果，并提供必要幫助。
而從群體層面來落地盤點(diǎn)結(jié)果時，HR部門可總結(jié)不同層級、序列、團(tuán)隊的人才特點(diǎn)，與企業(yè)高層一起共創(chuàng)，從組織的視角找到提升的方法，形成行動計劃并執(zhí)行。
文化的逐步建立
結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)和訪談，我們發(fā)現(xiàn)，“成熟的文化價值觀”“開放的文化氛圍”更有助于盤點(diǎn)項目的成功實(shí)施。
開放性文化建設(shè)不是一蹴而就的，但是千里之行，始于足下。
阿里巴巴從創(chuàng)業(yè)之初就開始關(guān)注人才，逐步形成了成熟的人才盤點(diǎn)機(jī)制，如今，每年人才盤點(diǎn)會在公司戰(zhàn)略會議中占據(jù)重要一席。
奈飛鼓勵打造開放坦誠的文化，從高管出發(fā)，自上而下地推廣透明反饋，例如讓高管團(tuán)隊在會議中做“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)，自上而下樹立起坦誠的榜樣，要求所有領(lǐng)導(dǎo)者不斷分享反饋，從而打造開放坦誠的文化氛圍。
“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)
在練習(xí)中，每個人都要告訴一名同事3件事：一件他應(yīng)該做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。
練習(xí)后，高管回到各自部門，將練習(xí)中大家說的內(nèi)容告訴部門成員。
來源：《奈飛文化手冊》
隨著開放文化的逐步建立，人才盤點(diǎn)的土壤也會愈加深厚，以滋養(yǎng)組織能力進(jìn)一步提升，更強(qiáng)有力地支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
在仰賴管理效能的組織中，人才盤點(diǎn)是業(yè)務(wù)增長和組織發(fā)展的剛性需求，它推動管理意識和管理成熟度的螺旋上升，同時驅(qū)動了關(guān)鍵人才隊伍的優(yōu)化迭代。
邁入2020，新冠疫情給企業(yè)的生存、發(fā)展增加了一個巨大的變數(shù)。當(dāng)前，保現(xiàn)金流、練內(nèi)功一定是每個企業(yè)不可或缺的主題，疫情期間，人才盤點(diǎn)的指向性、做法亦有變化。
在危與機(jī)的轉(zhuǎn)換中，敏捷型組織構(gòu)建、文化價值觀的提煉及重塑、流程變革、組織能力打造等都是組織管理的聚焦點(diǎn)，而人才盤點(diǎn)的成果，就是落地組織變革的有力支撐。祝愿所有的企業(yè)有智慧、有作為、有運(yùn)氣，凝聚人心，共克時艱。
本文來源于《培訓(xùn)》雜志2020年6月刊。文章僅代表作者個人觀點(diǎn)，不代表“培訓(xùn)雜志”立場。
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