任何看似偶然成功或失敗的背后，可能都有其必然的規(guī)律!筆者十年關(guān)注酒類行業(yè)，目睹不少有代表性的經(jīng)銷商崛起和沒落，羅列八大經(jīng)典案例，也許能對(duì)后來的經(jīng)銷商有所借鑒(有些經(jīng)銷商非常知名，有些是筆者的朋友，故隱去真實(shí)姓名)。
案例一：觀念保守，拒絕改變
1990年代初，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，張總開始經(jīng)營省內(nèi)的一家啤酒品牌。轉(zhuǎn)眼十年過去，啤酒廠成為了全省絕對(duì)的領(lǐng)先企業(yè)，張總也成了啤酒廠最大的客戶。由小批發(fā)商變成資產(chǎn)過千萬的大經(jīng)銷商，不但在廠家享受著特別的尊重，而且享受著大客戶的特別優(yōu)惠，分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋周邊幾個(gè)地市。然而，隨著啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，中低檔啤酒利潤越來越低，甚至虧損經(jīng)營。于是廠方開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，主推中高檔產(chǎn)品，并要求經(jīng)銷商規(guī)范化管理，操作酒店終端。由于張總不愿意接受廠家新的經(jīng)營思路，不愿改變?cè)械牟僮髂Ｊ?，失去了中高檔啤酒的經(jīng)銷權(quán)。很快，啤酒廠新推的中高檔啤酒開始暢銷，一家名不見經(jīng)傳的中小型經(jīng)銷商由此迅速崛起，并以較高的利潤空間讓張總的分銷商紛紛倒戈。從此，張總的經(jīng)營每況愈下。
簡析：這一類經(jīng)銷商往往在特定的歷史條件下，由于市場(chǎng)競(jìng)爭不太激烈，依托某一個(gè)企業(yè)和品牌，從而獲得穩(wěn)定發(fā)展。他們的品牌忠誠度雖然很高，卻過度依賴廠家，很少關(guān)注市場(chǎng)的變化，因而形成了固定的操作模式，難以改變。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化、當(dāng)廠家經(jīng)營理念和操作模式發(fā)生變化時(shí)，他們就很難適應(yīng)，最終被市場(chǎng)所淘汰。
案例二：思路不清，品牌雜亂
李總從業(yè)近十年，僅送貨車就有二十幾輛，曾經(jīng)是當(dāng)?shù)刈畲蟮木扑砩?，是廠家必爭的經(jīng)銷商。用李總的話說，“當(dāng)時(shí)每天接待廠方代方都忙不過來”。有的廠家為了進(jìn)入該市場(chǎng)，不惜給李總非常優(yōu)厚的支持。李總認(rèn)為，現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)，多一個(gè)產(chǎn)品總會(huì)多一份利潤，況且廠家的支持這么大，市場(chǎng)做不起來也沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。于是，經(jīng)營的產(chǎn)品越來越多，精力也越來越分散，服務(wù)質(zhì)量下降，不溫不火的新產(chǎn)品挫傷了業(yè)務(wù)員和分銷通路的積極性。而且，由于代理了競(jìng)爭性品牌，原本緊密合作的廠家開始減小了對(duì)李總的支持力度，導(dǎo)致主力產(chǎn)品銷量下滑。最終，隨著一些新型經(jīng)銷商的崛起，強(qiáng)勢(shì)品牌的廠家紛紛轉(zhuǎn)移目標(biāo)。因此，李總漸漸僅有一些小品牌的代理權(quán)，而暢銷品牌只有從別的總經(jīng)銷商手里拿貨了。
簡析：經(jīng)營思路不清晰，對(duì)所經(jīng)營的品牌和合作的企業(yè)，沒有清晰的營銷規(guī)劃，不看市場(chǎng)，只看廠家的支持，產(chǎn)品線求大求全，卻沒有集中精力經(jīng)營主力產(chǎn)品，是導(dǎo)致傳統(tǒng)型經(jīng)銷商走向沒落的又一個(gè)重要原因。我們發(fā)現(xiàn)，很多發(fā)展迅速的新型經(jīng)銷商都是依托一兩支主力產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的互補(bǔ)功能。而生意平平的傳統(tǒng)型經(jīng)銷商，往往是產(chǎn)品應(yīng)有盡有，雜亂無章。
案例三：流通為主，沒有終端
徐總在酒水界小有名氣，以膽子大、腦子活、公關(guān)能力強(qiáng)而著稱。90年代中期，很多白酒企業(yè)實(shí)施了大客戶政策(即量大返點(diǎn)大，保護(hù)大客戶)。徐總以其超人的眼光和膽魄，投入巨額資金，拿到了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最暢銷的幾個(gè)白酒品牌的代理權(quán)，并準(zhǔn)確把握廠家的返利政策，大膽放價(jià)，成為名副其實(shí)的大客戶，其網(wǎng)絡(luò)遍及全國。很多中小型客戶甚至不到廠家提貨，而直接與徐總交易，徐總可謂是名嘈一時(shí)。1990年代末，隨著終端競(jìng)爭加劇，廠家不得不將通路重心下移，紛紛取消大戶，而采取小區(qū)域獨(dú)家代理。徐總所謂的全國性網(wǎng)絡(luò)似乎一夜之間就被瓦解，推廣的新產(chǎn)品也接連失敗。經(jīng)過調(diào)研我們才發(fā)現(xiàn)，徐總在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋率幾乎為零!最終徐總將經(jīng)營轉(zhuǎn)向地產(chǎn)行業(yè)，逐步退出了流通業(yè)。
簡析：大流通商也是階段性的產(chǎn)物。對(duì)于剛剛市場(chǎng)化的廠家而言，市場(chǎng)管理能力弱，需要借助經(jīng)銷商的資金和市場(chǎng)適應(yīng)能力?？墒?，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境的變化，廠家的市場(chǎng)管理能力逐步加強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)扁平化是必然趨勢(shì)。無論是廠家還是商家，決定市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的無非是品牌和網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于大流通商而言，品牌是屬于廠家的，而所謂的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)會(huì)被廠家收編，如果不能在區(qū)域市場(chǎng)擁有終端網(wǎng)絡(luò)的掌控權(quán)，被淘汰是遲早的事。
案例四：缺乏合作意識(shí)，過于迷信網(wǎng)絡(luò)
劉總1996年就開始實(shí)施公司化管理，規(guī)范運(yùn)作酒店終端，以管理嚴(yán)格、執(zhí)行力強(qiáng)而著稱。其酒店網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控力無人能及，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可謂是一枝獨(dú)秀。
隨著兩支品牌連續(xù)運(yùn)作成功，劉總對(duì)自己的市場(chǎng)運(yùn)作能力非常自信，和廠家的合作也就變得非常強(qiáng)勢(shì)，所以要求廠家的市場(chǎng)投入和市場(chǎng)操作思路都要聽自己的。1999年，由于廠家沒有滿足其要求，劉總便放棄了其暢銷的成熟性白酒品牌經(jīng)銷權(quán)。另外，當(dāng)時(shí)處于快速成長期的一個(gè)中高檔白酒品牌，主動(dòng)找到劉總請(qǐng)求其總經(jīng)銷，雙方卻因?yàn)槭袌?chǎng)支持問題分歧過大而沒有合作成功，劉總拱手將經(jīng)銷權(quán)讓給了另外一家經(jīng)銷商。一年以后，在廠家的大力支持下，另一家經(jīng)銷商依托這支強(qiáng)勢(shì)品牌的迅猛發(fā)展，酒店網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)迅速超過了劉總。
簡析：成大事者，須有開放心態(tài)和合作意識(shí)?，F(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭，不單單是網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭，而是品牌的競(jìng)爭和企業(yè)之間綜合實(shí)力的競(jìng)爭。任何一個(gè)市場(chǎng)，單純地依靠廠家或者是單純地依靠經(jīng)銷商都很難長治久安，只有廠商之間良好地合作，才能取得真正的成功。對(duì)于經(jīng)銷商而言，強(qiáng)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)更需要強(qiáng)勢(shì)的品牌支撐，否則，網(wǎng)絡(luò)也會(huì)變成無源之渠。因此，善于分析市場(chǎng)，培養(yǎng)敏銳的洞察力，抓住具有強(qiáng)勁增長潛力的品牌，是經(jīng)銷商強(qiáng)者恒強(qiáng)的必由之路。缺乏合作心態(tài)，動(dòng)輒試圖挾網(wǎng)絡(luò)而令廠家，必然會(huì)失去良好的合作伙伴，最終走向沒落。
案例五：財(cái)務(wù)失控、資金黑洞
溫總是名副其實(shí)的創(chuàng)新型經(jīng)銷商，公司代理數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有建全的直銷隊(duì)伍，1998年的銷售額就過億元。溫總雄心勃勃，加大擴(kuò)張速度。重金聘請(qǐng)營銷顧問，籌劃建立全國的經(jīng)銷商聯(lián)盟，形成遍布全國的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)與廠家談判的能力。然而，1999年，由于啤酒廠突然催還180萬欠款，溫總才發(fā)現(xiàn)資金鏈斷裂，公司竟然一夜之間倒閉。
事情的經(jīng)過是這樣的：當(dāng)時(shí)，雖然溫總欠啤酒廠180萬，但按照承諾，僅幾家白酒廠應(yīng)給溫總的返利就超過千萬，而且?guī)っ娴牧鲃?dòng)資金一直維持在100萬以上。按照常理，應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)太大的財(cái)務(wù)危機(jī)?？墒牵捎谄【茝S當(dāng)下?lián)Q領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)需要清算，所以立即就要收回欠款，而溫總由啤酒廠前任領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)保的欠款期限已近兩年，因此幾乎沒有回旋余地!白酒廠的返利結(jié)算也不可能短期內(nèi)兌現(xiàn)。另外，溫總的愛人當(dāng)時(shí)管財(cái)務(wù)，在沒有經(jīng)過溫總的同意，就將近百萬的流動(dòng)資金借給其弟用于短期周轉(zhuǎn)，最后才導(dǎo)致一時(shí)拿不出現(xiàn)金。
簡析：這雖然是特例，但是，實(shí)際上不少傳統(tǒng)經(jīng)銷商做大以后仍延續(xù)創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理習(xí)慣：財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，缺乏必要地投資分析、成本核算和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等流程。這樣既不利于提高其經(jīng)營管理水平，也容易造成市場(chǎng)投入的浪費(fèi)，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，造成滅頂之災(zāi)。
案例六：選錯(cuò)廠家，投資失誤
張總為人豪爽，做事也很有魄力，前幾年通過做流通完成了資本積累，一直想運(yùn)作一支終端產(chǎn)品，建立終端網(wǎng)絡(luò)，再上一個(gè)臺(tái)階。這時(shí)，一個(gè)名酒廠的業(yè)務(wù)經(jīng)理恰好找上門來，介紹廠家主推的一支新產(chǎn)品，愿意全力配合張總運(yùn)作終端。有了共同的切入點(diǎn)，雙方很快就達(dá)成了協(xié)議。張總滿腔熱情地投入到了新產(chǎn)品的運(yùn)作中，建立直銷隊(duì)伍，不惜成本地投入，并墊付終端費(fèi)用和廣告費(fèi)用。經(jīng)過半年的艱苦努力，市場(chǎng)漸有起色，終端補(bǔ)貨越來越多，分銷商也開始啟動(dòng)。這時(shí)候，一批外地的產(chǎn)品忽然低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)，造成分銷商紛紛抱怨，酒店終端甚至干脆拒絕結(jié)算貨款。張總心急如焚，一日無數(shù)傳真，竟發(fā)現(xiàn)廠家對(duì)市場(chǎng)管理束手無策!辛辛苦苦打拼下來的市場(chǎng)毀于一旦!這一次，張總遭受的不僅是巨大的資金虧損，精神的打擊讓更是讓他一蹶不振!
簡析：選擇品牌本身就蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商喜歡憑經(jīng)驗(yàn)選擇品牌，對(duì)企業(yè)管理水平、市場(chǎng)操作思路、成熟市場(chǎng)的運(yùn)作特點(diǎn)缺乏深入全面地了解，且不重視規(guī)范的合同約束，輕信廠方營銷人員的口頭承諾，都將給后期的市場(chǎng)運(yùn)作留下較大隱患。
案例七：多元發(fā)展、投資分散
1999年前后，李總接連代理了兩個(gè)中高檔啤酒品牌，取得了巨大的成功，挖到了第一桶金，公司得到迅速發(fā)展。2000年，李總又代理了一支產(chǎn)品力較強(qiáng)的中高檔白酒品牌，廠家也全面配合做終端。進(jìn)入八月份，經(jīng)過半年多的運(yùn)作，日銷量已經(jīng)突破30箱，業(yè)務(wù)人員信心十足?？墒?，正在這個(gè)節(jié)骨眼上，李總的資金卻嚴(yán)重不足，酒店壓款壓帳越來越多。要不斷墊付市場(chǎng)投入，還要進(jìn)貨保證安全庫存，李總能想的辦法都想了，資金還是跟不上。李總便將希望寄托在廠家的支持上，經(jīng)過反復(fù)努力也沒有結(jié)果。于是李總只有收縮酒店終端，加強(qiáng)現(xiàn)金回籠，這當(dāng)然阻礙了市場(chǎng)發(fā)展。最終，廠家取消了李總的經(jīng)銷權(quán)，即將成熟的市場(chǎng)易手他人。進(jìn)入春節(jié)，隨著這一品牌的暢銷，中途接手的經(jīng)銷商純利潤突破500萬。
后來了解，接手白酒品牌的時(shí)候，李總的資金非常充裕。由于當(dāng)時(shí)對(duì)整體市場(chǎng)的資金需求估計(jì)不足，李總便和朋友合伙投資搞一個(gè)非常看好的旅游地產(chǎn)開發(fā)，當(dāng)市場(chǎng)處于快速成長期，出現(xiàn)資金缺口的時(shí)候，想撤回資金已經(jīng)不可能了。
簡析：中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，作為先富起來的經(jīng)銷商而言，面臨著很多賺錢的機(jī)遇。很多經(jīng)銷商由于投資分散，精力分散，導(dǎo)致其擅長的業(yè)務(wù)疏于管理，失去了核心競(jìng)爭能力，而走向衰退。
案例八：管理不善、用人不當(dāng)
黃總是個(gè)甩手掌柜，業(yè)務(wù)一直由副總帶領(lǐng)兩名業(yè)務(wù)主管操作市場(chǎng)。黃總對(duì)多年追隨自己的業(yè)務(wù)骨干非常信任，因此沒有建立規(guī)范的管理體系和終端檢查制度，業(yè)務(wù)方面的事情，基本是業(yè)務(wù)副總說了算。直到有一天，黃總在運(yùn)作一支新品牌時(shí)，廠家終端管理的要求非常嚴(yán)格，但黃總發(fā)現(xiàn)其很多的銷售政策根本執(zhí)行不下去，業(yè)務(wù)人員反映是廠方思路不適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。而廠家協(xié)助黃總在進(jìn)行終端調(diào)研以后，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的工作浮于表面，終端執(zhí)行力存在很多空白，有些政策根本沒有投入到目標(biāo)酒店，而是被業(yè)務(wù)人員送了人情。當(dāng)黃總試圖加強(qiáng)整頓的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)終端貨款大部分掌握在原有業(yè)務(wù)人員手中，處理業(yè)務(wù)人員有可能造成較大的壞賬風(fēng)險(xiǎn)，黃總束手無策！最終，原有的幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干集體離開了黃總，并利用原有的網(wǎng)絡(luò)另起爐灶。
簡析：對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，管理往往是其發(fā)展的最大瓶頸。黃總是敢于用人，卻由于沒有相應(yīng)的管理和監(jiān)督機(jī)制，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部出現(xiàn)的一些問題，導(dǎo)致積重難返，形成巨大的危機(jī)。甚至更有些經(jīng)銷商要么不敢用人，要么用人唯親，生意已經(jīng)翻了幾十倍，管理生意的卻仍然是家里的幾個(gè)人，其發(fā)展的瓶頸當(dāng)然難以突破。
綜上案例，可以預(yù)見，隨著酒類行業(yè)的品牌集中度越來越高，經(jīng)銷商的集中度也會(huì)越來越高。有人感言，經(jīng)銷商的整合速度甚至快于品牌!這意味著，經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭不僅是網(wǎng)絡(luò)覆蓋的競(jìng)爭，也不僅是短期盈利能力的競(jìng)爭，而是戰(zhàn)略規(guī)劃能力、決策能力、公司運(yùn)營能力、資源整合能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的競(jìng)爭。
洗牌遠(yuǎn)沒有結(jié)束，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱是必然趨勢(shì)。同時(shí)，通路業(yè)態(tài)的變化必將催化經(jīng)銷商盈利模式的變化，跨行業(yè)資本和先進(jìn)理念也不可避免地介入通路行業(yè)。因此，筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商更需要思考的是十年以后的生意在哪里？面對(duì)變化，也許唯一不變的就是持續(xù)變革!
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