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績效棱柱模型簡介

績效棱柱模型三個(gè)基本前提

　　績效棱柱模型三個(gè)基本前提在績效棱柱這一績效管理框架中起著支撐作用。

　　首先，對(duì)于組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個(gè)或兩個(gè)利益相關(guān)者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

　　第二，如果一個(gè)組織想將真正的價(jià)值傳送給股東的話，那么它的戰(zhàn)略、流程及能力就必須進(jìn)行整合。

　　第三，組織及他們的利益相關(guān)者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到它們之間的關(guān)系是互惠的，如果利益相關(guān)者期望得到一些利益的話，他們也應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)自己的力量。 績效棱柱展示的是全面的績效衡量結(jié)構(gòu)，它是建立在那些已經(jīng)存在，并且在一直尋求彌補(bǔ)其不足的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，為我們洞察公司績效管理的真正難題和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)提供了一個(gè)有效的、全面的框架。

績效棱柱相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)關(guān)鍵因素

　　利益相關(guān)主體滿意：誰是我們的主要利益相關(guān)者？他們的愿望和要求是什么？

　　組織戰(zhàn)略：我們應(yīng)該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關(guān)者的需求同時(shí)也滿足我們自己的要求呢？

　　業(yè)務(wù)流程：我們需要什么樣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程才能執(zhí)行我們的戰(zhàn)略？

　　組織能力：我們需要什么樣的能力才能開展和改善組織業(yè)務(wù)流程？

　　利益相關(guān)主體的貢獻(xiàn)：為了培育和發(fā)展組織能力，我們需要利益相關(guān)主體為我們做出這樣的貢獻(xiàn)。

案例:企業(yè)戰(zhàn)略績效測量之我見

　　1．企業(yè)戰(zhàn)略績效測量主體的確定

　　隨著企業(yè)治理理論由委托代理理論向利益相關(guān)者理論演進(jìn)，企業(yè)績效測量主體也由二元測量主體逐步向多元測量主體發(fā)展。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)本質(zhì)是利益相關(guān)者的專用性投資締結(jié)的合約網(wǎng)絡(luò)。各要素所有者都向企業(yè)投入了專用性資產(chǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也承擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，所以他們必須有平等的機(jī)會(huì)分享企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，都有測量企業(yè)績效的動(dòng)力。因此，在共同治理的邏輯下，測量主體數(shù)量N應(yīng)擴(kuò)展到包括股東、政府(定規(guī)者)、供應(yīng)商、社區(qū)、競爭者等在內(nèi)的眾多利益集團(tuán)。然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主體維數(shù)原則，當(dāng)N=I，測量主體太少，未能有效發(fā)揮其他測量主體的積極性，從而造成社會(huì)凈福利損失；當(dāng)時(shí)，權(quán)益主體的范圍又過于寬泛，其承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任過于繁雜，難以在實(shí)踐中操作。而至于誰是關(guān)鍵利益相關(guān)者，就得依據(jù)要素所有者提供的專用性資產(chǎn)重要程度、談判能力以及它們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的大小來判斷。股東為企業(yè)投入權(quán)益資本，擁有重大決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，面臨著企業(yè)虧損、倒閉的風(fēng)險(xiǎn)；債權(quán)人投入債務(wù)資本，通過相機(jī)治理機(jī)制對(duì)企業(yè)行為施加影響和約束，但存在著收不回本息的風(fēng)險(xiǎn)；政府提供“公共環(huán)境資本”，影響企業(yè)經(jīng)營決策，也承擔(dān)稅收減少和企業(yè)違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)；員工投入人力資本，享有財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，也要承擔(dān)報(bào)酬減少和失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；顧客為企業(yè)提供了現(xiàn)金和利潤，也存在需求無法及時(shí)、有效地得到滿足的風(fēng)險(xiǎn)。因此，股東、債權(quán)人、政府、員工和顧客應(yīng)成為戰(zhàn)略績效測量主體的五個(gè)維度。

　　(1)績效測量邏輯起點(diǎn)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。當(dāng)前許多學(xué)者普遍認(rèn)為戰(zhàn)略是績效測量的起點(diǎn)，而在績效棱柱模型下，績效測量的起點(diǎn)是利益相關(guān)者的需求(誰是組織的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求是什么)，即為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。利益相關(guān)者理論從戰(zhàn)略視角強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是，首先考慮其所有重要的利益相關(guān)者并盡可能滿足他們的需求，其次考慮利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)(企業(yè)要從利益相關(guān)者那里獲得什么)、戰(zhàn)略(企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略才能滿足利益相關(guān)者的需求，同時(shí)也滿足自己的需求)、流程(企業(yè)怎樣才能執(zhí)行自己制定的戰(zhàn)略)和能力(企業(yè)需要具備什么樣的能力來運(yùn)行這些流程)。它們形成績效三棱柱的五個(gè)維度，彼此之間相互作用、相互聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，這五個(gè)內(nèi)在聯(lián)系緊湊的縱向維度分別對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略績效測量主體設(shè)置可描述的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，從而構(gòu)建一個(gè)以利益相關(guān)者價(jià)值最大化為目標(biāo)、具有戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的完整的績效測量框架。

　　(2)KPI遴選原則,建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是評(píng)估和測量客體績效的關(guān)鍵。選取KPI時(shí)應(yīng)遵循SMART原則：

• 具體的，即指標(biāo)的選取是針對(duì)戰(zhàn)略、流程、能力等某一特定目標(biāo)的，是明確的而非抽象的，可以統(tǒng)一測量主體對(duì)每一個(gè)KPI的理解；

• 可衡量的，即KPI或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些KPI的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，可以通過KPI來測量利益相關(guān)者需求的滿足程度以及利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度；

• 可實(shí)現(xiàn)的，指KPI在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)當(dāng)避免確定過高或過低的目標(biāo)水平；

• 現(xiàn)實(shí)的，指KPI應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略、流程等高度相關(guān)，是可以證明和觀察得到的，不是假設(shè)的；

• 有時(shí)限的，指KPI的設(shè)定有一定的期限。由企業(yè)和各利益相關(guān)者組成的系統(tǒng)是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，其遠(yuǎn)離平衡態(tài)，因此需要及時(shí)對(duì)測量指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，而績效測量標(biāo)準(zhǔn)尤其是非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)也不會(huì)是靜止不變的。

　　(3)KPI體系,根據(jù)SMART原則，對(duì)于每一個(gè)測量主體，筆者從利益相關(guān)者需求、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力五個(gè)維度分別設(shè)置相應(yīng)的KPI，以考核組織績效。

　　戰(zhàn)略績效測量指標(biāo)表

　　(4)運(yùn)用,例如從客戶的視角，通過客戶滿意度、客戶投訴率可以反映客戶的愿望和要求的實(shí)現(xiàn)程度，通過客戶忠誠度、客戶利潤率、客戶的信用狀況來測量客戶的貢獻(xiàn)狀況，用市場占有率、新客戶獲得率、客戶保持率來明確所要采取的戰(zhàn)略能夠給利益相關(guān)者創(chuàng)造的價(jià)值，用產(chǎn)品交貨及時(shí)率、產(chǎn)品合格率、售后服務(wù)率考察企業(yè)流程的效率和效果，用需求與能力對(duì)比水平、客戶交易契約履約率衡量企業(yè)的營運(yùn)能力。這些指標(biāo)之間關(guān)系明確、相互匹配、相互作用、環(huán)環(huán)相扣，形成因果關(guān)系鏈，可以促使經(jīng)營者滿足企業(yè)在戰(zhàn)略管理環(huán)境下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、改進(jìn)企業(yè)流程、提高企業(yè)運(yùn)作能力的需求，從而提高企業(yè)的競爭能力。